Programmazione e controllo

CFT

quantità sarà determinato dalla seguente relazione: BEP (Q) = . Il punto di pareggio espresso in valore

( )

pu−cvu

CFT

( )

pu−cvu

sarà invece determinato dalla seguente relazione: BEP (fatturato) = . Il rapporto al denominatore

pu

pu−cvu altro non è che l’indice di contribuzione, calcolato rapportando il margine di contribuzione unitario al

pu

prezzo unitario di vendita. Nel caso in cui siano disponibili solo i valori complessivi dei ricavi e dei costi variabili, la

CFT

(ricavi )

tot−costi variabili tot

relazione sarebbe la seguente: BEP (fatturato) = . Il punto di pareggio trova

ricavi tot

semplice applicazione in realtà aziendali monoprodotto o comunque caratterizzate da prodotti simili quanto a struttura

di costo e a prezzi medi di vendita. In assenza di queste condizioni di omogeneità le alternative da percorrere per non

compromettere la significatività del calcolo sono due:

 in presenza di strutture dedicate, determinare il break even a livello di singolo prodotto, utilizzando al

numeratore del rapporto i costi fissi specifici degli stessi;

 in assenza di strutture dedicate, calcolare il break even di prodotto ricorrendo a valori medi di costo e di ricavi

ponderati sulla base delle percentuali di composizione del fatturato espresso a quantità o valore.

È possibile rappresentare graficamente i valori calcolati e le relazioni sopra esposte all’interno di un sistema di assi

cartesiani, compiendo tre passaggi successivi:

1. Fase 1: all’interno del piano occorre posizionare la retta dei costi fissi, che ha un andamento parallelo all’asse

dei volumi (x), nel punto corrispondente, sull’asse dei costi e dei ricavi totali (y), all’ammontare dei costi fissi

totali;

2. Fase 2: individuato un determinato volume di vendita e noti i costi variabili unitari e i prezzi di vendita

unitari, occorre disegnare le rette corrispondenti dei costi variabili totali e dei ricavi totali a partire

dall’origine degli assi;

3. Fase 3: occorre disegnare la retta dei costi totali con la stessa inclinazione della retta dei costi variabili,

posizionata sul piano partendo dal livello corrispondente all’amministratore dei costi fissi totali.

È possibile individuare il punto in cui la retta dei ricavi totali coincide con quella dei costi totali (punto di break even).

Il calcolo del BEP implicitamente presuppone, quando il riferimento è ad un’azienda pluriprodotto, la non

modificabilità del mix di prodotti/servizi predefinito e noto.

Per calcolare il BEP aziendale in un’impresa pluriprodotto è sufficiente sostituire, nelle relazioni di base, i valori di

ricavi e costo variabile unitario (pu - cvu) con i valori medi ponderati (pmp - cvmp) calcolati sulla base del mix dei

CFT CFT

volumi o dei valori di fatturato: BEP (Qmp) = e BEP (Fatt.mp) = .

Σ( pmp−cvmp) Σ( pmp−cvmp) Σ pmp

Le relazioni di base della break even si prestano a divenire oggetto di simulazioni volte a definire:

a. la quantità (o il fatturato) obiettivo da realizzare per raggiungere un determinato valore obiettivo di reddito

+ROobj

CFT .

lordo o di risultato economico netto: BEP (ROobj.) al lordo delle imposte = e

( pu−cvu)/ pu

profitto obj . al netto di imposte

+

CFT 1−%aliquota

BEP (REobj.) al netto delle imposte = ;

pu−cvu CFT

b. il prezzo obiettivo da fissare per raggiungere il punto di pareggio: pu obj. = cvu + ;

Q

c. il margine di contribuzione unitario obiettivo da conseguire per raggiungere il punto di pareggio. Avremo

CFT

in questo caso: MDCU obj. = e pu - MDCUobj = cvu;

Q

d. i costi fissi obiettivo da sostenere per raggiungere il punto di pareggio. Si avrà: CFTobj. = MDCT.

La distanza che separa un determinato livello di attività (effettivo o previsto) e il punto di break even è chiamata

margine di sicurezza. Tale distanza misura la variazione percentuale che i livelli di attività di un’impresa possono

Q effettive o previste−Qdi BEP

subire prima che la stessa maturi delle perdite: MGS (Q) = .

Q effettive o previste

La leva operativa misura la variazione percentuale che subisce il reddito operativo (RO) per effetto di una variazione

percentuale bei volumi (Q) o nei ricavi di vendita (R). La leva è un moltiplicatore che determina la sensibilità del

Δ RO

RO Δ %RO

reddito operativo posto in relazione alle variazioni delle vendite: effetto di leva operativa = = .

ΔR Δ %R

R

In considerazione del fatto che i costi fissi non si modificano per effetto delle variazioni dei volumi di attività, essi

possono non essere considerati nel calcolo del ΔRO del numeratore del rapporto. Procedendo a opportuna

⋅Q

MDC

semplificazione la relazione estesa si può esprimere nei seguenti termini: , che misura il grado di

⋅Q−CF

MDC

leva operativa in un punto. Lo sviluppo matematico di questa relazione porta a calcolare il seguente rapporto

margine dicontribuzione tot

utilizzabile per calcolare il grado di leva operativa in un punto: GDL = . Più

RO

elevato è il grado di leva operativa e più elevate sono le opportunità di incrementare il reddito in presenza di un

innalzamento nei volumi delle vendite ma, al contempo, più elevato è il rischio operativo al quale l’azienda si espone

nel caso di contrazione delle vendite.

