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Appunti corso di Private Banking Appunti scolastici Premium

Appunti completi utilizzati per esame totale di Private Banking basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Oriani dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia degli intermediari finanziari docente Prof. M. Oriani

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ESTRATTO DOCUMENTO

-L’ampio bacino di clientela Private potenziale nei segmenti “captive” Retail e

Corporate. Per cogliere pienamente tali opportunità occorre un modello di

 business che permetta:

La focalizzazione sulle esigenze del cliente

La flessibilità e rapidità decisionale

Lo sviluppo di sinergie tra segmenti Retail/Corporate e Private

talento

La ricerca ed il mantenimento del e quindi del capitale intellettuale

La presenza capillare sul territorio è importante o no? La vicinanza del cliente è

importante? Normalmente nella clientela generica è importante l’accessibilità,

è un requisito importante la vicinanza fisica ad uno sportello bancario.

Non è la presenza capillare sul territorio l’importante nelle realtà di private.

1. Dipende dalla tipologia di clientela private: perché uno che ha tanti

soldi vuole una persona di fiducia che ti segue. Vuole riservatezza ecc,

non vuole come prima cosa avere la filiale vicino a casa, non è così, è

cambiato, vuole un private banker di fiducia, e se questa fiducia non c’è,

il cliente cambia anche la realtà di private. Il private banker dal cliente

abbiente ci può andare, spesso i clienti private non sono molto giovani.

Non è la presenza capillare sul territorio delle filiali a fare la differenza per

i veri clienti private.

2. Conta molto meno

Esempio: realtà inglese private contattava la clientela abbiente, e offriva un

viaggio a marito e moglie di una famiglia abbiente a Londra, in cambio di

conoscere i servizi che questa realtà proponeva. E’ un’operazione molto

costosa, ma rende. Le leve del cliente sono il nome della realtà, sono vedere

cosa c’è di diverso, vedere che cosa offrono e in più fare il weekend. Le

preparazioni sono molto accurate, allora i clienti decidono sempre di “lasciare

qualche milione in modalità esplorativa”. L’accessibilità, più sali come livelli di

clientela, più non importante. Invece più scendi, più l’accessibilità è

importante, magari ha meno soldi e in filiali vicino a casa, dove conosce il

private banker all’interno della banca, e qui a valore la vicinanza.

La presenza capillare sul territorio è tanto più importante, quanto è più basso il

livello dei clienti. Il cliente alto ha interesse che il private vada a casa e risolva i

suoi problemi, la vicinanza è un fattore di nessun rilievo per la fascia alta di

cliente private, ha interesse ad avere una persona che gli risolve tutti i

problemi, rapporto che spesso va oltre il classico lavoro del private banker,

spesso sono queste le cose più fidelizzanti di altri.

Sinergie tra retail/corporate/private

I clienti private sono imprenditori, professionisti, ereditieri.

Chi ha un’impresa normalmente ha rapporti con tante banche per i

finanziamenti, chi ha un’impresa normalmente ha anche dei soldi, se l’impresa

va bene l’imprenditore riesce ad estrarre dall’impresa dei soldi che

rappresentano le fonti della tua ricchezza personale. Spesso succede che i

patrimoni personali sono seguiti in una banca e i finanziamenti lato corporate

sono erogati da altre banche. Sinergia: idea apparentemente meravigliosa

ovvero se io riesco a gestire il cliente imprenditore e la sua impresa all’’interno

della singola/stessa banca sono a posto (gestisco il patrimonio del cliente e le

esigenze finanziarie dell’impresa), così aumento il bacino del private. Spesso

invece succede che le cose sono separate in banche diverse, se faccio sinergia

riesco ad aumentare il bacino private.

Nella pratica funziona meno di quanto teoricamente promette questa soluzione

perché:

1. A volte gli imprenditori attuano una scelta di campo, i mie soldi da una

parte e la mia impresa dall’altra, ovvero banche diverse, per evitare

qualche sottile forma di ricatto. Solo una parte degli imprenditori sono

sensibili a questo, quindi questa parte di imprenditori la perdo.

2. i. Cliente corporate che non è cliente private: il corporate banker

dovrebbe presentare il private banker all’imprenditore che si

propone come gestore delle sue risorse finanziarie, si fa, ma c’è

vischiosità: se io sono gestore del corporate e devo presentarlo al

private, ma io non lo conosco, io sono frenato, ho paura che lui

inizia a farlo investire in cose molto pericolose. Si fa e funziona

meglio quando corporate e private si conoscono, condividono un

sistema valoriale comune, questo è poco fidelizzante per il mio

cliente corporate.

ii. Io sono private banker ho un mio cliente, che non è seguito in

ambito corporate, allora lo faccio incontrare con il corporate

banker, ma ci vuole cautela: Io private ho paura che l’imprenditore

chieda al corporate un finanziamento, può accadere ora che il

finanziamento venga rifiutato, questo ha forti implicazioni sul

rapporto con il mio cliente private (es rifiutato finanziamento

famiglia abbiente, la famiglia ha tolto le sue masse da quella realtà

private per spostarle in Intesa Sanpaolo private banking)

Alcuni imprenditori preferiscono avere soldi privati e impresa in banche diverse,

la crisi ha cambiato qualcosa sia dal lato della domanda che dall’offerta.

Esempio: se mi offrono un finanziamento di milioni di euro al tasso di 0,35%,

ma non è così in realtà, ma la banca vuole garanzia (normalmente è l’ipoteca

sulla casa, la fideussione ecc), la realtà private vuole come garanzia delle

masse presso di noi, facendo una gestione patrimoniale che mi permette di

rendere (es fa così Fideuram). E’ una modalità per attrarre clientela,

(normalmente Fideuram non concede finanziamenti) l’unico modo per accedere

a questo finanziamento è portare le masse in Fideuram, questo consente di

Questo mediamente agli

praticare politiche di offerta concorrenziali.

imprenditori non piaceva per niente, i titoli a garanzia, crea una commistione

tra patrimonio personale e vicende imprenditoriali però nei momenti di crisi,

credit crunch e di crisi in cui le banche rifiutano i finanziamenti, la

comprensibile insicurezza dell’imprenditore viene un po’ meno, se non riesci a

ottenere finanziamenti da altre arti, anche offerte di questo genere vengono

considerate di assoluto interesse. La realtà private non rischia granchè: perché

ha la garanzia reale del pegno sui titoli. Con il retail è più facile, con il corporate

si possono creare dei problemi.

Se devo acquisire nuove clienti private come posso

fare?

a) Sinergie retai

b) Sinergie corporate

c) Passaparola dei miei clienti (“spintaneo” con stile o spontaneo)

d) Entrare in nuovi ambiti esempio creo una “serata clienti”

LA CONCORRENZA

Il private banking è “di moda” perché il core business non

assorbe patrimonio, il patrimonio è la grandezza più scarsa e

preziosa di una banca. Per questo il Private banking è un ambito di

attività che ha acquisito sempre più interessi, ci sono una serie di

attori:

Private banking sembra essere un termine “fatato” di grande appeal

per un n° sempre crescente di operatori:

Le grandi banche domestiche

• Le banche estere

• Le banche italiane medio piccole

• Le private banks dedicate

• Le reti

Le grandi banche domestiche

Private banking: una scelta irrinunciabile insieme al retail ed al corporate

• Il problema della scelta del modello organizzativo

• Una reputation da conquistare e la ricerca di elementi distintivi

Una banca private non può non avere il private, così come non può non avere il

retail e il corporate. Il private qui è una necessità, ma la reputation è da

considerare. I primi 10 gruppi bancari italiani non possono non avere il private.

Le banche estere

Italia: un mercato relativamente nuovo e sempre più interessante

• L’effetto scudo fiscale e il caso delle banche svizzere

• Lo sfruttamento del brand e della visibilità internazionale

• Le partnership con realtà domestiche

Si pensa a quelle svizzere e a quelle americane. L’Italia è sempre stato un

paese interessante, perché c’è sempre stato molto risparmio, il problema è che

per le banche estere erano non necessariamente presenti in Italia (ad esempio

erano gli italiani a portare i loro soldi in Svizzera). Ora c’è un disincentivo a

detenere capitali all’estero non legalmente costituite, allora le banche estere

per poter avere clientela devono essere sempre più spesso presenti in italia,

non certo con una rete capillare, ma una presenza fisica nel nostro paese è

importante.

Prima c’era un po’ il fascino “dell’esotico”, banca estera era ritenuta più

professionale, capace, riservata ecc, ma le banche italiane in questi ultimi 10

anni hanno fatto significativi progressi.

Le banche italiane medio-piccole

Private banking: scelta difensiva o ricerca di nuove aree di business?

• Il “problema” risorse finanziarie

• Il “problema” qualità dei private bankers e dell’offerta complessiva

Possono esserci qua clienti private anche nelle banche italiane medio-piccole?

Certo. La scelta strategica di dotarsi del private può essere una scelta

difensiva, se no il tuo cliente importante, abbiente prima o poi entrerà in

contatto con un’offerta private vera e sofisticata. Quando dico “il private ce l’ho

anche io” = crei un’unità organizzativa private, questo rischio viene contenuto.

L’approccio è difensivo.

