Appunti programmazione e controllo (6 cfu)

Appunti di programmazione e controllo

Informazioni generali

A.A. 2020/2021

87034 - 6 CFU (Moduli 1 e 2)

Prof. Cristiana Cattaneo

Materiali di studio

• Testo: Cattaneo, Contrafatto “Programmazione e controllo, principi e applicazioni” – McGraw Hill 2020
• Slides in e-learning
• Testimonianze aziendali (registrate e caricate in e-learning)
• Tutorati (con matricole pari)

Esame

Solo prova intermedia 26 novembre 2020 (6 CFU) con verbalizzazione a gennaio (iscriversi all’appello!!!!)

Obiettivo del corso

Acquisire concetti e strumenti per progettare, implementare ed utilizzare il controllo di gestione in azienda. Orientamento alla misurazione e ai fini decisionali (strumento manageriale). Focalizzazione sui costi, loro misurazione ed utilizzo.

Evoluzione delle imprese

In passato le aziende erano essenzialmente dei trasformatori (input, trasformazione, output). L’idea era che, nel tempo, i volumi tendenzialmente aumentassero: un buon prodotto messo sul mercato trovava sempre qualcuno disposto ad acquistarlo. Oggi un’azienda ha un’attenzione focalizzata non solo internamente, ma anche fuori dal contesto aziendale: il centro diventano le esigenze del mercato (aspettative, bisogni, richieste), non è più vero che semplicemente mettendo prodotti sul mercato si troveranno persone che lo acquisteranno. Oggi ci si chiede quindi non più solo come realizzare un buon prodotto, ma anche quale strategia seguire per sopravvivere e vincere nel mercato. I bisogni, quindi, non sono più solo di ottimizzazione all’interno dell’azienda, ma anche all’esterno (attenzione al cliente).

Concetto di controllo di gestione

Il significato del termine controllo segue due logiche: una logica di controllo in senso stretto (verificare, dominare, limitare…) e una logica intesa come pilotare, governare, guidare. Sono le due dimensioni del controllo di gestione: accertamento e strumento di guida dell’azienda. Quindi controllare un’azienda significa guidare le decisioni verso obiettivi definiti. Si tratta di uno strumento che consente di mantenere una certa direzione (spesso si usa la metafora del navigatore o della bussola), segnalando se si sta percorrendo la strada giusta per raggiungere quegli obiettivi ed eventualmente correggendola.

Come progettare un sistema di controllo di gestione

È importante sapere che ogni azienda ha il proprio sistema di controllo, il più adatto per lei, ma non necessariamente per un’altra azienda. Non esiste un modello di sistema di controllo ottimale, perciò quello che si può studiare sono le variabili importanti nella costruzione di un sistema di controllo di gestione: prima mi chiedo quali informazioni mi deve dare il sistema, poi scelgo quello più adatto alle mie esigenze.

Il modello di Amigoni

• A) Analisi delle caratteristiche d’impresa e di ambiente
• B) Identificazione delle variabili chiave da controllare
• C) Definizione delle caratteristiche del sistema di controllo
• D) Scelta degli strumenti (notiamo che è l’ultimo step)

A) Analisi delle caratteristiche d’impresa e di ambiente

Ogni impresa necessita di sistemi di controllo, anche quelle piccole, perché possono essere estremamente complesse. La prima valutazione riguarda quindi la complessità d’impresa, che si riferisce a diversi elementi. Un’altra valutazione riguarda il dinamismo e la discontinuità d’impresa e di ambiente. L’ambiente può essere:

• Stazionario: andamento omogeneo nel tempo
• Dinamico: andamento variabile nel tempo, ma con un’unica direzione
• Discontinuo: difficoltà a mantenere un’unica direzione di andamento

Un primo modo per capire l’ambiente è il sistema delle 5 forze di Porter: un’azienda si trova in un sistema competitivo caratterizzato da concorrenti, fornitori e clienti, entranti potenziali e prodotti sostitutivi. Bisogna quindi valutare il grado di rivalità tra le imprese esistenti, il potere contrattuale di fornitori e clienti rispetto all’azienda (se è forte, è importante monitorare la relazione con questi), l’esistenza di barriere all’entrata (che favoriscono o impediscono l’entrata di altre imprese che potrebbero costituire una minaccia) e capire se ci possono essere prodotti sostitutivi (e che quindi possono essere pienamente sostitutivi al mio prodotto).