CAPITOLO VIII – Le informazioni economiche a supporto dei processi decisionali di breve periodo

Prendere decisioni rappresenta una delle funzioni primarie del management. la decisione è sempre una scelta tra

alternative di azione e comportamento. La presa di decisioni si articola normalmente nelle seguenti fasi:

1. definire l’ambito decisionale, cioè il problema da affrontare;

2. identificare le diverse alternative d’azione;

3. misurare i risultati attesi da ciascuna alternativa;

4. identificare eventuali effetti delle diverse alternative;

5. confrontare le alternative e scegliere quella che consente il raggiungimento dei migliori risultati economici

prospettici;

6. implementare l’alternativa scelta;

7. monitorare gli effetti.

Tra le decisioni in cui i manager possono prendere iniziative, vi rientrano le decisioni di gestione operativa, con

orizzonte temporale di breve periodo. Tali decisioni si distinguono per le seguenti caratteristiche:

- non richiedono un impegno permanente di risorse;

- possono essere modificate facilmente;

- possono essere cambiate in tempi veloci;

- prendono a riferimento un orizzonte temporale di breve periodo, coincidente con l’orizzonte di budget.

Si tratta di decisioni che pongono enfasi all’efficiente impiego dell’assetto delle risorse disponibili, dati i vincoli di

capacità e risorse definiti in sede di pianificazione strategica. Sono decisioni mediante le quali i manager si assicurano

che le risorse siano acquisite e utilizzate in maniera efficace ed efficiente. Le decisioni direzionali hanno, invece, un

limitato grado di strutturazione, sono solitamente non routinarie, richiedono l’impiego di informazioni

prevalentemente interne all’azienda. Le decisioni operative di breve periodo si contrappongono alle decisioni

strategiche, con orizzonte temporale di medio-lungo periodo, che definiscono gli obiettivi e i cambiamenti negli

obiettivi dell’impresa, le risorse da impiegare per raggiungere tali obiettivi, le modalità di acquisizione, impiego e

allocazione di tali risorse ai vari programmi strategici. Esempi di decisioni strategiche sono la scelta di entrare

piuttosto che abbandonare un segmento di business; di operare o uscire da un certo mercato; di indirizzarsi verso una

nuova tipologia di clientela. Le decisioni strategiche si distinguono per il carattere della irreversibilità, in quanto

richiedono un impegno permanente di risorse, definito a seguito di decisioni di investimento. Dato che i loro risultati

possono essere apprezzati solo in un intervallo temporale di medio-lungo periodo, le decisioni strategiche richiedono

l’utilizzo di informazioni di tipo finanziario, per apprezzarne correttamente la convenienza. Ciò significa che occorre

ricorrere a metodi di analisi e valutazione degli investimenti, per orientare le scelte di convenienza economica relative

a tali tipi di decisioni. Nel caso delle decisioni operative, sono invece i sistemi a costi variabili che giocano un ruolo

fondamentale nell’orientare correttamente le scelte decisionali.

L’analisi differenziale rappresenta il metodo di analisi e valutazione ideale per le decisioni operative. Tale

metodologia si fonda sull’identificazione degli elementi del profitto rilevanti per valutare la convenienza della

particolare decisione oggetto di analisi e valutazione. L’analisi differenziale richiede di impiegare solamente le

informazioni relative a componenti di reddito positive (ricavi) e negative (costi) rilevanti, vale a dire informazioni:

- relative ad accadimenti che si manifestano nel futuro;

- specifiche delle alternative in esame;

- differenziali, cioè che variano nelle diverse alternative decisionali;

- incrementali o eliminabili.

L’uso del costo pieno, invece che del costo variabile, a supporto delle decisioni di gestione operativa può portare a

considerazioni errate, tanto più se i costi indiretti sono imputati su base unica aziendale, mediante un unico

coefficiente di stabilimento, fondato sui volumi di produzione. Se i prezzi di vendita sono fissati sulla base del

principio del cost plus (prezzo = costo pieno + mark up), nel tempo si rischia di incrementare via via i prezzi, con la

conseguenza di vedere ridurre i volumi di vendita e avviare una spirale perversa per cui più si vende, più si imputano

costi ad un prodotto, più si alza il suo prezzo, fino a giungere ad una soglia di prezzo oltre la quale cominciano a

diminuire i volumi di vendita del prodotto. L’analisi differenziale richiede la stima dei costi e dei benefici economici

collegati ai corsi d’azione alternativi.

Un processo decisionale avviene in condizioni di certezza in presenza di un ambiente deterministico, caratterizzato

da una situazione di informazione perfetta, in quanto:

- le informazioni sono disponibili e hanno un costo sostenibile;

- è possibile individuare un paniere completo di alternative d’azione;

- è possibile ipotizzare tutti gli stati di natura e la loro probabilità di manifestarsi;

- sono disponibili algoritmi di calcolo dei risultati attesi di ogni alternativa.

Di seguito è presentata l’applicazione dell’analisi differenziale, assumendo di operare in condizioni di certezza e con

riferimento alle principali decisioni di gestione operativa che tipicamente si trovano ad affrontare le aziende:

 convenienza economica a eliminare o aggiungere un segmento: per prima cosa, &egrav