O ricerca di nuove aree di business?: Posso pensare a nuove aree di business e

fare quindi private, ma per farlo servono soldi, investimenti in procedure,

investimenti sulle persone (i gestori e i private bankers), o “rubarlo” alla

concorrenza, tutte e due queste scelte costano. Quanto costa?: spesso un

private banker riceve un bonus d’entrata del 3% delle masse che porta. Così

facendo cresco ma devo creare anche qualche elemento distintivo (esempio lo

spirito di squadra), ovvero i private bankers poi se ne vanno verso a nuove

realtà di private (è faticoso spostarsi, burocrazia ecc).

Le private banks dedicate

La genesi e l’azionariato

• Il riconoscimento da parte del mercato

• La costruzione di una struttura e l’acquisizione della clientela

• L’ambizione di diventare “boutique” di private banking

Realtà che fanno private e normalmente non grosse. L’ambizione è di diventare

una boutique di private banking, ovvero paghi di più, ma ti aspetti una qualità

più elevata. E’ difficile da realizzare, paghi tanto se c’è una storia, un marchio,

una qualità maggiore se no disillude, entrare se poi non vengono mantenute le

aspettative. Nelle boutique è importante il luogo, immagine, prestigio contano

molto. Esempi di piccole realtà private svizzere dedicate molto prestigiose,

hanno storia, stile e modalità di trattamento di un certo tipo, fa quasi status.

Alcune realtà italiani piccole si credono boutique, ma hanno forti gap di

reputation, ci vuole tempo per acquisire un’immagine prestigiosa.

Le reti

La nascita di private banking units

• Il promotore finanziario come relationship manager: potenzialità e limiti

• Il riconoscimento da parte del mercato

Sono le reti di distribuzione finanziaria, reti di consulenti finanziari, venivano

visti come collaterali al private, con l’operazione Fideuram che ha inserito

intesa Sanpaolo private banking, sono state sdoganate come veri operatori del

private, sono entrati in AIPB, hanno determinato il cambio di perimetro che ha

fatto crescere le masse e gli operatori del private, sono un po’ diversi perché

non sono dei dipendenti ma vengono pagati a provvigione.

Sono figure diverse, private banker della banca + più stanziale, il consulente si

muove di più, guadagna di più pagato a provvigione, più dinamico. Sono dei

modelli diversi. Scelgo uno preparato sulle questioni finanziarie ma anche uno

con doti relazionali, psicologiche, sa gestire il cliente, gestire gli errori di

vendita del cliente ecc, la dote della raccomandazione a mantenere (non

guadagna nulla il private, ma “salva” il cliente), sono i momenti in cui ci sono

stati scossoni importanti nella borsa. Se hai “pochi soldi” la realtà private ti

prende meno, invece il consulente può accompagnarti anche in un processo di

crescita. E’ difficile che un cliente con tati milioni li da tutti ad una persona

fisica. C’è la percezione che in banca è più protetta l’informazione, trapela

meno, invece quando fa qualcosa il singolo “fa più notizia mediatica”. Con un

consulenza le persone potrebbero avere più paura (infondata perché le cose

potrebbero succedere anche in banca).

GLI EFFETTI DELLA CONCORRENZA

Price competition e redditività progressivamente decrescente

• Necessità di innovazione e miglioramento continuo

• Processo di “selezione naturale” dei private bankers

Spesso anche è anche price competition, la redditività pura sulle masse un po’

è scesa

Un private banker bravo non smette mai di studiare, questo fa la differenza o

rischi di andare fuori dal mercato, il cliente non se ne accorge subito, però

l’ambiente in cui sei lo percepisce immediatamente.

LE SCELTE STRATEGICHE

Target di clientela e soglie di accesso

• Global private banking e wealth management

• Modello organizzativo per il private banking

• Prodotti ad hoc per il private banking

• Hedge funds e SGR speculative

Prodotti ad hoc per il private: il prodotto nel private non fa la differenza,

non esiste il prodotto miracoloso che ti fa gestire il cliente al meglio, tutti gli

architettura aperta.

operatori ormai lavorano in Ci sono dei prodotti a cui puoi

accedere solo se sei private, per scelta strategica di un intermediario.

Esempio: fondo comune di investimento sui paesi emergenti di una casa di

gestione, ci sono delle classi, le classi vuol dire che sono destinati a specifiche

tipologie di clienti o che hanno specifiche caratteristiche, una classe dei fondi è

spesso la classe degli “istituzionali” ovvero destinati ad essere venduti ad un

investitore istituzionale (assicurazione, fondo pensione, istituzione ecc), la

caratteristica dei fondi istituzionali è che costano meno, perché se li compra un

soggetto di questo genere vuole condizioni migliori, ovvero commissioni più

basse. Il gestore è sempre quello, il fondo è lo stesso, ma per certe categorie di

soggetti la commissioni di gestione è più bassa.

I clienti più grossi pagano di meno in business point pagano di meno, questo ne

è un esempio.

I fondi che noi compriamo non sono fondi istituzionali.

Target di clientela e soglie di accesso

Il “falso private banking”: servizi standardizzati ad una

• clientela affluent

La fissazione di soglie di accesso elevate e gli sforzi di

• personalizzazione

I servizi di private banking alla “famiglia allargata”: verso il

• family office?

Global private banking e wealth management

Oltre l’asset management

• Qualità e numerosità delle partnership

• Struttura organizzativa, gestione delle partnership e del cliente

• Lo svolgimento di un ruolo proattivo sui servizi non finanziari

Modello organizzativo per il wealth management

Modelli accentrati e modelli decentrati: macro

• La relazione tra gestore tecnico e manager di relazione: micro

• Banca, filiali e private banking units: rapporti di potere e

• retrocessioni

I MODELLI ORGANIZZATIVI

LE PRIVATE BANKS SPECIALIZZATE

 L’INSERIMENTO DI UNITA’ DI PRIVATE BANKING NELLA

 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI UNA BANCA

Modelli di macro organizzazione:

Problemi di macro organizzazione:

1. Modelli accentrati/ modelli decentrati (macro)

2. Relazione tra gestore tecnico e manager di relazione (micro)

MACRO ORGANIZZAZIONE:

Posso creare una banca specializzata che fa solo private o posso inserire

un’unità private banking in una divisione di private banking all’interno di una

struttura organizzativa di una banca. Sono due scelte strategiche molto

diverse. Posso avere un veicolo separato (banca specializzata) o posso avere il

modello di piena integrazione (una divisione private all’interno di una banca

commerciale)

Specializzazione. Veicolo separato

 Sinergie con l’altra clientela della banca: piena integrazione

Piena integrazione o veicolo separato:

Come faccio a scegliere?

i. Distintività del modello Private

ii. Efficienza operativa

iii. Valorizzazione base clienti del Gruppo

1. Distintività del modello private: un modello private è più visibile,

distinto, se è un veicolo separato perché è una banca che fa solo il

private. In un modello che ha un vicolo separato ci sarà un risk manager?

Si lavora solo per il private, esisterà un marketing? Si solo orientato al

private. I vertici della realtà private sono misurati solo su business

private e su come cresce. La distintività è maggiore.

2. Efficienza operativa: l’efficienza ha a che fare con i costi, quale è la più

risparmiosa tra le due soluzioni? Piena integrazione è la scelta più

efficiente. Nel veicolo separato devono essere dei presidi organizzativi ed

è la normativa mi impone di avere un responsabile per alcuni presidi

organizzativi e questo costa. Nella piena integrazione l’unità private

lavora in sinergia con la banca, non devo fare un marketing da solo, costa

sicuramente meno.

3. Valorizzazione dei clienti del gruppo: è molto più facile nella piena

Esempio:

integrazione. Io sono cliente di una banca e ho tanti soldi e mi

dicono di andare al private, non cambi il libretto assegni, i vari servizi, le

utenze ecc, solo che hai un servizio private. Nel veicolo separato io devo

aprire un rapporto con una nuova banca, soggetto giuridico diverso,

instaurare rapporti nuovi, passo più faticoso

Ma un private banker dove referisce lavorare? In un modello di piena

specializzazione o piena integrazione? Alcune banche che hanno

cambiato il modello da uno specializzato a uno di piena integrazione

hanno perso dei private bankers (Unicredit, modello s3: modello retail,

corporate, private), hanno fatto “bancone”, fuoriuscita di molti private

bankers che sono andati da altre parti, si sono sentiti meno valorizzati.

Ma comunque erano anni “neri” per unicredit (buchi patrimoniali,

aumenti di capitale), quindi un po’ è normale forse che sono andati via.

Spesso alcuni private bankers se ne vanno: è un mercato di sostituzione.

15 marzo 2018

Analizzare gli spetti micro: micro organizzazione, rapporto tra chi gestisce il

cliente e chi gestisce il portafoglio, individuare due figure:

1. Gestore del portafoglio

2. Gestore della relazione :

Ci sono tre modelli di riferimento

I. Modello accentrato o svizzero: originariamente in Svizzera le cose

funzionavano così. All’interno del PORTFOLIO MANAGER ritroviamo anche

tutte le competenze di un private banker (gestore del portfolio+private

banker). Quindi le funzioni del gestore del portfolio e del gestore della

relazione sono accentrate in un’unica figura. Ci sono degli organi di

supporto all’attività di questo portfolio manager (comitato di

investimento che detta le linee guida dell’investimento e i limiti

dell’investimento, supporto rappresentato dalla ricerca), che viene usata

dal portafoglio manager per strutturare i portafogli, il portafoglio

manager parla anche con il cliente, parla con lui, ne misura la

propensione al rischio capisce le sue esigenze, In Svizzera funzionava

così. Entravo e c’era un private banker con cui parlavo, mi profilava, lui

mi gestiva, valutava propensione al rischio e la mia situazione finanziaria,

capiva le mie esigenze poi me ne andavo e il private banker costruiva il

portafoglio.

