Private Banking (1° modulo)

Private banking

Marco Ercole Oriani - Theo Delia Russell

Definizione

Insieme di prodotti e servizi finanziari e non finanziari (non è solo gestione dei “tuoi” soldi, ma anche gestione degli immobili, fiscalità, legale, hobby e collezioni) che una divisione dedicata di una banca retail, una sua controllata specializzata indipendente o anche un intermediario non bancario predispongono per soddisfare, con un elevato grado di personalizzazione, le esigenze finanziarie e non finanziarie di clienti privati (di recente anche imprenditori per servizi corporate), che appartengono a categorie di reddito e/o di ricchezza superiore alla media.

Parole chiave: diverse tipologie di offerenti, personalizzazione del rapporto, clientela molto abbiente, esigenze finanziarie e non finanziarie. AIPB Associazione Italiana Private Banking nata nel 2004.

La clientela target

Facendo riferimento per il momento al solo patrimonio finanziario disponibile, la clientela può essere classificata come rappresentato di seguito (le fasce di oscillazione sono indicative):

• Affluent: 100.000€ - 500.000€ quali somme disponibili per l’investimento (cash, titoli), non sono clienti private
• UHNWIOltre Wealthy: 500.000€ - 1 mln € considerabile come 50 ml € spartiacque per accedere al private, ma ci sono poi diversi VHNWIs (5-50 ml €) gradi che vengono considerati dai banker
• HNWIs (high net worth individuals): 1 mln - 5 mln €
• HNWIs (1.000.000€-5.000.000€) VHNWIs (very…): 5 - 50 mln €
• UHNWIs (ultra…): oltre 50 mln €, in linea di principio
• Wealthy (500.000€-1.000.000€) considerabili clienti da family office che si creano la propria struttura personalizzata
• Affluent (100.000€-500.000€)

Non basta avere tanti soldi per avere un family office, serve qualcos’altro ovvero:

1. Complessità dinastica, es. c’è dietro un’impresa fondata dal nonno e quindi poi ci sono i figli, coniugi, nipoti, compagni/e, … inoltre possono esserci idee e strategie che non sono analoghe. Il ruolo del private banker è anche critico perché spesso egli viene in possesso di informazioni che possono essere considerate critiche (es. conosce una relazione fuori dal matrimonio, …), deve gestire degli affetti anche moralmente discutibili di questo genere.
2. Complessità patrimoniale (investimenti finanziari, beni, società, possedimenti, scuderia, collezione oggetti d’arte, soldi all’estero,…).

La classificazione presentata non può prescindere da alcune osservazioni critiche importanti:

• Le soglie così definite non tengono conto di eventuali disponibilità patrimoniali non finanziarie.
• I patrimoni finanziari utilizzati per la classificazione possono subire delle variazioni quantitative a causa delle dinamiche di mercato, in conseguenza di scelte errate di investimento o per destinazione di una parte di esso ad altre tipologie di investimenti non finanziari, richiedendo un monitoraggio continuo della persistenza e della numerosità delle diverse classi di clientela.
• La valorizzazione dei miei soldi a prezzi di mercato più alti o più bassi non comporta essere sbattuto fuori o dentro il mondo private (es. svalutazione portafoglio, o figlia di un cliente private che un giorno avrà quella eredità). Importante inoltre conoscere membri della famiglia del cliente in modo da avere maggiori possibilità di trattenerli se al cliente succedesse qualcosa.
• Le soglie patrimoniali di classificazione non trovano concordi tutti gli operatori.

Contenuti del private banking

Negli anni ’70 riguardava soldi e case, nel ’80 ampliato, oggi comprende tutto (qualsiasi forma di investimento: gestione del portafoglio finanziario, tax planning, gestione immobiliare, consulenza successoria e trust, servizi di custodia, intermediazione finanziaria, prestiti, strumenti derivati, pianificazione previdenziale, art advisory, hedge funds, family offices, corporate services).