All’aumentare della complessità, è necessario integrare le informazioni (complessità e caratteristiche ambiente).

B) Variabili chiave da controllare

Le variabili chiave da controllare sono le determinanti dei fattori critici di successo, ossia quelli che fanno la differenza, cioè determinano successo o insuccesso dell’azienda in un certo mercato. Sono fattori parzialmente di mercato, sono fattori individuali, della singola azienda. Ognuna ha i propri fattori critici di successo che la differenziano dalle altre.

• Preferenze del target di consumatori
• Caratteristiche del processo di acquisto
• Dimensioni del mercato
• Minacce da prodotti sostitutivi
• Caratteristiche della tecnologia
• Caratteristiche dei fornitori
• Vincoli politico-amministrativi

Si possono avere tanti o pochi fattori critici di successo, eccellere su più fronti è sempre più difficile, ma tali fattori vanno sempre monitorati, perché se nel mercato avere una certa immagine è fondamentale, bisogna prestare attenzione a non penalizzarla.

Indicatori di successo reddituale

• ROI (ritorno sul capitale investito)
• Reddito operativo/fatturato
• Margine di contribuzione/fatturato
• Tasso di rigiro del capitale investito
• Tasso di rigiro del circolante
• Parametri di costo rispetto ai concorrenti
• Fatturato per addetto

Indicatori di successo competitivo

• Quota di mercato
• Quota di mercato relativa
• Grado di copertura
• Grado di penetrazione
• Confronto tra fluttuazioni generali e aziendali della domanda
• Qualità dei clienti
• Potere contrattuale con clienti e fornitori

C) Caratteristiche del sistema di controllo

1. Articolazione: numerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economico-finanziarie. Decido quale è la dimensione rilevante e decido il grado di dettaglio.
2. Rilevanza: tipologia delle aggregazioni e loro connessione con l’attività decisionale dei diversi organi (cosa è rilevante).
3. Selettività: rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti.
4. Orientamento: tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni (orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro).
5. Responsabilizzazione formale: numerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse aree di responsabilità.
6. Rigidità procedurale: grado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche formali del sistema. Posso prevedere un sistema di controllo più o meno burocratico (molto rigido) o più flessibile.
7. Stile di controllo: tipologia di impiego della gestione per obiettivi economico-finanziari. Controllo punitivo, collaborativo, etc.
8. Prontezza: intervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno d’ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari. Si è disposti a tollerare una minima imprecisione pur di ricevere il prima possibile le informazioni per poter prendere decisioni.

D) Scelta degli strumenti

La scelta degli strumenti del controllo di gestione costituisce l’ultimo step, perché dipende da ciò che è necessario misurare (a seconda della complessità strutturale dell’impresa e della complessità ambientale). Il rischio è di avere strumenti sofisticati che in realtà non servono a quell’impresa: il beneficio che il sistema porta all’impresa dev’essere superiore ai costi che questa sostiene per l’implementazione.

La dimensione organizzativa del controllo di gestione

La struttura del sistema di controllo di gestione. I sistemi di controllo sono legati alla struttura organizzativa (assegnazione delle responsabilità), alla struttura tecnico-contabile ed al processo (come funziona nell’azienda il sistema di controllo). Inoltre, i sistemi di controllo sono come sistemi produttivi, in quanto hanno un input e un output.