Vantaggi: unico interlocutore che non ha bisogno di “passare le

consegne” ad un altro soggetto. Il passare le consegne ha sempre degli

elementi di inefficienza al suo interno. E’ un modello che oggi non

funziona perché viviamo in un ambito di specializzazione, non si possono

fare tutte queste due funzioni al massimo livello e temporaneamente. Il

gestore tecnico deve “stare sul mercato” dove il mercato sono vari

schermi di un pc, valutare i mercati, comprare, vendere, scegliere gli

strumenti e il timing in cui negoziarli. Se questo soggetto “perde tempo”

a interagire con il cliente lui in quel momento non è sul mercato, non sa

cosa fa il mercato e sicuramente può perdere occasioni di investimento.

Un bravo gestore fa il gestore, “non perde mediamente tempo” dietro i

clienti se non in maniera totalmente episodica, un bravo private banker a

sua volta non ha tempo per guardarsi i mercati con quella profondità di

analisi tipica di un gestore, ovviamente li guarda. E’ un modello teorico.

Esempio: banca DB, 20-25 anni fa, ha aperto filiali conn l’etichetta “pre-

corp”: ovvero aveva il sia private che coporate (gestiva problematiche

dell’azienda e del soggetto private), ora non ha più nessuna filiale di

questo tipo. La persona che ha competenze in alto ambito di gestore del

portafoglio, gestore di relazione e specializzato nel corporate è una figura

che non esiste in natura. E’ una “fantasia” buona che qualche banca

anche recentemente ha cercato di realizzare, come il gruppo UBI, a livello

centrale aveva cercato di mettere insieme il private e il corporate,

cercando di formarli sugli ambiti opposti. Gli ambiti di specializzazione

restano tuttora separati.

Anche in Svizzera non funziona più così, a parte in realtà molto piccole,

minuscole.

II.

Modello anglosassone : Viene attuato uno “sdoppiamento” delle due

figure,il relationship manager e portfolio manager sono separati. Il portfolio

manager ha il supporto di una serie di figure, (comitato di investimento e

ricerca, investment strategist), lo strategisti è uno che utilizza la ricerca per

dare delle linea guida di investimeneto utili per il portfolio manager che poi le

mette in pratica tenendo presente le esigenze del cliente che gli vengono

raffigurate dal gestore della relazione (private banker). In questo modello

ognuno fa il suo lavoro in modo specializzato, il private banker parla con i

clienti, profila i clienti, ne individua le esigenze, i bisogni finanziari e poi

imposta un’idea di investimento che poi passa al vaglio del portfolio manager.

Il private banker ne deve sapere anche di strumenti finanziari, ma questo

dipende dai prodotti, se il cliente vuole che si operi sull’amministrato (quindi

che si compri qualche singola azione, qualche singola obbligazione, qualche

singolo ETF ecc), qui il private banker agisce un po’ come singolo gestore, non

è totalmente separato, ha delle indicazioni che gli arrivano dalla sua

mandantem il private poi non replica ugualmente, ma “ritaglia” sulla base delle

esigenze del cliente. Nel momento in cui il cliente vuole forme di rissparmio

gestito (esempio un fondo comune,una gestione patrimoniale), non può

gestirlo il private banker, è un lavoro del gestore del porfolio (la gestione

patrimoniale è un suo compito), se no il private non avrebbe un secondo per

poter parlare con il cliente.

Non è che fa niente a livello di scelta di prodotti, oggi molto comune

inserimento di fondi, gestioni patrimoniali, titoli sotto un mantello assicurativo

chi sceglie se fare un mantello assicurativo e perché?

(rupper), Il private

banker, in base alla conoscenza del cliente, con un mantello assicurativo io che

tipo di vantaggi ho? Ho dei vantaggi assicurativi di due tipi: nel caso mi molla il

cliente ho già identificato dei beneficiari, è una copertura importante anche a

tutela dello stesso private banker, perché la principale causa per cui il private

banker perde clienti, non è concorrenza, ma perché i clienti muoiono, se non è

stato pianificata l’eredità il private banker sicuramente perde masse, perché il

patrimonio si divide in base all’eredità e non tutti continuano a lavorare con il

private, ma se ho un prodotto che ha una polizza, che indica certi beneficiari,

che sotto ha già delle somme che sono investite, qui il passaggio è indolore,

per il beneficiario è indolore, lui si ritrove la sua polizza, i suoi strumenti già

investiti (ovviamente pro quota se non è l’unico beneficiario), i vantaggi di

avere la polizza sono l’insequestrabilità della polizza. Se faccio

l’imprenditore/chirurgo qualche problema potrei averlo, queste polizze in

ambito private servono a sterilizzare potenziali effetti pericoli per chi vuole

elementi di debolezza

investire, qua decide il private banker. Ci sono degli

anche in questo modello. E’ più costoso ma dovrebbe portare a risultati

migliori. Le due figure devono lavorare insieme, e quindi ci possono essere dei

problemi: ad esempio porebbero esserci incomprensioni.

Budget e bonus: entrambi i nostri soggetti hanno degli obbiettivi, l’obbiettivo

del private è di avere più clienti e più masse, quante masse incrementali

(nuova raccolta), nuovi clienti, nuova raccolta: io posso avere nuova raccolta

da vecchi clienti soddisfatti (mi danno dei soldi in più), il porfolio manager

invece viene valutato sulla performance. Quidi possono non andare d’accordo,

avere una propensione al rischio diversa.

Bonus: se raggiungi il budget normalmente ti danno un bonus, ma i bonus dei

due soggetti sono allineati? NO. Quale è più alto in Italia? Sicuramente quello

del porfoglio manager rispetto a quello del gestore della relazione. Questo crea

un pochino di potenziale frizione tra figure che devono lavorare insieme

Nella pratica non c’è un gestore dietro un solo private banker (o il costo

sarebbe altissimo), la regola è che la se io sono un gestore di porfaglio avrà

come riferimento ad esempio 20 private banker, se ne ho 200 non risco a starci

dietro, ovvero lavoro male. Nonostante questo il modello più utilizzato è

questo. Ma è suscitibile di perfezionamento: passando al team model.

III. team model

Si passa al . C’è un unico gestore tecnico che avrà 10/12

Perché qua migliorano le cose?

private bankers. si è in meno, ci si conosce di

più, si lavora davvero di più insieme, è un gruppo di lavoro dove alla fine di

ogni giornata ci sono scambi di informazioni nelle due direzioni (tra gestore

della relazione e gestore tecnico). Altro vantaggio: bonus viene dato al team,

non è che ogni gestore tecnico prende come il private banker, ma le differenze

rispetto al caso precedente sono meno pronunciate. Sembrerebbe funzionare di

più, c’è rispetto della specializzazione dei ruoli, c’è possibilità di lavorare

insieme in modo efficacie, c’è una compartecipazione ai risultati, all’interno del

team si possono avere ruoli e professionalità diverse, diventa un servizio più

personalizzato: c’è quello che cura le problematiche immobiliari, persona che si

occupa del legale e fiscale, mondo “alternative” ecc.

Se va via il private banker va via tutto il team, questo è un mercato di

sostituzione. Ogni private banker riceve qualche chiamata da parte della

concorrenza, sempre sollecitazioni di questo tipo, determinano così il mercato

di sostituzione, potrebbe traferirsi anche tutto il team, se va via tutto il team

per una realtà di private vanno via magari altissime masse e può portare a

problemi nella redditività. Se se ne va via i migliore, va via tutto il team, ecco

perché cerco di mantenere il secondo modello, il terzo modello è più rischioso.

Mai toccare al private banker i clienti, una potenziale iniziativa commerciale su

un proprio cliente fatto da qualcuno del gruppo può essere devastante.

Esempio: può darsi che da una realtà di private se va un team, portando via

altissime masse. Quindi si utilizza più spesso il secondo modello, cercando di

perfezionarlo. Qualsiasi realtà di private dirà che lavora in team, ma non è

questo modello.

Fideuram Intesa Sanpaolo Private si erano messi insieme, spesso alcuni clienti

avevano due rapporti di private: come è stato “risolto”: continuano ad

essercene due (ma ne resterà solo uno), questo implica una conflittualità

enorme. E poi succedono cose particolari: se sono un consulente private di una

determinata realtà io non ho competenza territoriale, potrei prendermi clienti

anche lontano da me, però possono succedere degli incidenti di percorso,

magari conosco una persona e questa persona vorrebbe darmi dei soldi da

gestir, ma questa persona ha già delle masse con uno dei private della mia rete

(magari dopo ce due realtà private si sono messe insieme), io quel cliente non

me lo fanno toccare, perché è cliente di un altro dello stesso gruppo, è

inattaccabile. Visto che è un mercato di sostituzione, capita spesso che il

private banker non parli benissimo della realtà che prima seguiva quel cliente.