Private banking: a primer

Cosa fondamentale è che l’orientamento è al cliente, lui è al centro del mio interesse.

I caratteri tipici del private banking

1. Personalizzazione, ogni soluzione che viene proposta deve essere rispettosa delle esigenze, peculiarità e preferenze del cliente. La personalizzazione costa e richiede tempo, un’analisi approfondita e mirata per trovare le soluzioni (standardizzare è sicuramente più comodo, posso spalmare lo stesso prodotto su molti clienti simili). Un private banker può avere circa 80 clienti (probabilmente un po’ di più), che può seguire in modo corretto, vedendoli con una certa frequenza e garantendogli un servizio personalizzato. Poi chiaramente non posso essere sicuro di essere trattato in modo personalizzato, certo però non è una prassi corretta adottata dai private bankers di maggior valore.
2. Fiducia, il cliente ha fiducia quando mi da i suoi soldi da gestire, aumentandoli nel tempo e non toglie i soldi nei momenti negativi di mercato; mi da informazioni private, riservate, personali (es. ho i soldi in Svizzera, magari in maniera non chiara o in paesi blacklist, soldi presso altre banche). Avere più informazioni sul cliente e sulle sue disponibilità è importante per 2 motivi: motivo commerciale: i soldi che ha da altre parti se sono bravo me li porta; motivo-problema tecnico: devo poter tener conto del portafoglio che ha da altre parti per non fare doppioni. Ti fa conoscere familiari e parenti, in particolare un segnale di fiducia molto importante è quando ti porta altri clienti che hanno bisogno di assistenza (referrals, passaparola). La fiducia del cliente viene guadagnata con gli anni e la si perde in pochi minuti o secondi.
3. Riservatezza, fondamentale, il cliente private non vuole apparire troppo, preferisce anche luoghi più informali (non il piccolo paesino di provincia). Riguarda anche una declinazione fisica e strutturale dei locali (es. in Svizzera funziona che il cliente entra nella stanza con cui parla con l’interlocutore ed esce da un’altra porta per non incontrare chi c’è in attesa e arriva dopo di me).
4. Trasparenza, nel rapporto, il cliente conoscerà il profitto del private banker che mi gestisce per il fatto di avermi come cliente. Nel rapporto con la clientela ci sono norme, arriva una direttiva europea Mifid 2 (obiettivo maggiore trasparenza nei confronti dell’utente finale, tramite introduzione di alcuni obblighi). Ci sono grossi margini di miglioramento su questo punto. Nascondere costi è triste e ha le gambe corte. È importante chiarificare e spiegare il valore di questi costi correlati al servizio che si offre, il valore non è solo la performance, ma anche ad es. disponibilità, tempo, reperibilità, valore aggiunto che può dare, …
5. Diversificazione, ricerca della diversificazione è cruciale quando si lavora con i clienti private, è un obiettivo ed è molto complessa da realizzare. Il problema è che in tempi rapidissimi anche portafogli ben costruiti a seguito di uno shock di mercato perdono le loro caratteristiche di diversificazione. È necessario un monitoraggio continuo e aggiustamenti continui.
6. Qualità professionali di private bankers, anche questa fondamentale. Significa che il private banker è sì un esperto di finanza, ma anche di relazione, marketing, psicologia (attività multidisciplinare). È un esperto nel graduare il linguaggio. Assume tante competenze (garbo, bel modo), bisogna essere all’altezza anche per via degli ambienti che si vanno a frequentare.

