Appunti completi di Economia degli intermediari finanziari (Private Banking)

Modelli di Servizio

• Integrazione ed uniformità di servizi privati all'interno dell'infrastruttura digitale. Si basa sul contatto per la quale è efficace (ED efficient) non frequentando la relazione del cliente con la banca.
• Richiede informativi collegabili tra struttura cliente ai canali e retail.
• È importante di maggiora capillare sul territorio e enhancing socialmente vicino al cliente.
• Enfasi di fidelizzazione curabile già acquisita E potenziale (- costi).
• Unico sitema operativo, processi, manualizzazioni, sistemi di controllo, e flessibilità. (+/- costi).
• Cambia che sia solo ipnato per competenze di un gruppo, e rimangono con il no si solo quello (rischio)
• Sistema distribuito dedicato: potere limitato e libera delle aree interessanti (finestratura)
• Acru nuovi clienti hnw insoddisfatti (costi di acquisizione x costi miniguan soddisfacente attività)
• Separatezza del sistema operativo a esigenze di specializzazione e flessibilità " isolo le problemi stabilizzato". ("sorreggono differenze e personalizzazioni")

Modelli Organizzativi

Trade Off Specializzazione Vs Sinergie

Macro

• Inserimento di n.u.t. per nuova struttura digitale di unica banca e nuova integrazione per Hnwi. (- costi - efficienza)
• Bassa specializzazione, alta sinergia tra i principali legati al corporative
• Marketing/risk management trasferabili

Vantaggi

• Ridotto cost-to-serve (costo del processo proattivo)
• Lista a giorno su base cliente captive
• Economie di scala
• Security, immagine del gruppo
• Supporto rete o filiali d’astili

Svantaggi

• Limitata specializzazione e focalizzazione delle risorse
• Inibizione nel percepire situazioni specifiche di sicurezza
• Eccessiva correl reclutamento dei personali

Private Banking Specializzato, articolo separato

• Alta specializzazione, bassa sinergia
• Push management ad hoc x il private

Vantaggi

• Rigida specializzazione (risorse dedicate, supportoption dedicati dedicati)
• Brand, accolhote, management
• Distcreid ed esclusività
• Enfasi su conselexia legale, successiva, artistica

Svantaggi

• o forte efficienza operativo
• Ampliando megnano di propitereout di clienti captive
• Difficoltà oneri intermeando di nuova costituendo isole fasi di startup

MODELLO MICRO-ORGANIZZATIVO

RELAZIONE TRA P.B. E GESTORE TECNICO (ASSET MANAGER DEL PORTAFOGLIO)

MODELLO NEGOZIAZIONE

• VANTAGGI: SI ELIMINANO I LIMITI DI SEPARAZIONE, DI DEMARCAZIONE P.B. GESTORE
• SVANTAGGI: DIFF. DI COMPETENZA, GEOGRAFICA P.B. GESTORE
  • COSTO PERSONALE ELEVATO
  • BONUS A DISCREZIONE DELL'AZIENDA

MODELLO ACCENTRATO

(MODELLO TRADIZIONE SVIZZERO)

VANTAGGI: UNICO INTERLOCUTORE = CLIENTE CONOSCES DI PIÙ P.B. / NESSUN COORDINAMENTO NECESSARIO

• PORTFOLIO MANAGER
  • RUOLO RELAZIONALE + STOCK PICKING + FINALIZZAZIONE E GESTORE TECNICO DI PBF
• ANALISI E RICERCA A SUPPORTO DELLE SCELTE DEL P.B.
  • RISCHI
    • ASSET MANAGER E P.B. SU 2 LIVELLI DIVERSI
    • RISCHIO DI LAVARSI LE MANI
    • DIFFICOLTÀ NELLI'OTTIMIZZARE ENTRAMBE LE ATTIVITÀ

TEAM MODEL

(SUPERAMENTO DEL MODELLO ANGLOSASSONE)

• VANTAGGI: BONUS ALTERATI (CON CRITERI DI RIMARTERIA)
• RISCHIO: IN UNA MANCANZA DI SOSTITUZIONE É POSSIBILE CHE IL TEAM VENGA CHIAMATO A LAVORARE X CLIENTE E CHESI STACCHI DALLA REALTA' PRE
  • (FACENDOGLI PERDERE TANTI SOLDI)
  • (UN P.B. È SOSTITUIVO, UN TEAM È+ DIFFICILE)

Scelte cruciali nell'attività di P.B.