Esempio uno veniva seguito da Unicredit, arriva un consulente e parla male di

loro, questo è stato uno dei motivi che ha fatto sparire tuti i clienti private di

Montepaschi, Etruria, ecc con queste era anche corretto perché erano in

condizioni di evidente patologia, a volte si fa anche con realtà sane. Il private

banker serio e di successo normalmente non ha bisogno di questo, ovviamente

non va a valorizzare l’offerta di un altro private, ma punta a mostrare il valore e

gli elementi distintivi della propria realtà.

I principali players nel PB

Banca stand alone Struttura interna

(struttura esterna) dedicata

Banche commerciali IntesaSanPaolo/Fideura Mps Bnl

m Credem Bpu

Banca Aletti (Pop. NO- Unicredit PB

VR)

Operatori di nicchia Banca Leonardo Mediobanca Kairos

Meliorbanca Associati sgr

Banca Profilo Nextam

Banca Ifigest

Partners

Operatori internazionali Deutsche Bank Schroeders

Ubs Julius Baer

Citigroup Credit Suisse

Rotschild

Morgani Stanley Abn

Reti di PF con strutture Banca Generali Azimut

PB Banca Euromobiliare Mediolanum

Operatori non finanziari Family Office Studi Professionali

Multi Family Office Società di consulenza

Assetti organizzativi: il presidio territoriale

Rete autonoma della struttura di P.Banking:

 a maglie “larghe”:

• minori costi di struttura

• maggior impegno per il gestore (forte mobilità)

• supporto delle nuove tecnologie (specie per i servizi

informativi)

• sostegno delle filiali retail

 a maglie “strette”:

• elevati costi di struttura

• forte presidio del territorio

• scarsi vantaggi rivenenti dal radicamento territoriale

Utilizzo delle filiali retail:

 per offrire il servizio di P.Banking

 per garantire i servizi transazionali

Collegamenti con le filiali retail:

 per operare in aree in cui non sono presenti centri private

 per creare sinergie nelle aree di consistenza

Mi conviene adottare un modello organizzativo con pochi o tanti punti

 private? Quindi più capillare?

A maglie larghe o a maglie strette.

Dipende chi se; se sei Ubi, Unicredit, o uno dei principali gruppi italiani è per

forza maglie strette, devi valorizzare la clientela private presenti nelle filiali, ma

se sei Medio Banca Private banking non hai una struttura di filiali capillari, non

mi interessa avere le maglie strette, avrai dei clienti grossi. E’ meglio avere

pochi punti sul territorio che mi consentono di raggiungere i miei obbiettivi.

Dipende chi sei.

Dipende dalla fase di vita del private in cui ti trovi.

Esempio: immaginate che non abbia il private nella mia banca, voglio lanciarlo

non apro punti private in tutte le filiali. Creo un nucleo centrale in direzione

(dove ho la sede legale), un capo e 10 private bankers, avviso le filiali: noi

abbiamo il private, quando avete bisogno vengono da voi e i private bankers

incontrano il cliente, trovano le soluzioni, c’è un’unità totalmente accentrata

(non si parla ne di maglie strette, ne di maglie larghe), i 10 si spostano per il

territorio in relazione delle chiamate da parte delle filiali e se lavorano bene il

private inizia ad affermarsi, da li in avanti le cose possono cambiare, se iniziano

ad essere chiamati molto e vengono richiesti, inizio così a creare qualche

presidio territoriale nei posti dove o mi chiamano di più o ci sono più clienti

private, posso riempire in modo più capillare la mia cartina dell’Italia con poi

altri private bankers, nella fase inziale del ciclo di vita del private il

modello accentrato tende sempre a prevalere.

Quando il private inizia ad avere successo ci si apre a maggiori logiche di

decentramento dell’offerta, ovviamente variabili in relazione alle specificità di

ogni singolo operatore (singolo intermediario)

Quindi? Quali Driver di posizionamento?

Lesson Learned

In Europa sembra ancora prevalere la ricerca della “qualità” del

• servizio che distoglie, rispetto agli Stati Uniti, l’attenzione dei clienti dalla

competizione basata solo sul pricing. Questo consente a banche,

anche di piccole dimensioni, specializzate nella qualità del servizio, di

sopravvivere nel breve-medio periodo anche fuori dai perimetri di

efficentamento dei grandi gruppo bancari

In Europa il cliente cerca però la conservazione generazionale del

• Patrimonio allocando il patrimonio in “asset class” a basso rischio e

a bassa remunerazione: questo fattore limita al contrario del

precedente la profittabilità e quindi rende obbligatoria la componente

dimensionale per ridurre i costi e fare economie di scala

Gli elementi di ricavo storici come le “performance fees” e le

• “transaction fees” subiranno la maggiore volatilità e debolezza dei

mercati. Per dare stabilità occorre far crescere le masse legate alle

“management fees”. Qualità delle masse significherà solidità e

sopravvivenza del modello di business e commerciale

I grandi gruppi Bancari mediamente crescono in termini di masse

• sempre più che i piccoli-medi operatori grazie ai forti investimenti

(quindi pricing aggressivo) che riescono a sopportare in termini di

redditività (Break Even Period più lunghi nell’acquisizione clienti o

nuove masse)

Cresce la complessità normativa e il costo per gestire la

• compliance: le dimensioni sono nuovamente importanti per suddividere

i costi evolutivi e manutentivi

Banca private sarà attenta, innovativa, attenta alla crescita personale dei

private bankers, puntare alla crescita professionale dei private bankers e

mantenimento dei private in struttura.

Le principali normativi che impattano sul

private baning

-l ‘assorbimento di capitale-

La concessione di finanziamenti ai clienti viene

• effettuata da diversi operatori di private banking

La concessione di finanziamenti non è peraltro il core

• business dell’attività che continua a consistere

nell’attività di private banking

Ne consegue che l’assorbimento di capitale e l’impatto

• sul patrimonio di vigilanza sono contenuti

Le divisioni private e le banche private contribuiscono

• quindi a ridurre l’assorbimento patrimoniale a livello

consolidato dei gruppi di appartenenza

La ricorsa scarsa di una banca è il patrimonio, senza una banca non si può

assumere dei rischi, concedere finanziamenti, assumere delle partecipazioni,

sei fortemente limitato nell’attività che puoi svolgere e nella conseguente

redditività. Molte banche italiane hanno sperimentato deficit patrimoniali

importantissimi.

Esempi recenti: credito valtellinese, aumento di capitale di 700 milioni con una

drammatica perdita (quasi azzeramento) del valore delle azioni per tutti quelli

che le avevano. Ci sono tantissimi altri esempi.

Il private non assorbe capitale, coefficiente dell’8% di solvibilità della banca,

dovevo avere almeno l’8%, le banche private fisiologicamente hanno dei

coefficienti sul 18-20%, perché nel loro core business ci sono poco le attività

che mangiano patrimonio (lending), ci sono attività poco rischiose, se va male

non perde il patrimonio della banca, ma perde il cliente, l’assorbimento

patrimoniale è bassissimo, settore strategico per tuti gli intermediari. Questo

surplus mi può attenuare il cronico deficit patrimoniale associato all’attività di

lending.

21 Marzo 2018

Il patrimonio è la risorsa scarsa di una banca. Senza non puoi concedere

finanziamenti. Tutti gli ambiti di business in cui rientrano delle attività che non

assorbono patrimonio diventano automaticamente caratterizzate da elevato

appeal, perché consentono di dare un contribuito al conto economico senza

drenare risorse patrimoniale. Il private banking è per eccellenza

un’attività di questo genere, non drena patrimonio perché l’attività

principe, l’attività guida NON è la concezione di finanziamenti, sono i

finanziamenti che sottraggono risorse patrimoniali. L’attività guida è quella di

svolgere un mandato che la clientela abbiente affida inerenti alla gestione delle

risorse finanziarie e non finanziare.

Da qui nasce la “moda” del private banking. Chi non aveva il private, si dotava

del private, tutte le grandi banche si dotavano del private perché questo

generava un’eccedenza patrimoniale rispetto all’attività di prestito che

invece sottraeva patrimonio alla banca. L’inserimento di una struttura private

attenuava la necessità di patrimonio di una banca.

Le banche private pure (che fanno solo private) sono tipicamente dotate di

coefficienti buoni, alti (per normativa il coefficiente di solvibilità è dell’8%), le

banche private hanno sovente coefficienti patrimoniali di 18-19-20%, è un dato

strutturale, che in alcuni casi viene propagandato, pubblicizzato nelle realtà di

private in altri no. Es pubblicità Mediolanum fa esplicito riferimento al

coefficiente (lui lo chiama di solidità), altri non ne fanno riferimento ma di certo

questo aiuta moltissimo.

Tanto che non è pensabile che una banca di una certa dimensione non abbia il

private, (non solo per un motivo di rapporto di clientela) ma anche per una

tipica esigenza patrimoniale. MiFID

MiFID 1:

MiFID 1 introduceva una serie di prescrizioni per le banche. E’ vecchia di 10

anni. Sanciva la responsabilità di operare rispettando i requisiti di adeguatezza:

ovvero DEVO PROFILARE IL CLIENTE e MISURARE IL GRADO DI RISCHIO e

successivamente OFFRIRGLI SOLUZIONI CHE SIANO ADEGUATE A QUEL

PROFILO E GRADO DI RISCHIO. Se non lo faccio, in caso di causa da parte del

cliente nei confronti dell’intermediario, con certezza il cliente vince questa

causa.