Gli input sono:

• Fattori organizzativi (organigramma)
• Fattori umani (relazioni tra le persone)
• Fattori sociali (meccanismi che condizionano le relazioni tra gli individui)

Gli output sono:

• Efficienza direzionale (efficienza decisionale)
• Motivazione (le persone sono motivate)
• Morale (le persone lavorano per un unico obiettivo)

Struttura organizzativa

Riguarda la trasposizione delle responsabilità organizzative nell’ambito economico-finanziario.

Struttura tecnico-contabile

È rappresentata da tutta la strumentazione utilizzata per il funzionamento del sistema da un punto di vista di “contabilità di controllo” (contabilità generale, analitica, budget, analisi degli scostamenti, etc.).

Processo di controllo

Fase in cui gli obiettivi prefissati derivanti dalla programmazione vengono confrontati con i dati effettivi.

Controllo di gestione ed esigenze organizzative

Il controllo di gestione non è solo l’insieme di tecniche specifiche, ma è la scelta di una politica aziendale che risponde ad esigenze organizzative:

• Chiarire obiettivi specifici ai responsabili: non è possibile aspettarsi qualcosa dalle persone se tali aspettative non vengono loro comunicate.
• Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di delega.
• Dare un significato “motivante” alle responsabilità presidiate: esistono benefici che consentono di unire all’obiettivo un premio.
• Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management.
• Riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle (coordinamento).
• Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulle capacità di elaborare e valutare particolari classi di informazioni.
• Essere valutati “anche” su responsabilità e risultati oggettivi.

Controllo direzionale e controllo operativo

Il controllo direzionale è anche detto controllo manageriale ed è diverso dal controllo operativo. I punti più importanti sono i seguenti. Il controllo direzionale va ad analizzare un’operazione complessiva, mentre il controllo operativo analizza un unico compito, come ad esempio la misurazione dei pezzi difettosi di un prodotto. Nel controllo direzionale sono coinvolti i dirigenti/manager e devono avere una funzione persuasiva, cioè usare anche la psicologia sociale per coinvolgere, motivare, portare una condivisione degli obiettivi: oggi, chi fa controllo di gestione non deve avere solo competenze a livello di numeri, ma deve anche essere capace a relazionarsi con altri individui. Nel controllo operativo i soggetti coinvolti sono i capireparto o nessuno (es. c’è una macchina che si occupa del controllo dei pezzi difettosi), quindi non c’è un’interazione diretta tra soggetti.

Le priorità del controllo di gestione

A seconda del livello di complessità strategica ed organizzativa, il sistema di controllo della gestione ha diverse priorità. Se ci troviamo in una situazione di bassa complessità organizzativa e bassa complessità strategica, la priorità è quella di verificare, ossia accertarsi che ciò che era stato ipotizzato si sia realizzato (es. ipotizzavo di vendere oggi x prodotti e li ho effettivamente venduti). Questo si riferisce ad obiettivi semplici e numericamente pochi.

Se abbiamo una maggior complessità organizzativa, l’esigenza è di integrare, ossia “spezzare” le informazioni della contabilità generale (ad esempio per prodotto) e poi riaggregarle (metterle insieme per comprenderle meglio).

Se invece abbiamo una maggior complessità strategica, la priorità è quella di interpretare le informazioni, ossia trarre delle riflessioni per orientarmi nel mercato (quindi la differenza rispetto alla priorità precedente è che le informazioni sono esterne). Se ho alta complessità strategica ed organizzativa, la priorità è quella di orientare l’azienda, cioè capire cosa e dove vale la pena vendere. Quindi ciò ci fa comprendere che i sistemi di controllo cambiano nel tempo e nei contesti all’interno della stessa azienda, perché nel tempo cambiano le priorità di quest’ultima.