Spunto di discussione

Cliente con 5 mln, 4.800.000 sono immobili e investimenti artistici, il residuo (200.000) sono disponibilità finanziarie (titoli). È considerabile un cliente private (considerandolo a 360°), il private banker può pensare di fargli consulenze su opere d’arte e immobili, il suo obiettivo è guadagnare qualcosa, quindi tramite queste consulenze mi faccio pagare (anche se non è facile, esula dall’ambito finanziario, è una tendenza recente). Il problema è che è molto probabile che il cliente abbia già dei consulenti in questi ambiti, va comunque effettuata una verifica. È però altro che fa propendere l’intermediario a considerarlo un cliente private, in particolare due declinazioni:

• Questo cliente per motivi molteplici vuole vendere un immobile o un pezzo della sua collezione artistica per monetizzare, nel momento in cui lo fa c’è una liquidità (risorse finanziarie) che potrebbero essere indirizzate in classici strumenti finanziari.
• Questo cliente avrà sicuramente già un altro private banker (o altri intermediari) dove avrà somme ben più cospicue investite nel finanziario (in Italia tendenzialmente abbiamo il patrimonio investito principalmente in beni e non in attività finanziarie). Ogni cliente private in media ha infatti 2,4 intermediari, è raro che uno abbia rapporti solo con un intermediario. Ci sono poi dei soggetti (imprenditori, poiché si portano a casa finanziamenti da più banche-intermediari, e quindi hanno già rapporti plurimi) che tipicamente hanno rapporti con anche 4-5 private bankers.

Sapere che ha altri intermediari è un’informazione essenziale (vuol dire che quindi è un cliente private), perché se sono bravo i miei 200.000€ aumenteranno perché egli porta via dalle altre realtà di private risorse per darle a me poiché è più soddisfatto del mio lavoro. Se voglio arrivare ad avere masse importanti da questo cliente devo destinargli la mia risorsa più scarsa (tempo) a fronte di utili che ora sono bassi, ho una prospettiva verso il futuro (mi porterà masse). Se nelle mie ricerche scopro che è già in buone mani per le consulenze cerco di lavorare sul finanziario, prefiggendomi ad es. 1 anno e mezzo di tempo, trascorso il quale devo riconoscere se il cliente è un cliente da private per me o non è il mio poiché non mi lascia le disponibilità finanziarie che sono in mano ad un altro. Significa che non sono il suo principale private banker, ma sono residuale, ciò però vuol dire che lo tengo comunque, perché possono succedere degli incidenti di percorso (liti,…) e quindi possono affluire delle risorse a mio vantaggio.

Spesso si trovano poi clienti prospect, ovvero che non sarebbero clienti private (poiché sono sotto la soglia), ma che in un futuro non troppo lontano possono diventare un cliente private. Es. un neolaureato che va a lavorare, ha fortuna subito, stipendio importante, non ha ancora famiglia, mette via un buon risparmio e quindi nel giro di pochi anni potrebbe diventare un cliente private. Poi ci sono sempre i parenti del cliente private (figlio, sorelle,…) che in quanto eredi sono considerati private prospect e quindi vengono trattati come clienti private.

La natura del cliente private

Il cliente private è un soggetto consapevolmente pretenzioso che richiede non un prodotto finanziario ma bensì un servizio costruito ad hoc, ricevere in estrema sintesi una consulenza altamente personalizzata. Processo che viene seguito è il seguente, dove l’orientamento che conta è verso il cliente, è lui al centro della mia attenzione:

• Il cliente viene profilato, indagato per esaminarne i bisogni, per effettuare un processo di pianificazione del patrimonio, per costruire un portafoglio e per continuare a modificare questo portafoglio. Importante modificarlo perché col tempo 2 cose si modificano:
• Valore degli strumenti finanziari, una soluzione che andava bene potrebbe andare non più bene.
• Situazioni, bisogni ed esigenze di un cliente (es. ha un figlio, si sposa, si separa,…)

Personal vs private banking

Personal banking:

• Clientela affluent
• Non si lavora in un’ottica di personalizzazione vera genuina e autentica
• Personalizzazione è spesso formale (effetto spalmature per grandi cluster di clienti)
• Spesso sono clienti di un banker che hanno 600-700 clienti
• Non solo vendita ma gestione senza specifiche proposte per la soluzione dei problemi finanziari
• Il ruolo dei consulenti finanziari nel personal banking