Clienti sono stati divisi in tre categorie:

Retail

 Professional

 Operatori qualificati

Le tre categorie presentano gradi di tutela decrescenti per il cliente. Il cliente

più tutelato è il retail, un po’ meno tutelato il professional e meno tutelato in

assoluto l’operatore qualificato. Perché qualificato? Tipicamente è un

investitore istituzionale, presente sul mercato e quindi sa bene “le regole del

gioco” e i meccanismi operativi che le governano.

Un cliente private rientra nella categoria dei clienti retail, (MiFILD 1) perché

così è più tutelato.

La categoria intermedia dei professional prevede per poter essere annoverati

tra i professionale una serie di requisiti, uno di questi è le disponibilità di risorse

finanziarie e patrimoniali di un cliente. I clienti private più grossi (7-8-10 mld di

euro e in su) potrebbero avere questo requisito di consistenza sotto il profilo

finanziario tale da giustificare l’appartenenza al gruppo dei professional, ma

non ne vale la pena perché sono meno tutelati.

Alcune banche hanno cercato di far confluire i clienti private più grossi

all’interno dei professional.

Nel farlo ha trovato una giustificazione: ovvero, sei fai parte dei professional

puoi accedere ad esempio ad emissioni obbligazionarie destinate a questa

categoria, o puoi accedere a tipologie di fondi comuni che sono di una classe

non destinata alla clientela retail e quindi più convenienti.

Questa è la giustificazione utilizzata da alcune banche per consentire che i

clienti private più grossi, venendo classificati come professional, potessero

accedere a questi prodotti.

SPECIFICAZIONE: a livello normativo non c’è scritto da nessuna parte (non

c’è nessun procedimento normativo) che non posso dare un fondo destinato

agli istituzionali (commissioni più contenute, costano bene) alla clientela retail.

Un fondo destinato agli istituzionali ha il vantaggio che costa meno, ha

commissioni meno contenute. E’ la prima cosa che si guarda per capire se si

tratta bene un cliente private. E’ una prassi operativa interna, non ci sono dei

procedimenti normativi.

QUINDI: Per un cliente private conviene rimanere (ai fini di MiFILD) nella

categoria del retail, che presenta un maggior livello di tutela e nel contempo

utilizzare la sua forza contrattuale per poter accedere a prodotti finanziari

normalmente destinati agli istituzionali. E’ fattibile, ma spesso le prassi sono

rigide, non trovi grandi flessibilità, ma se un cliente ha consistenze, la sua forza

contrattuale fa si che queste prassi rigide vengano superate.

E’ da MiFILD 1 che i servizi di consulenza finanziaria personalizzata (e

quindi il private) rientrano tra i servizi di investimento principali e non tra quelli

accessori del testo unico della finanza, sdogana la consulenza personalizzata

tra i servizi di investimento principali. Prima era accessorio, meno importante,

meno cruciale.

Sono più avvantaggiate per queste normative le realtà più grosse perché hanno

maggiori capacità di investimento a un lato e dall’altro lato riescono a spuntare

condizioni unitarie più interessanti:

Prerequisito: MiFILD 1 dice che tu devi formare su alcuni aspetti tecnici tutta

la tua rete di private bankers. Ora immaginate che la mia rete sia fatta da 40

oppure che sia fatta da 4000 private bankers, il prezzo unitario che riescono a

spuntare ad esempio sulle attività formative in aula o online è molto diverso

che ne abbia 40 o 4000. La numerosità fa il prezzo, sono avvantaggiate sia con

MiFILD 1 che MiFILD 2e realtà più grosse.

L’esempio lo troviamo: in una realtà ne prettamente bancaria ne tantomeno

private, anche se offre dei servizi finanziari: esempio le poste, se offrite servizi

formativi o consulenziali alle poste, li si ragiona con una scontistica importante,

perché ci lavora molta gente. La logica è la stessa anche per le realtà private.

MiFILD 2 entrata in vigore all’inizio di quest’anno. E ha imposto una serie di

adeguamenti, si sono rincorse un po’ di voci: “non cambierà niente”, invece

parecchie cose cambieranno.

Tantissime cose oggi stanno cambiando. Banca d’Italia è contro l’investimento

nelle criptovalute. Serve una regolamentazione. La Blockchain si presta a

tantissime applicazioni. Ad esempio per la tutela e la gestione dei dati, che

quindi centra poco con gli investimenti. Esempio altre monete: Monero.

Sicuramente MiFILD 2 avrà un impatto.

Mifild 2 presenta una serie di obbiettivi sani:

Aumento della tutela dell’investitore

 Aumento concorrenza nei mercati finanziari (la dove c’è concorrenza il

 prezzo tende a diventare più equo)

Rafforzamento della corporate gonernance e dei requisiti organizzativi

 Efficientamento dei quadri normativi in EU in aree specifiche

 Rafforzamento dei poteri di vigilanza a livello nazionale e sovranazionale

 Regolamentazione dell’accesso al mercato per le imprese di investimento

 nei paesi terzi

A chi si applica:

MiFILD 2 comincia a generare una certa assimetria a livello internazionale:

perché o ce l’hai o non ce l’hai. A livello europeo c’è, ma a livello Svizzera no. A

livello regolamentare il cliente per la svizzera non sarà tutelato come lo

sarebbe con MiFILD 2 in Unione Europea.

In America non c’è MiFILD 2, c’è una regolamentazione comunque buona.

UK: no non c’è, c’è RDR, è un’altra direttiva che è partita molto prima rispetto

a quando è successo da noi, nell’unione Europea classica e che presenta

questa caratteristica: lei è la mia private banker, prima in UK e oggi in Italia io

pago delle commissioni per i suoi servizi che sono “annegate nei prodotti” che

o non vedo e pago un canone di consulenza che potrebbe essere esplicito

(ovvero per la consulenza personalizzata. Eventualmente, no è necessario), io

pago alla sua mandate (non a lei), ovvero alla banca private, alla rete

distributiva.

In UK la RDR ha previsto un meccanismo per cui i private bankers sono

remuneri FEE ONLY (ovvero a fattura). Questa è una grandissima rivoluzione.

Ora funziona così. Io pago la sua fattura (come ad esempio succede per

l’avvocato o il commercialista). E’ la normativa che lo prevede.

La loro RDR ha introdotto una cosa sana e meritocratica, non è che tutti

possono fare private banking su tutto lo spettro di attività, per farlo devi avere

dei requisiti di studio: gran parte dei consulenti finanziari oggi non sono

laureati. Chi non ha questi requisiti non può fare private banking a 360 gradi,

consulenza restrective

(consulenza olistica) ma può fare solo una , forma di

advisor restrective: ad esempio tu non puoi collocare/offrire prodotti rischiosi,

ad esempio tu non puoi vendere un pacchetto azionario ad un cliente, questo

vuol dire quasi che non puoi operare. COSA E’ SUCCESSO? : Crollo numero di

consulenti e private bankers. Ma questo ha portato ad una pulizia, livello

mediamente più alto e da allora il numero dei consulenti è in crescita e anche i

volumi sono in crescita.

1. TIPOLOGIE DI CONSULENZA:

MiFILD 2 (e’ una direttiva europea) dice che vengono introdotti due regimi di

consulenza dipendete e consulenza non indipendente

consulenza: . La

consulenza non indipendente è il modo di fare private tradizionale, classico

(pago un canone di consulenza o dei costi annegati nei prodotti, ma non li pago

direttamente al private banker)

Consulenza indipendente è quella di MiFILD 2: a livello normativo devi prendere

in esame un’ampia gamma di prodotti ed emittenti. = mentre nella consulenza

non indipendente, anche non private è abbastanza una regola che se io vado a

fare un servizio di private dal gruppo Intesa io ho tantissimi prodotti loro (fondi,

polizze, obbligazioni), così vale per tutte le realtà. Se si adotta la consulenza

indipendente non lo si può fare per legge, bisogna avere un’ampia gamma di

prodotti e di servizi.

I prodotti di casa non possono essere sempre tutti i migliori, tutti dicono che

operano in architettura aperta e poi ti offrono nella maggior parte dei casi

prodotti della casa. E’ una scelta molto rispettosa soprattutto di esigenze di

redditività della realtà private, se ho forza contrattuale dico che questo è il

massimo livello di prodotti della casa che vuole.

L’unica remunerazione ammessa è una commissione di consulenza (FEE

only) tipo la RDR inglese. Poi mi serve una struttura organizzativa interna.

Retrocessioni: nel momento in cui una casa terza offrono dei prodotti alle

realtà di private da collocare in architettura aperta, chi colloca dei prodotti

paga delle FEE a questi soggetti, ma loro poi retrocedono una parte di queste

FEE alle mandanti con finalità varie. Esempio una parte di queste retrocessioni

servono per pagare le attività formative dei private bankers. Magari le persone

di queste case terze offrono aggiornamento dei private banekrs sugli scenari di

mercato, nuovi prodotti, aspetti tecnici. Questo è ammesso nella

consulenza non indipendente e sono molti soldi, quindi è morto importante.

Non è ammessa nella consulenza indipendente: non è possibile nella

consulenza indipendente (nessun tipo di retrocessione).

Necessaria la presenza di una struttura organizzativa autonoma: La

normativa richiede che ci sia una separatezza organizzativa tra le due tipologie

di consulenza.

