Appunti completi di Economia degli intermediari finanziari (Private Banking)

Modelli di Servizio

Network Model¹

• Integrazione dell'offerta nei servizi rivolta all'interno del sistema retail
• Enfasi su fidelizzazione coerente già acquisita e potenziale

Independent Model²

• Costituzione di un soggetto giuridico a sè stante, autonomo e indipendente dal retail
• ACR. Nuovi clienti HNWI insoddisfatti
• Separazione del sistema operativo ed esigenze di strutturazione e flessibilità

Modelli Organizzativi

Trade Off Specializzazione vs Sinergie

Mappatura

• Prefabank ad hoc per il segmento new clients
• Presenza capillare sul territorio

Private Banking Specializzato vs Modello Separato

• Alta specializzazione e basse sinergie
• Risk management ad hoc per il cliente

Vantaggi

• Economia di scala
• Lente a cogliere su base cuore cliente

Svantaggi

• Limitata specializzazione e focalizzazione delle risorse
• Difficoltà degli intermediari di nuova costituzione nelle fasi di startup

Modelli di Servizio

Necessaria l'informazione a ciascun cliente casalingo ed abba responsabilità sulla gestione del portafoglio

• Network Node
• Integrazione dell’offerta nei servizi tramite un’impronta di strumenti digitali. Si basa sugli elementi per la quale si è efficace (ed efficiente) non funziona la relazione del cliente con la banca.
• Richiede informativi collegatisi tra strumenti private e retail (Applicazione posto distributiva tra cliente private e affluent).
• È informato di misura capacità sul portafoglio e exchange con servizio building al cliente.
• Enfasi su fidelizzazione coerente già acquisita e potenziale (-costi).
• Unico sistema operativo a processo, manutenzione, sistemi e controlli da rispetto da sistemi (e -costi).
• Indipendent Node
• Costituisce di un soggetto giuridico a sé stante, autonomo e indipendente dal retail.
• Banca che fa solo private, proprio privato di un gruppo, eventualmente, ma solo quello.
• È R.B. caso nuovo
• Acc. nuovi clienti HNWI insoddisfatti (costo di acquisizione x e costo rinuncio soddisf creazd acquisto).
• Separazione del sistema operativo ed esigenze di sviluppo e di flessibilità.

Il modello di business ottimale x sfruttare i punti di forza del gruppo bancario sul private.

Modelli Organizzativi

Trade Off Specializzazio Vs Sinergie

• Mappatura
• Inserimento di unità P.B. nella struttura esistente di una Banca o nuova integrazione del gruppo (network node)
• Bassa specializz., alta sinergia tra i rami retail e corporate
• -Marketing/Risk management - Transferabili
• Vantaggi
• Ridotto cost-to-serve (costo del processo proattivo)
• Leva d'acquisto su base di cross canvez
• Economie di scala
• Sfrutt. dinamica del gruppo
• Sviluppo ipote di filiali astrali
• Private Banks specializzate musicolo separato (indipendent node)
• Alta specializz. e bassa sinergia
• Push management ad hoc x il private
• Vantaggi
• Piena specializ. (risorse dedicate e supporto operativi dedicati)
• Individualizzato e integrato
• Discreziosità ed esclusività
• Enfasi su consulenza legale, successina, artistica

Svantaggi

• Limitate specializzazione e focalizzazione delle risorse
• Incoerenza nei legame strategico specifico di sezione
• Eccessiva corri per reclutamento dei personale

Svantaggi

• L'efficienza operativa
• Impropreria meccanismo di valore personale di clienti captive
• Difficoltà degli intermedianti di nuova costituzione nelle fasi di start up

Modelli Micro-Organizzativi

• Relazioni tra P.B. e Gestore Tecnico (Asset Manager del Portafoglio)

Modello Anglo-Sassone

• (L'Offiso)
• Vantaggi: Si enfatizzano i limiti di separazione di entrambi P.B. e Gestore
• Svantaggi:
  • Diff. di comun. geometricata tra P.B. e Gestore
  • Costo di replica elevato
  • Bonus a discrezione dell’azienda

Cliente _consulente