Private Banking (1° modulo)

OGGI DOMANI

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molta esperienza sul campo, anche in mancanza investe nella propria formazione

Background -

di istruzione specifica si adatta velocemente ai nuovi strumenti tecnologici

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senior, da molti anni presso la stessa banca proviene dalle nevosità o da altri settori professionali

- normalmente assunto da un competitor

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Focalizzato su client esistenti (inclusi quelli concentrato sull’acquisizione client, assistito da nuove

Attività “ereditati” dai colleghi) tecnologie (organizzare incontri, trovare prospect)

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consiglia (spesso in modo reattivo sulle esigenze offre soluzioni relative ai bisogni complessivi del

finanziarie) cliente

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attività amministrative gestisce ciò che la tecnologia non può fare

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durante l’orario di ufficio flessibile, anche fuori orario d’ufficio (è necessario una

Interazioni - maggioranza di comunicazioni tradizionali (e.g. sorta di “patentino” per poter lavorare fuori orario,

telefono, e-mail) consulente finanzario)

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concentrato su network personali e clienti con usa strumenti di comunicazioni innovativi (e.g. video

attività comportamentali conference)

- si concentra su clienti a più alto potenziale

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stipendio fisso con limitata qua variabile maggior quota di variabile (si lavora su questa parte del

Compenso - poco correlato alle performance (e.g. nuove compenso)

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masse o profitti) misurato relativamente a dei target personalizzati

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bonus limitato e non standardizzato bonus alti per top performance

È un’attività relazionale, presentazione personale (faccia e patto del private banker, ovvero cosa garantisco al

cliente).

Le top private banks sono così classificate per via della globalità che hanno, grandezza, non perché sono i

più utilizzati in tutti i paesi. Es. UBS è prima ma non è la prima realtà in Italia, Francia, Spagna,…

Importanza dell’impatto sociale per i clienti private (HNWIs), via via crescente e vede l’Italia tra i paesi più

attenti sotto questo aspetto. I primi sono India e Cina perché sono paesi giovani e sono i giovani quelli più

attenti all’aspetto sociale.

Il mercato globale del private banking è molto frammentato: i primi 10 players mondiali gestiscono solo il

17% del mercato globale del private banking, poiché si tratta di un mercato prevalentemente domestico.

Il mercato italiano del private banking

Evoluzione delle masse nel private hanno visto una crescita continua dal 2004 in avanti. Ci sono solo due

momenti in controtendenza: 2008 per via del crollo di tutti i mercati e asset class (Lehman Brothers) e 2011

per crisi dei debiti sovrani (Grecia, e Italia che quasi va in malora).

Prima del 2015 c’è il cambio perimetro con un importante salto, questo perché fino al 2014 le realtà di

private erano le banche che seguivano i clienti prevalentemente al loro interno con modalità che richiamano

il private banker di oggi e non del futuro; poi succede che la principale banca private italiana (Intesa San

Paolo private) viene mangiata dalla principale rete di consulenti finanziari italiani (Fideuram). Questo è

venuto perché Fideuram aveva maggiore redditività infatti rendeva molto di più rispetto alla banca private

tradizionale (anche perché aveva meno rapporti con le grandi famiglie che hanno maggior potere

contrattuale, ma soprattuto per l’architettura e il modello di agire).

La variazione degli AuM (aumento delle masse) dipende da 3 differenti fenomeni:

1. Raccolta netta, ovvero quante masse riesci a portare in casa.

Per aumentarla: cerco clientela nuova; fidelizzazione di quella vecchia (il cliente mi porta più masse);

portare via private bankers alla concorrenza (i clienti del private banker lo seguiranno). L’ultima è

un’operazione chiaramente costosa, devo riconoscere al private banker il 3% delle masse che mi porta.

Inoltre il private banker nel momento in cui va in pensione riceve una liquidazione in base alle masse

possedute che va a cedere alla banca (questo per le banche è un problema enorme, rischiano di perdere

masse importanti, me ne vado e poi liquido alla nuova banca, ottengo così 3% + liquidazione. Le banche

cercano quindi di affiancare o di garantire passaggio generazionale).

2. Effetto mercato, andamento del mercato (sale o scende) che impatta chiaramente sulle masse e sul loro

valore

3. Cambio perimetro, riorganizzazioni del modello di servizio private e/o da acquisizioni/distaccamenti di

business lines dal gruppo principale

In Italia solo dal 4,6% al 5,3% sono clienti sotto-soglia e sono quindi dei prospect (che potrebbero essere nel

breve clienti private). Sono prospect per via di prospettive di carriera o di ereditarietà.

La clientela e quindi le masse sono prevalentemente costituite da persone fisiche (83,3%), poi ci sono

istituzionali (4,8%, quali ad es. fondazioni) e la restante parte (11,5%) sono aziende che necessitano una

buona gestione delle proprie masse. Spesso si tratta delle aziende del cliente private che chiaramente vanno

gestite in modo distaccato rispetto al cliente (distinzione persona fisica e azienda), anche se possono esserci

alcuni vincoli (tassi favorevoli per finanziamenti, con masse vincolate poste a garanzia).