Ovvero: Lei, la mia private bankers non può essere a seconda della sua

convenienza un consulente indipendente o dipendete, lei deve scegliere o una

o l’altra, non può fare tutte due a seconda della convenienza. Questo inizia ad

essere un primo problema, si segmenta il mondo del private banking. Ma anche

gli intermediari devono scegliere se fare consulenza non indipendente o

consulenza dipendente oppure tutte e due, questo è l’aspetto che potrebbe

generare confusione. Quindi un intermediario può fare tutte e due: si ma CON

UNA SEPARATEZZA ORGANIZZATIVA TRA LE DUE TIPOLOGIE DI

CONSULENZA.

Io intermediario faccio tutte e due le forme di consulenza e poi scelgo tra i

miei private bankers chi deve fare la consulenza dipendete e chi deve fare

l’indipendente.

Cosa hanno scelto di fare gli intermediari finora? Hanno scelto di fare nella

maggioranza dei casi la CONSULENZA NON INDIPENDETE. Perché è più

ricca, continua ad avere ne retrocessioni (che mi servono per pagare la mia

rete), non ho il problema che il cliente deve abituarsi a pagare a fattura ecc.

Però qualcosa inizia a cambiare. Cosa?

Esempio 1: Paripas ha fatto una scelta: offre tutte e due le forme di consulenza,

non è un operatore stratosferico, ma è una scelta importante.

Esempio 2: Credim, c’è Euromobiliare è una realtà che ha optato per la

consulenza indipendente. Eumobiliare era la indipendente nel gruppo. E’

agevole ritenere che prima o poi aumenterà molto l numero degli indipendenti

e anche le realtà più grosse affiancheranno alle modalità di offerta non

indipendente quella indipendente, ovviamente con un’altra rete più piccola, più

selezionata. Questo sarà inevitabile.

Incentivi = retrocessioni

Inducement: sono gli incentivi, devono essere in ogni caso, anche nella

consulenza non indipendente RENDICONTATI.

Esempio: Prof deve certificare dei private bankers in un’università di Boston per

una realtà bancaria. Il Boston college non lo fa gratis, anzi la FEE è molto

importante. Normalmente tutto qusto sarebbe stato pagato da una casa terza

su NY, ma ora quanto chiede l’università lo paga la banca invece il prof lo paga

la casa terza. Gli inducement devono essere limitati, bisogna capire a cosa

servono. Dire la casa terza paga dei docenti della Cattolica che vanno a

certificare va bene, ma che la casa terza paghi i viaggi dei mie consulenti,

l’attività formativa dei miei consulenti e le aule no. Tutto questo cambia lo

scenario di riferimento.

2. PRODUCT GOVERNANCE:

Quando nasce un nuovo prodotto da una casa terza (es Black Rock), questa

casa terza opera in tutto il mondo, ma MiFILD 2 è valida nell’Unione Europea.

Black Rock deve indicare immediatamente IL MERCATO POTENZIALE DI QUEL

PRODOTTO, TARGET DI CLIENTELA. A chi è destinato questo prodotto?

Una volta fatto questo alle realtà di private arriva il prodotto e l’indicazione del

target di riferimento.

Esempio: immaginiamo che Black rock lanci un fondo destinato agli artigiani a

me realtà di private, arriva questo fondo e la destinazione è artigiani, io devo

guardare il mio mercato effettivo (non più potenziale) e devo collocare il

prodotto in coerenza con le indicazioni della casa terza. Significa che se io

colloco il fondo destinato agli artigiani ad un ereditiere, ci possono essere

problemi: se viene fuori una causa, ad esempio perché l’ereditiere perde e fa

causa alla banca, lui vince subito (perché gli è stato detto che era un prodotto

per artigiani). Capita che se perde sui prodotti.

Le case terze creano dei prodotti indicando il mercato potenziale

(TARGET), le realtà di private devono utilizzare questi prodotti in

coerenza con le indicazioni della casa terza.

MiFILD 2 c’è da poco, sono usciti i nuovi prodotti e le case terze cosa hanno

scritto per ora come mercato potenziale? PER LA CLIENTELA RETAIL. Quindi

per tutti (anche i private), può durare? No.

Prima o poi dovranno arrivare sul mercato dei prodotti targetizzati in maniera

più puntuale rispetto a questa. Potrebbe andare bene un prodotto destinato

agli imprenditori, è sufficientemente largo, ma a tutta la clientela retail più di

tanto non si va avanti.

Devo definire la clientela private di ogni prodotto

C’è la necessità di definire la clientela per ogni prodotto, curare nel tempo la

coerenza della matrice prodotto / target market (sia per i prodotti della casa

che per i prodotti di terzi). Essere coerente anche nel momento della

distribuzione. TUTTO QUESTO PRIMA NON C’ERA.

3. TRASPARENZA SUI COSTI:

Aspetti normativi

Oggi noi per i soldi che abbiamo investito non abbiamo una percezione chiara

ed effettiva di quanto stiamo pagando. Il motivo deriva dal fatto che molti costi

non sono espliciti, ma molti costi sono impliciti ovvero “annegati” all’interno dei

prodotti.

Esempio: Immaginate che voi avete una gestione patrimoniale in fondi, sulla

gestione patrimoniale le condizioni son chiare, evidenti, pattuite con il gestore,

con obbligo di rendicontazione periodica, la gestione patrimoniale è in fondi e

dentro a ciascun fondo ci sono degli elementi di costo che voi non pagate come

costo della gestione, ma pagate lo stesso perché sono detratte nel tempo dalla

quotazione del fondo, voi non le vedete ma le pagate. Così come voi non

sapete quando guadagna su di voi, sulla vostra posizione il vostro private

banker. Quanto guadagna lo si può esprimere in molti modi:

-quanto è l’incidenza del suo costo sul mio rendimento (esempio immagina lo

0,7%)

-sul mio milione lui si porta a casa 18.000 euro personalmente, questo ha un

impatto forte perché dipende da come va la gestione. Ci sono anni buoni e anni

cattivi. Potrei perdere molto, ad esempio perdo il 3% e in più pago 18000 per il

mio consulente e in più pago altro per la gestione patrimoniale, altre

commissioni di gestione ecc. Ecco perché c’è terrore nelle realtà di private

quando devono affrontare questa tematica, che però è sana.

Il cliente che lavora con un private che lavora in Italia vedo queste cose, in

Svizzera non le vedo (vedo altre rendicontazioni). In America le vedo ancora in

modo diverso: è una rivoluzione bella per il cliente, è un ulteriore elemento di

valutazione: il rischio è che noi come clienti non abbiamo percezione di quanto

guadagnano su di noi i private bankers, non c’è abitudine a misurare questo.

Le previsioni su questo aspetto della trasparenza dei costi sono che ci saranno

dei cambiamenti nei portafogli private. Sempre le previsioni dicono che

potrebbe esserci uno spostamento di clienti dal private delle banche (soggetti

dipendenti delle banche) ai consulenti (sono gli ex promotori finanziari) che

sono più assidui nel seguire la clientela. In realtà si andrà dai consulenti bravi,

prodotti miracolosi non esistono.

Ci sarà un reporting sui costi. Le realtà private cercano delle “soluzioni /

strategie”, come:

Mandare tantissime informazioni

 Mandarla online: con una clientela anziana (età media della clientela è 62

 anni) hanno minore abilità con la tecnologia

Che costi dovranno essere esplicitati? Scelta di ogni singola banca di come fare

il report, che però deve contenere queste cose.

Commissioni di strutturazione: Molti prodotti strutturati pesano tantissimo.

Ci sono degli strumenti che si chiamano certificate, se li compri in emissione a

100, sistematicamente vanno giù a 97-98, perché c’è Immediatamente

l’addebito di una serie di commissioni che ti deprimono il certificato di

emissioni, lo ricompri il giorno dopo e ti guadagni il 2,5%. Ma i clienti questo

non lo sanno. Quanto mi costa il mio private banker?

Commissione di distribuzione:

Costi una tantum: anticipi da commissioni di gestione, commissioni di

 strutturazione, commissione di distribuzione

Spese correnti: commissioni di gestione, costi del servizio, commissioni

 di swap, costi e imposte sulla concessione di titoli in prestito, costi di

finanziamento

Tutti i costi per le operazioni: commissioni di intermediazione, spese

 di entrata e uscita pagate dal fondo, maggiorazioni integrate nel prezzo

dell’operazione, imposte di bollo, imposte sulle operazioni e costi di

cambio

Spese relative ai servizi secondari supplementari: costi di ricerca, e

 costi di custodia

Costi accessori: commissioni di performance

Costi di ricerca: Per uno che fa il gestore avere dietro della ricerca di qualità

conta, prima la ricerca era spesso un forfait, offerte da realtà prestigiose.

MiFILD 2 dice che la ricerca deve essere tariffata a parte. Determinate realtà

di private che hanno deciso di fare la ricerca in casa, e quindi le realtà

prestigiose hanno abbassato drasticamente i loro prezzi. Decidere di fare la

ricerca in casa è un problema, devi avere gente che fa ricerca dalla mattina alla

sera, se la fai male il gestore si trova a dover prendere posizione su una ricerca

qualitativamente debole e questo può portare a ridurre la qualità della gestione

nel tempo.