1. Qualità dei Relationship Manager e dei gestori tecnici

(Presenza doti psicologiche, capacità comunicative, conoscenze tecniche essere formato continuamente una risorsa scarsa)

2. Scelte di esternalizzazione (Make or Buy-Open Architecture)
3. Investimenti in Information Technology

Partnership intergenerazionale

(P.B. e famiglia del cliente)

• Il superamento dei latenti conflitti d'interessi e la conoscenza dei propri clienti rendono possibile la realizzazione di questa partnership nel quale:
• Si opera in una visione pianificata di lungo termine (P.B. deve conoscere i membri della Family)
• Il prezzo perde la sua rilevanza come fattore decisionale (valgono bene le logiche di Price Competition)
• Centralità della fiducia
• Relazione manifestata in contesto complesso

⇒ Si deve passare dalla logica di Customer Lifetime Value (CLV) a Family Lifetime Value (FLV)

Come funziona il fondo di V.C.

Fundraising → Investment → Growth → Exit → Returns → Re-investment

Raccolta cap. da investitori

In soc. giovani a alto potenziale e supporto → Approccio hands-on nella gestione delle società, role model in advisor, prototyping advisor, board seats → IPO o trade sale → Cash distribuito a fondo chiuso e negoziato con i clienti ai LPs

V.C. Growth P.E.

Angel fund early stage late stage growth

Volume Fin:

• Angel
• Seed
• Early stage
• Late stage
• Growth

{ Tasso di sopravvivenza 1% EU - 20% US }

{ Human angels senza co dev }

Private Debt

Operaz. di finanz. in cui le imprese, senza ricorrere all'intermediazione bancaria o all'emissione di tit. obbligaz. da introlopolo, ricavano car a debito da soggetti privati/fondi d'investimento es Univ. istituzionali → rapporto diretto con tra creditori, GPs e LPs e debitori

• Senior Debt
• Secured
• Unsecured
• Debito subordinato (junior, mezzani...)
• Finance ibrido (convertibile bond)
• Preferred equity
• Common equity

Metodi di investimento delle società di private debt

1. Direct lending = finanz. diretti, con e possibilità di rimborso immed. (come un qualsiasi lending, ecc...)
2. Mezzanine capital = nota tra debito bancario e selva degli domand di rimborso degli interessi, della parte meno strutturata del contratto y flottà (equity market).
3. Distressed debt = crediti a imprese in crisi/stress finan., turnaround/special situation, (schema di insolvenza/equity della sovrep.).

Rischio minimo

• Miglior costi
• Priorit infase di liquidazione

Max rischio

• Costi & priorità

Special Situations, x supporto operativo.

Fusioni o RCR.

Ventures Debt, formula di equità a startup x garantire loro operativa.

Private Real Estate, nella triade—asset class dei real asset, caratterizzata dg un miozioni di asset fisici, i commerciali e utilmobili.

(rappsolute l'indirizzime, e l'essere qc e 'oggetto di un investimento fisico, i rischi sono quoti, acquisto titoli cato company, iem cvr. di un diritto di proprietà su beni mobiliari.)

N.B. data la ciclicità del HMT (6 fasi), e l’esecuzione della fase di strategie diverse x differenziare fondazione, 3 categorie di strateg.

1. Strategia core
   • Basso profilo di rischio
   • Asset stabili collocati in affitto o locazione
   • x lunghi tmedi di permanenza, costante nel rilasci di rent
2. A valore aggiunto (value-add)
   • Riv. in grado di generare flussi di cassa post' -att manag patter& deni
   • Reddo-att applicando strategiano di dışında
   • Sviluppo e gest. operativa nn.
   • Specie di beni aggiuntivi (5-7 ann)
   • Ratto da valore vendita della miglioria
3. Opportunistica
   • Rischio slettamente
   • Investimento asset discordo deriv. improvveimenti.
   • (Stabili increti dabili e costellazione)

Private infrastructure, x su attivazione di infraitoria stabile e fisiche (small, aerolv...)

Perché è?

• Direz.temp./prof.. termine → Flussi di cassa prevedibili e stable
• Ritiro di uunico aposta durante gli investimen
• Decorpoa vensm. degli atteggiamento della costzan iisco investira.