Private banking:

• Clientela elitaria
• Si diviene problem solver del cliente, deve essere in grado di coinvolgere i clienti, affascinare, deve avere un livello culturale più elevato della media (conoscenze in diversi ambiti, quali artistico, …)
• Il private banker non ha molti clienti (un’ottantina)
• Elevata personalizzazione (autentica e paga)
• Non vendita, ma soluzione del problema finanziario (finanziamenti + investimenti) del cliente, non per forza problemi finanziari
• Gestione patrimoni importanti: core business
• Personale dedicato e specializzato

Differenza tra personal banking e private banking: il personal banking è rivolto a clienti più piccoli (ad una clientela affluent). Non si lavora in un’ottica di piena personalizzazione, è molto spesso una personalizzazione formale (riconosco il cliente e standardizzo l’offerta per grandi cluster di clienti). Chi lavora in termini di personal banking può avere tranquillamente 600/700 clienti, se si lavora in un’ottica di private invece ricordiamo che devono essere sempre meno.

L’obiettivo del private banking è quello di diventare un problem solver per il cliente. La personalizzazione deve essere elevata e autentica e deve essere percepita dal cliente (quindi deve essere retribuita). Il private banker deve affascinare, deve coinvolgere e deve saper stare in determinati ambienti.

Dal private banking al wealth management / global private banking

Il private banking è un’attività a 360°, nella pratica però l’attività core è quella finanziaria, di investimenti, della clientela. Negli ultimi anni si è sviluppato il wealth management che ricomprende la ricchezza e il patrimonio complessivo di un cliente, si lavora quindi in un’ottica che non è più solo quella degli investimenti finanziari. Il processo di consulenza è verso tutta la famiglia (figli, fondo pensione, polizze assicurative maggiormente tutelanti se è un lavoratore più esposto, si pensi al chirurgo,…).

Wealth management

Servizi di gestione della ricchezza complessiva del cliente private in chiave di estrema personalizzazione.

• Gestione complessiva del cliente e del suo patrimonio e non solo assistenza e gestione degli investimenti sui mercati finanziari
• L’obiettivo diventa la risoluzione dei problemi del cliente, coprendo sia la sfera personale che quella familiare e professionale
• Si sviluppa un processo di consulenza a 360° non solo verso il cliente, ma verso tutta la famiglia (soprattutto se imprenditrice).
• La forza di relazione e le risorse umane presenti in azienda sono il vero valore di una wealth management bank e sono quindi considerate un importante fattore critico di successo; un ruolo chiave è svolto dal relationship manager.
• L’offerta comprende prodotti tradizionali (conti corrente, gestione incassi / pagamenti, prestiti personali, finanziamenti all’impresa e asset management), prodotti innovativi (investimenti alternativi, strumenti derivati e prodotti strutturati), servizi tradizionali (consulenza finanziaria, fiscale e previdenziale assicurativa) e servizi specialistici (consulenza immobiliare e successoria, art advisory e family office).

Private banking tradizionale e wealth management: limiti e fattori critici di successo

Per tradizionale si intende che è concentrato sul finanziario

Cuore dell’attività non è il prodotto, ma è il servizio offerto in senso lato.

European style vs american style

Bisogna poi vedere dove uno è nato, importante differenza tra ad es. europei e americani.

European style

• Core business: GPM e attività in titoli
• Marginalità dell’offerta di servizi non finanziari
• Evidente orientamento al prodotto finanziario
• Storicamente caratterizzato dall’esperienza svizzera

American style

• Offerta più ampia e diversificata
• Soluzione dei problemi finanziari e non finanziari della clientela
• Più marcato orientamento al cliente
• Storicamente identificabile nell’esperienza americana

Oggi c’è minore differenziazione.