Commissioni di performance: pagate volentieri, perché vuol dire stai

guadagnando sopra ad un certo livello, questo vuol dire che se superi questo

livello mi dai il 10% dell’extra rendimento, ed è tanto. Per questo il cliente dice:

vediamo quant’è e vediamo quanto fanno pagare i diversi attori. Questo ha

senso se la gestione è sofisticata, il gestore ci mette molto del suo, ma sui dei

fondi, fa un lavoro ordinario, questo aiuterò il cliente a orizzontarsi.

Anche prima di MiFILD due io scelgo il consulente che è trasparente nei

rapporti.

Rimarranno comunque delle assimmetrie.

Deontologia / etica nella finanza sono concetti che stridono.

Ma la deontologia del consulente e della persona c’è: se mi rompono le scatole

per collocare determinati prodotti, alcuni li colloco, però la mia deontologia fa si

che magari per un cliente va bene quel prodotto, ma se per un altro cliente

quel prodotto da budget non va bene, non lo do.

Nei panni di un private banker: i tuoi clienti sapranno quanto costi al tuo cliente

esattamente in milioni di euro.

Ottobre 2017: serata cliente, chiami dei prospect e gli spieghi MiFILD 2, il

private che lo ha chiesto era sicuro del rapporto con i suoi clienti, bisogna

riempire di valori e contenuti l’offerta di advisory che fai. Renditi conto di quello

che fai per il cliente, anche magari che non rientrano nell’ambito di attività

tipica del cliente (aiuti fiscali, servizi, pagamenti), spesso sono queste le cose

fidelizzanti.

4. CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE:

Certificazione delle competenze e delle conoscenze: bisogna dimostrare

che il private banker è bravo, con una certificazione delle competenze e se non

ha le conoscenze non può fare il private banker.

Grosse realtà di private hanno appoggiato il processo di certificazione qua in

Università. E cerchiamo di offrire un livello di certificazione che sia più alto

rispetto alla media del mercato, questo sarà obbligatorio e con una revisione

annuale.

La normativa consente di fare queste certificazione interamente, ma

mediamente sono di bassa qualità, parla “l’uomo della finanza” di quella realtà

e spesso prendono una deriva di prodotto. Finché non ci saranno ispezioni

questi comportamenti potranno essere portati avanti.

Che ricadute ci possono essere?

Una banca private in quanto tale a parità di condizioni potrebbe guadagnare un

pochino di più o di meno con MiFILD 2? Un po’ di meno, perla trasparenze dei

costi e perché non posso contare più sulle retrocessioni. In più MiFILD 2 ha

l’obbiettivo di creare competizione.

Se obbiettivo è creare concorrenza sul mercato, vado a fare price competition.

Ovvero vado a fare concorrenza sul prezzo, la mandante alla luce di questo,

guadagnerà probabilmente un po’ meno.

Se la mandate guadagna meno, può pagare i private banker come li pagava

prima o rivaluterà questo guadagno? Ribalterà una parte di questo minor

guadagno sulla rete, in alcune realtà sta avvenendo.

Diminuirà la management fee, è la commissione che un private bankers porta

a casa sulle masse che ha in gestione.

Se io fossi un consulente di una rete e ho in gestione 100 milioni, posso non

fare niente (es avere un nuovo cliente o una sottoscrizione in più) e vivere di

management fee, questa quindi un po’ scenderà, ma non si sa ancora di che

percentuale.

La mia private banker (esempio) posso permettermi (io realtà di private) di

pagarla meno? No perché lei una settimana si e l’altra ancora riceve chiamate

e sollecitazioni dalla concorrenza che la invitano a spostarsi da loro per le sue

masse e che potrebbe trasferire.

Dalla gestione di portafoglio alla gestione del patrimonio

del cliente

(implicito in Mifid II)

La gestione di portafoglio rimane un’attività core ma non basta più

• Gestione complessiva del cliente e del suo patrimonio non solo

• assistenza e gestione degli investimenti sui mercati: lo chiedeva anche

MIFID I!!

Obiettivo: risoluzione dei problemi del cliente, coprendo sia la sfera

• personale che quella familiare e professionale

Processo di consulenza a 360 gradi non solo verso il cliente, ma verso

• tutta la famiglia (specie se imprenditrice).

Dalla gestione del portafoglio alla gestione del patrimonio del cliente: pasare

all’ottica di Wealth management ovvero all’offerta di consulenze non

finanziarie, è importante.

Perché: Lei non ì un’esperta di immobili o barche ma da parte di quello che io

pago come consulenza arriverà al private, scusa di poter girare al private

banker delle FEE perché il private banker ha fatto emergere una esigenza

latente da parte del cliente. Senza l’attivazione del private banker queste cose

non si fanno. Vado a compensare la riduzione della management fee che si è

ridotta per MiFILD 2.

In MiFILD 2 non c’è scritto che la management fee scenderà, ma logicamente

scenderà. Non c’è scritto che si passa alla consulenza patrimoniale (wealth

management) ma era scritto su MiFILD 1: c’era scritto che io devo

considerare il cliente nella sua consistenza patrimoniale globale. Devo sapere a

livello finanziario che cosa ha da altre arti, se una famiglia ha 30 milioni di

immobili è chiaro che sul portafoglio tu puoi fare qualcosa di coerente.

MIFID II spinge «oltre la consulenza»: obiettivo redditività

Le fasi seguite da diversi intermediari

Dall’amministrato al gestito viene fatto per la reddività

• :

La consulenza sull’amministrato: non costa più 15 business point, ma per te

• che sei un cliente private costa 60, che è 4 volte 15. Obbietto redditività.

La consulenza anche sulla componente gestita: ovvero compra questo

• fondo anzi che questo e mi paghi esplicitamente questo. Spesso è diffusa che si

chiede una FEE

I wrapper/contenitori assicurativi: conferiscono copertura in caso di morte,

• aiutano ad identificare i beneficiari, sono insequestrabili e impegnorabili (per

uno che fa limprenditore o il chirurgo ecc è importante)

Advisory sul passaggio generazionale:

• Advisory sulla protezione del patrimonio

• Advisory sul real estate

• Advisory/investimenti sul private equity

• Advisory/investimenti sui club deals: club deals: datemi 1 milione di euro

• ciascuno, sistemiamo qualcosa e lo vendiamo

Advisory/investimenti in ambito corporate

• Advisory sui beni di lusso

• …………………………………….

Queste sono le fasi seguite dai private.

Ormai è Wealth management, vado oltre la consulenza finanziaria, perché ha

senso con il cliente e ora anche perché devo fare fronte ad un prevedibile calo

della management fee.

Conta il denaro? Conta la performance? Vale davvero molto di più la fiducia dei

clienti.

4 aprile 2018

ASSET ALLOCATION NEL PRIVATE BANKING

E WEALTH MANAGEMENT in Italia

Possono esserci tutte le asset allocation del mondo, ma la realtà è spessp

diversa.

Esempio 3 Febbraio 2018: Indice più importante del mondo (quello americano)

in un minuto e mezzo va giù 5,83%, ma come mai è andato giù così tanto in un

minuto e mezzo? Quale notizia è uscita? Che catastrofe è avvenuta? E’

successo che alcuni fondi (quelli sistematici) che funzionano con algoritmi di

calcolo, al superamento di certe soglie che sono dentro gli algoritmi hanno

buttato sul mercato miliardi di dollari di titoli e hanno fatto scendere, al di la di

tutte le considerazioni di natura economica, hanno fatto crollare in un minuto e

mezzo l’indice borsistico più capitalizzato del mondo.

Va benissimo tutta l’analisi di mercato, l’asset allocation, ma nella realtà i

mercati sono governati anche da meccanismi di funzionamento di questo tipo.

Normalmente si dice che i fondi sistematici: alcuni dicono che sono fondi in cui

opera qualche quantitativo nel mondo, che fanno disastri. Ma la realtà non è

questa.

Molti fondi oggi che utilizzano metodologie come il multi strategy, multiasset,

risk-parity si trovano spesso a funzionare secondo logiche similari a questa.

Quando succedono queste cose avere un consulente e un gestore bravo ti

aiutano a non fare disastri. Spesso ti aiutano ma non facendoci uscire, ti dicono

di aspettare il rimbalzo. Non monetizzare subito, ma aspettare il rimbalzo, in

questo caso il bravo gestore poi guarda quello che succede sul mercato

americano, tutta la parte dei tecnologici è in sofferenza nel mercato americano,

perde e probabilmente non ha teeerminato di perdere. Si può aspettare il

rimbalzo e poi alleggerire le componenti tecnologiche che sono al momento

quelle più deboli. Questo è il dau, nel dau ci sono titoli grossi e importanti del

mondo della tecnologia.

A sinistra è il binario tecnico: il binario in cui valuto i mercati finanziari, faccio

attività previsionali su settori, aree geografiche, società ecc.

A destra il private banker considera il cliente: quanto è ricco, quanti soldi ha,

quanti debiti ha, qual è la sua tolleranza al rischio, le sue esigenze.

Come misuro la propensione/tolleranza al rischio di un cliente?

Esempio: nei questionari si indica la massima perdita che sei disposta a

perdere. Non lo si capisce dalla composizione del portafoglio (spesso

rappresenta di più la propensione al rischio del consulente)

Quando vuoi rischiare? Quanto sei disposto a perdere?

Il private banker si troverà sistematicamente difronte a clienti che mentono in

questo punto di vista, ma spesso mentono in modo inconsapevole, perché non

sono pratici di finanza, non hanno abitudine a stare sul mercato e sono vittima

dei luoghi comuni, questo è ben spiegato dalle logiche di finanza

comportamentale.