Nel mercato del private in Italia ci sono banche universali, che fanno tutto (UBI, Unicredit). Poi ci sono

banche specializzata che fanno solo private (Banca profilo, Cairos), e poi banche che hanno modelli misti

che hanno quindi agenti (consulenti finanziari) e poi dipendenti (Fideuram).

I prodotti assicurativi (polizze) sono quelli che rendono di più alla realtà private.

Nella raccolta gestita, la parte più ampia, ci sono i fondi in senso lato e le gestioni patrimoniali, anche questa

rende abbastanza. Tra queste voci le gestioni patrimoniali sono quelli che rendono di più, insieme ai fondi di

casa rispetto a quelli di terzi. È più diversificato.

La raccolta amministrata è un dossier titoli: contiene azioni, obbligazioni, titoli di Stato che cliente ha

comprato e venduto, questa realtà rende pochissimo (ovvero circa 15 basis point : 0,15%).

Infine la raccolta diretta, comprende la liquidità (soldi in c/c) e le obbligazioni della banca (che la banca

vende per motivi di budget). La parte in conto corrente non rende niente, mentre quella in obbligazioni rende

ma solo in una visione di raccolta - impiego per vantaggi di tasso (spread di tasso tra raccolta e impieghi).

Nelle realtà di private formate da consulenti la parte di raccolta diretta è estremamente bassa, perché

preferiscono investire piuttosto che tenere il cash, questo infatti non rende niente e inoltre spesso non hanno

obbligazioni proprie da vendere.

Prodotti assicurativi che crescono molto dal 2010 al 2018. Altra voce che cresce molto sono i fondi comuni

di investimento. Sempre inoltre si incrementa la componente di liquidità detenuta dai clienti private, questo è

un segnale di incertezza ma anche strategico (pronto per l’impiego al verificarsi di opportunità).

Il mercato italiano del private banking

La rete commerciale è composta principalmente da private banker con contrato di agenzia (consulenti), a

seguire i private banker dipendenti.

Gli asset sono scesi ma anche per via dell’aumento dei private bankers.

I clienti private sono esplosi dal 2007 al 2010 poiché molti prima erano seguiti delle filiali bancarie, poi le

banche hanno potenziato il private e hanno avuto la necessità di far affluire clienti abbienti verso le strutture

private, cosa avvenuta nei processi di ristrutturazione organizzativa. Ai clienti private è stata prospettata la

possibilità di essere seguiti da un’unità organizzative più specializzate, con prodotti più dedicati, con locali

più adatti, con una professionalità maggiore degli interlocutori. I clienti che hanno accettato sono stati

trasferiti dalle filiali al private. Quello che è successo è che questi processi sono stati delle sorte di

deportazioni di massa, così la clientela private è esplosa come numero. Il problema è nato in un momento

non fortunato: 2004, 05, 06 e 07 sono stati anni magnifici per gli investimenti, quindi se ero ricco ed ero ben

seguito, guadagnavo, l’effetto mercato era più che positivo, poi sono iniziati i casini con i mutui, Lehman e

situazione drammatica; in più ero stato spostato dalla mia filiale, mi trovavo in una nuova realtà nella quale

inizio a perdere per effetto mercato, il mio approccio al private non è quindi stato dei migliori.

Altro problema è che sono stati spostati tanti clienti dalle filiali a unità specializzate senza però aver private

bankers a sufficienza, sono entrati così molti private bankers non pronti al 100%.

Le principali potenzialità di clientela sono nel Nord Italia: Lombardia, Veneto, Piemonte, Emilia, Roma

(perché è capitale), gli altri sono meno appetibili. Se si guardano però i tassi di crescita, evidentemente

scopriamo che queste percentuali sono molto più alte al Sud (poiché si parte a livelli di private più bassi). Il

private comunque è più sensato rilevarlo a livello di città (tendenzialmente il cliente si fa seguire in una

grande città, più riservato e prestigioso a parità di intermediario anche se meno comodo).

La clientela private

I clienti sono principalmente maschi (80%) e l’età media è di circa 54,5 anni. Margini di crescita importanti

per le donne.

Per quanto riguarda le professioni, chiaramente imprenditori e liberi professionisti di successo sono clienti

private.

In aumento il livello di multi-bancarizzazione in risposta al clima di maggiore incertezza.

Mercato non servito: sono i clienti private non serviti da intermediari che hanno il PB esempio le BCC.

I motivi invece di abbandono da parte del cliente sono:

- insoddisfazione per il servizio, che è la principale causa

- limitate performance degli investimenti

- insoddisfazione verso la gamma prodotto

- a seguito di errori speculativi

- non mi hanno avvertito in tempo in relazione a problemi sui miei investimenti

Le potenzialità del PB in Italia

Scelte strategiche, modelli di servizio e modelli organizzativi

La clientela HNWI e Upper Affluent rappresenta una parte significativa dei profitti del segmento Retail.

La redditività è in contrazione e differente per size di clientela.

Le banche devono affrontare temi rilevanti per definire il modello di business ottimale (come proporre una

value proposito realmente distintiva, come valorizzare i clienti private attuali, canali distributivi,…).

Molte scelte strategiche non sono volte solo all’individuazione e all’adozione del modello teoricamente più