Questi elementi della matrice si collegano a:

• Sistema di controllo
• Struttura: aree di risultato (cosa misuriamo), strumenti e meccanismi (cosa ci serve), tipologie di misure (che tipo di misure facciamo – economico finanziarie, per unità di misura…)
• Processo: stile del controllo, attori (chi è coinvolto nel controllo), ciclo del controllo (quanto spesso pervengono le informazioni necessarie al controllo, ad es. ogni settimana, ogni giorno…)
• Controller: autonomia, collocazione, competenze

Il controller

È la figura fondamentale del controllo di gestione: si occupa del controllo manageriale. In genere è in staff all’alta direzione (cioè questa crea un ufficio controllo che la supporta nelle decisioni) o nell’area amministrazione e finanza, oppure viene assunta una figura ad hoc. Nasce come funzione a supporto di tutte le funzioni aziendali, non è una figura che prende decisioni.

Evoluzione della figura del controller

All’inizio era chiamato “bean counter”, perché era considerato come una versione leggermente “evoluta” del ragioniere, che produceva un’enorme mole di numeri che nessuno considerava. Nel tempo, il controller si è evoluto in una forma di analista di costi, che supporta l’azienda nel governare/monitorare i costi; il successo di un’azienda però si gioca su una dimensione più ampia. Quindi il controller diventa un analista di business, che supporta l’azienda nel muoversi nel business.

Le sfide attuali per i controller

• Riuscire ad incorporare al meglio la dimensione strategica: esistono strumenti utili ad incorporare la strategia nella dimensione aziendale legata al controllo di gestione.
• Relazione con tutta l’azienda: il sistema di controllo deve riuscire a supportare tutta la dimensione aziendale, a tutti i livelli, nelle scelte che hanno un impatto economico-finanziario.
• Impatto delle tecnologie IT: se ben progettati, i sistemi informatici permettono di ottenere informazioni in modo veloce ed efficace. Bisogna saper “dialogare” con tali sistemi (linguaggi).
• Relazione con i data analyst (big data), ossia figure professionali che elaborano enormi quantità di dati e sono in grado di fornire delle analisi.

Il ciclo del controllo di gestione

Pianificazione strategica e controllo (cenni)

Ci sono tre livelli/passaggi:

• Pianificazione strategica: definizione degli obiettivi di medio-lungo termine e individuazione delle risorse e politiche/azioni per conseguirli.
• Controllo direzionale: verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine (step intermedi per raggiungere gli obiettivi di medio-lungo termine, es. budget) e supporto alla definizione di azioni correttive.
• Controllo operativo: verifica delle attività/compiti.

Noi lavoriamo sul controllo direzionale.

Pianificazione strategica e controllo direzionale

Importanti: la pianificazione strategica è molto complessa perché deve tenere conto di molte variabili. Se ne occupa l’alta direzione. È abbastanza creativa, perché è necessario pensare “fuori dagli schemi”, in maniera diversa rispetto ai competitors. Il controllo direzionale cerca di “portare coi piedi per terra” la pianificazione strategica (è possibile realizzare quella strategia?). È meno complesso, ma è ritmico secondo procedure prescritte. La sua funzione è quella di guidare verso i risultati attesi. Se ne occupa ancora l’alta direzione con il suo staff, ma vengono coinvolte anche altre figure (le strategie vengono declinate in obiettivi di breve periodo, del cui perseguimento è responsabile tutta la struttura organizzativa).

Controllo direzionale ed operativo

La pianificazione guarda agli obiettivi di medio termine, alle politiche e alle risorse. Il controllo direzionale lavora su obiettivi di breve e poi monitora la loro realizzazione. Il controllo operativo lavora invece sul controllo di aspetti di tipo operativo. Ciclo del controllo di gestione: Assumiamo che la pianificazione sia un dato (ossia un’assunzione), poi:

• Si declinano gli obiettivi di breve periodo nella programmazione (coerentemente con la pianificazione strategica, cioè gli obiettivi di breve devono essere coerenti con gli obiettivi di medio-lungo).
• Gli obiettivi vengono affidati a dei responsabili che mettono in atto azioni.
• Nel controllo si verifica che gli obiettivi siano stati raggiunti ed eventualmente compirà delle azioni correttive.

Contabilità generale e contabilità analitica

La contabilità generale (bilancio) è un primo strumento di controllo di gestione, se letto adeguatamente (con una buona analisi di bilancio).