Programmazione e controllo, 3 cfu

IL BUDGET DI ESERCIZIO

Il BDG nelle grandi realtà aziendali, deriva da un processo di elaborazione e predisposizione che coinvolge

un n° elevato di organi: i vari responsabili delle singole funzioni (produzione, vendite, personale, ecc..) e il

responsabile della direzione “Controllo di Gestione e/o BDG” che funge da “coordinatore” tra i “budget

particolari”. Quest’ultimo provvede, inoltre, a configurare il budget generale.

LA BOXO

- Il budget di una struttura funzionale

- Processo di lavorazione: in serie

- Dimensioni del budget: prodotto; area geografica di vendita e periodo infrannuale mensile e

trimestrale.

- Si tratta di un’impresa di medie-piccole dimensioni

- Produzione: basamenti per arredi e maniglia;

- Commercializzazione: si sono considerati due canali di vendita (Italia e estero)

IL BUDGET DEL SISTEMA PRODUTTIVO può essere costituito seguendo una logica INPUT- OUTPUT

Input: sono costituiti dai budget dei singoli FP impiegati nella produzione ( MOD, MP, macchinari). Il punto

di riferimento è costituito dal piano operativo dei volumi di vendita.

Output: il costo STD industriale di produzione, il budget dei centri produttivi.

Le fasi del budget del sistema produttivo

Fase 1 Individuazione dei fabbisogni dei FP: partendo dalla DB si scompone il piano operativo dei volumi di

vendita;

Fase 2 Copertura dei fabbisogni dei FP;

Fase 3 Determinazione dei costi/prezzi std dei fattori produttivi (MOD, MP, ecc…);

Fase 4 Costo std del prodotto finito;

Fase 5 BDG economico della produzione: fabbisogno per costo std

Il Budget commerciale

Il bdg commerciale assume come ipotesi di partenza il PO dei volumi di vendita coerente con il piano

operativo della produzione e della scorte. Si parte dalla distinta base commerciale per ricavare:

a) Il bdg dei ricavi teorici;

b) Il bdg degli sconti;

c) Il bdg del costo del fatturato;

d) Il bdg del costo del venduto;

e) Il bdg dei costi commerciali variabili (provvigioni);

f) Il bdg dei costi fissi commerciali;

g) Il bdg dei margini di contribuzione

IL BUDGET DELLE ALTRE AREE: STRUTTURE CENTRALI, INVESTIMENTI AZIENDALI

Il budget delle strutture centrali

Le strutture centrali riguardano le funzioni aziendali non coinvolte direttamente nel processo produttivo-

distributivo. Tra queste ricordiamo:

•la direzione del personale;

•la direzione della ricerca e sviluppo;

•la direzione generale.

Caratteristiche dei costi:

Possono distinguersi in :

costi vincolati (o di struttura)

costi discrezionali (spese)

•sono prevalenti i costi del personale, ossia stipendi impiegati e dirigenti

•le altre voci, molto varie, sono costi di funzionamentoad esempio: spese postali e telefoniche,cancelleria,

trasferte, consulenze, illuminazione, riscaldamento, ammortamenti, fitti passivi, leasing….

•altri costi aziendali come ad esempio gli oneri finanziari

Costi generali

Difficolta’ di rendere questi costi parametrici

•esistenza di costi tendenzialmente ripetitivi e costi invece per progetti (es r&s), meno ripetitivi

•soggettivita’ nella valutazione e determinazione dei costi

•ruolo dell’esperienza passata (costi storici)

•limiti dell’utilizzo del budgeting tradizionale

I budgeting “tradizionali”

Staziomnamento anno precedente ( dato storico- punto di partenza) più o meno lo stazionamento di



budget. Non considera in modo significativo le inefficienze, i costi eliminabili, etc.

Fasi Modalità di realizzazione Limiti

Formulazione di una proposta di Si formula un budget di spesa E’ un analisi piuttosto acritica,

budget da parte dei responsabili basato: che non permette di evitare

di centro 1) Sulla permanenza (a attività e spese inutili e che può

parte l’inflazione) dei provocare sottoutilizzo delle

costi passati per le possibilità di miglioramento.

attività che non

cambiano e

2) Sull’analisi delle nuove

attività, dei progetti di

miglioramento

Negoziazione dei budget tra il La proposta che arriva al La negoziazione diventa un <<

responabile ed il suo superiore. superiore non è articolata in una braccio di ferro>> tra un

pluralità di alternative, né superiore che spesso è

dimostra esplicitamente l’utilità sommerso dai dati, ma non ha gli

delle spese programmate. strumenti per valutare

Di conseguenza il << dovere di l’opportunità delle proposte, ed

prova >> del siusto livello delle un proponente che non ha criteri

risorse spetta al superiore; questi per dimostrare l’utilità delle sue

tipicamente decide con criteri richieste ( amplio le richieste

induttivi sintetici, con regole perché tanto poi me le tagliano).

generiche del tipo: <<diminuire

tutto del 3% oppure non si può

superara in totale l’importo di

lire…>>

Il budget a base zero ( zero base budgeting)

Individuazione di unità decisionali, analisi delle attività delle unità decisionali

Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unità e analisi incrementale ( pacchetti di servizi)

e scelta del livello di attività da svolgere.

Formazione del budget delle unità decisionali.

Pregi:

consente di superare la logica estrapolativa e quindi individuare inefficienze.

Induce a ripensare il funzionamento delle unità decisionali e a giustificare costi e risultati.

Coordina le varie unità, creando una graduatoria di pacchetti.

Limiti:

Costi di implementazione

Difficoltà di realizzazione

A volte il riazzeramento non è necessario.

I budget aziendali

Riguarda tutto ciò gestito a livello centrale:

- Il budget delle funzioni coordinate a livello centrale: acquisti, personale, logistica, investimenti (

magazzini);

- Il budget di tesoreria;

- Il budget relativo ad altri oneri e proventi aziendali;

- Il budget economico;

- Il budget dello stato patrimoniale.

Il budget degli investimenti

Può riguardare gli investimenti in capitale fisso o gli investimenti in capitale circolante.

Iter di costruzione:

1) Piano di investimenti

2) Budget degli investimenti ( commerciale, di produzione, di ricerca, altre aree)

3) Budget acquisti per investimenti/ budget produzione interna capitale fisso.

Aspetti da considerare:

1) Importanza del legame con la pianificazione strategica: piano pluriennale degli investimenti.

2) Impatto finanziario ed economico

3) Valutazione tecnica-funzionale degli investimenti (sostituzione, razionalizzazione, espansione,

strategici)

4) Valutazione economico-finanziaria degli investimenti ( criteri di valutazione di finanza aziendale)

5) Alternativa tra produzione interna e acquisto

6) Analisi dei fabbisogni finanziari.

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE

OSSERVAZIONI:

Rappresenta un fabbisogno finanziario a volte ingente.

Necessita di politiche per ridurre il ciclo monetario:

- Politiche delle scorte

- Politiche di gestione del credito commerciale

- Politica di gestione dei fornitori

Il budget globale d’azienda è caratterizzato dal budget economico, finanziario ( bdg fonti-impieghi / di

cassa) e budget patrimoniale.

Caratteristiche dei vari conti economici

conto economico a ricavi-costo del venduto:

-evidenzia in modo chiaro le aree tipicamente produttive (industriali) rispetto alle altre

-mostra reddito operativo e reddito netto

conto economico a ricavi margine contribuzione:

-evidenzia una distinzione tra prodotti

-tiene contro della distinzione costi fissi/costi variabili e costi diretti e indiretti

-da’ redditivita’ globale e per prodotti

-utilita’ del margine lordo di contribuzione e del margine semilordo di contribuzione

Budget finanziario

Verifica la “fattibilità” finanziaria dei programmi operativi:

- Valuta il fabbisogno finanziario complessivo e la disponibilità di risorse “interne”

- Valuta le fonti “esterne” sotto l’aspetto quantitativo, qualitativo, economico (costi), temporale.

Problema oneri finanziari

La determinazione dell’autofinanziamento presuppone la conoscenza del reddito netto che dipende

(v.budget economico) dagli oneri finanziari che a loro volta dipendono dal fabbisogno e dalla sua

distribuzione temporale (budget di cassa)

Si determina un primo fabbisogno finanziario e, sulla base delle ipotesi di finanziamento e di distribuzione

temporale, si calcolano gli oneri finanziari da inserire nel conto economico previsionale e quindi per il

calcolo dell’autofinanziamento, con nuova verifica della fattibilità complessiva.

Il budget di cassa

Evidenzia i flussi monetari ( entrate- uscite) con la loro distribuzione nell’arco dell’anno.

Quantifica monetariamente tutte le ipotesi formulate e indicate nei vari budget aziendali.

Consente di verificare l’andamento del fabbisogno finanziario e dei surplus con eventuale redistribuzione

(se possibile) per ridurre le “punte” di fabbisogno.

Consente di collocare in modo specifico importo e distribuzione temporale degli oneri finanziari.

Il budget patrimoniale

È uno stato patrimoniale preventivo, ossia indica la composizione del capitale investito e del capitale

acquisito dall’azienda pervista per la fine del periodo di previsione.

Determinazione delle voci

Valori iniziali

+/- variazioni previste (da budget finanziario e altri budget)

= valori finali

Esempio: debiti iniziali: 1000

Rimborsi previsti nell’anno: 500

Accensione nuovi debiti: 2000

Valore finale= 2500



Altri strumenti di gestione programmata

Bilancio forecast: è un preconsuntivo che:

1) Tiene conto dei risultati già manifestatisi

2) Tiene conto dei risultati che si manifesteranno ( probabile andamento in assenza di interventi

correttivi)

Budget revisionato: riformulazione del budget a scadenza periodiche

Budget inferiore ai 12 mesi: copre orizzonti temporali più brevi dell’anno.

Budget scorrevole (rolling budget): l’orizzonte temporale è costante e periodicamente si aggiunge un

segmento aggiornato

Budget flessibilizzato: vengono modificate in corso alcune variabili chave in relazione a mutate condizioni

di mercato.

Budget alternativi: sono budget costruiti con ipotesi alternative a quelle iniziali, per tenere conto di

possibili cambiamenti radicali.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI: CONTROLLO DI EFFICIENZA ED EFFICACIA

Il budget è utile solo se consente:

- Una verifica delle condizioni di efficienza ed efficacia

- Di mettere in atto meccanismi correttivi per il perseguimento degli obiettivi.

Meccanismo di feed-beck: fasi

1) Confronto dati consuntivi e preventivi

2) Scostamento globale

3) Scomposizione in scostamenti elementari

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