Perdita attesa, VAR, il cliente non conosce il contenuto di questi concetti.

Che % del tuo patrimonio sei disposto a perdere? Non sanno cosa c’è dietro.

Questo è particolarmente delicato, misurare queste cose è difficile, perché il

cliente mente anche a se stesso, eppure è importantissimo da fare se no non si

può fare bene un investimento. Un bravo private banker quando ti presenta

una proposta è molto attento alle tue reazioni, è molto attento alle tue

domande = Il suo obbiettivo è spiegare la proposta, spiegare le logiche

sottostanti e vedere come reagisci.

Questi due binari danno luogo ad un processo di ottimizzazione, metto insieme

le informazioni più tecniche del binario di sinistra e quelle di destra e poi vado

a fare un’asset allocation strategica e tattica.

In quella strategica individuo gli “scatolotti” in cui il cliente andrà ad investire,

in quella tattica scelgo i singoli strumenti che andranno a finire negli

“scatolotti” e li movimento. Alla fine valuto peridiocamente la performance e

vado a riaggiustare il portafoglio: revisione del portafoglio che tiene conto che i

mercati finanziari cambiano, i settori pure.

Esempio il prof era molto esposto ai tecnologici, adesso la sua esposizione ai

tecnologici è ridotta, perché nell’ultimo mese nella parte che aveva ha perso.

Ma cambiano anche le aspettative e le esigenze, nel corso della vita, per eventi

della vita, ad esempio matrimonio, separazione, attività imprenditoriale figli

ecc. Tutto questo porta a cambiamenti nel binario di destra.

Spesso si afferma che la performance di un portafoglio dipende dall’asset

allocation strategica. Ci sono studi che dicono che il 92% della performance

dipende dal’assett allocation strategiica. Che gran parte della performance del

portafoglio sia determinata dall’asset allocation strategica è vero, ma non è

vero che è il 92%, dipende dall’orizzonte di investimento del cliente. Questo

studio Americano ha preso nel suo campione dei fondi pensione, che magari

hanno un orizzonte di investimento di 20-30 anni, a questo orizzonte di

investimento è evidente non mi interessa il singolo titolo che vado a mettere

nello scatolotto, non fa la differenza, ma la scelta dei gruppi di titoli si, è

strategica ed importante.

Ma normalmente l’orizzonte di investimento è minore di questo, normalmente

l’orizzonte di investimento è tra i 3- 5 anni, è sempre molto difficile da

misurare, l’orizzonte di investimento è frammentato e si modifica in relazione

alle cose della vita, tutte queste cose ti modificano l’orizzonte di investimento.

Bisogna fare allocation tattica.

Esempio: avete un cliente con un orizzonte di investimento di 3 anni e vi

trovate nel 2007 è un casino, se non ti muovi tatticamente hai forti perdite,

all’inizio è un buon portafoglio, ma in relazione a quello che cambia, modifichi

prendi profitto, entri, esci, cambi, sostituisci. Questo fa un bravo private banker

e anche un bravo gestore.

Parte più dedicata di cui si occupa il private banker è il binario di destra, è più

difficile rispetto al binario di sinistra. Studiare mercati è relativamente banale, a

destra è più difficile, è tecnica, è psicologica, è di relazione.

Il processo nella costruzione del portafoglio è ciclico. Ho un portafoglio, passa il

tempo, cambiano i mercati, cambiano le esigenze, cambiano gli obbiettivi del

cliente, adotto nuovi principi di investimento, cambio l’asset allocation ecc.

Continuo a girare.

Attenti al rischio frequenza: ci sono alcuni gestori che movimentano il

portafoglio in maniera frenetica, e spesso non è per fare operazioni ed interessi

nel cliente, magari per cambiano le sue esigenze, ma più ruoto il portafoglio

più ci guadagno, in alcuni meccanismi di pricing, la CONSOB è intervenuta, se

lo muovi così mi devi spiegare il perché, quali sono le motivazioni sottostanti.

Capita nelle gestioni fatte meno bene, può capitare che qualche gestione in cui

il 70% delle operazioni poste in essere dal gestore sono operazioni in cui perdi,

non è normale. È un rischio frequenza in questo caso patologico. Perdere sul

70% non va bene.

Le finalità di investimento sono tante. C’è bisogno di salvaguardare il potere

d’acquisto nel tempo? Si, questo in contesti fortemente inflattivi. C’è bisogno di

protezione?, è un esigenza degli ultimi anni. Soddisfare nuovi bisogni, cogliere

opportunità e spesso di fa con il trading. Il trading fatto in modo consapevole

(con l’aiuto di un gestore e di un consulente) che ti individua dei temi di

investimento sicuri, questo ha senso. Ci sono dei temi di investimenti sicuri? Si,

i tassi americani cresceranno quest’anno, dipende poi quando vengono alzati i

tassi e con che magnitudo. Su questo si può investire? Si, poi ciò implica una

serie di aspetti tecnici. Es fondi con duration negativa, attraverso dei derivati.

Vecchio modo di ragionare: quando di azionario? Quando di obbligazionario? Su

quali paesi? Su quali mercati? Quanti titoli di stato?

Oggi. Qual è la parte di portafoglio che mi serve per proteggermi? Con quale

strategia? Qul è la parte del portafogli che ragiona in un’ottica di

decorrelazione? Ovvero se i mercati crollano, che parte “tiene”? dietro c’è lo

studio delle correlazioni tra le asset class. Ma attenzione Spesso si studiano le

correlazioni, è una cosa importante, ma quando arriva una crisi diventa tutto

correlato, la tua struttura di correlazione ti diceva che i tuoi strumenti potevano

tenere, se la crisi è forte e importante, queste correlazioni saltano, devono

essere monitorare con attenzione da un gestore e da un consulente.

Ottimizzazione del portafoglio, anche fiscale.

Un cliente private, soprattutto se abbiente e se ha 18 anni ha immediatamente

un problema successorio. Se hai tanti soldi e succede un casino, devi

pianificare anche questi aspetti per tempo.

RISCHI GEOPOLITICI:

Devo ragionare su rischi geopolitici, non sono dentro al VAR. Attori

fondamentali che vanno analizzati.

Oggi guerra commerciale tra Cina e Stati Uniti. Prezzo del petrolio ha avuto

un’oscillazione di 2,70 durante il giorno. WTI, strumenti che investono su

questo ad alto rischio. Dazi in un mondo globalizzato non c’entrano nulla, ma

sono molto popolari nel tuo paese. Dazio come misuro di recupero di popolarità

interna.

Problema italiano: politici. La credibilità politica internazionale Italiana.

Il mondo oggi percepisce meno rischioso Portogallo rispetto all’Italia, c’è più

credibilità perché ha fatto le riforme corrette, da noi molto non si è fatto.

Da questa slide sembra che i rischi geopolitici non contano: tutto è cresciuto, è

stato superato, però questo va benissimo se noi siamo dei fondi pensione, che

abbiamo un orizzonte di investimento lungo, ma se però siamo investitori

privati e ci troviamo prima di un ribasso forte è un problema, perché l’orizzonte

temporale è breve.

Per prendere posizione sui mercati, ci sono molti modelli, ma oggi sono vecchi,

esempio teoria del portafoglio di markoviz, non si ragiona più solo così, devo

tenere conto di quello che sta cambiando.

Ogni bambino che nasce adesso nel 65% dei casi farà un lavoro che oggi non

esiste.

Il rischio vero è rimanere ancorato alle vecchie teorie, il non tener conto di

questi elementi fondamentali che sono in parte già dentro le politiche di offerta

di gran parte dei players delle case. Da qualche anno fidelity (una delle case

più importanti a livello internazionale) ha messo sul mercato un fondo che era

focalizzato sui consumi cinesi, dietro c’erano analisi del tipo: se i cinesi si

spostano dalle campagne alle città come è avvenuto e iniziano a lavorare e

iniziano con un regime pseudo capitalistico, consumano. E allora se metto in

piedi un fondo focalizzato su questo, allora può andare bene. Infatti è adnato

molto bene.

L’importanza di avvalersi di un processo professionale per la costruzione del

portafoglio è ancora più decisiva per i prossimi anni. Diversamente il rischio di

rimanere ancorati a vecchie strategie e modi di pensare.

Inversione del debito ovvero non si può continuare a far alzare il debito,

bisogna farlo scendere come direzione. Ogni bambino che nasce ha 30.000

euro di debito. Anche il debito americano è anche moto alto, risolto: si va al

congresso e si alza la soglia di debito massimo stabilita dal congresso, ma alla

lunga non funziona così, debito che in mano in larga parte ai Cinesi, con cui

Trump ora sta facendo una guerra commerciale.

Il biochimico De Grey è attualmente impegnato nel progetto SENS per arrivare

a mettere a punto strategie strategie in grado di curare l’invecchiamento.

La convinzione di base è che l'invecchiamento sia dovuto all'accumularsi, a

livello molecolare e cellulare, di effetti collaterali prodotti dal metabolismo e

che il metabolismo stesso non è in grado di eliminare. L'accumulo di tale

"spazzatura" fa progressivamente diminuire l'efficienza dell'organismo, finché

esso diventa incapace di difendersi dalle malattie o di mantenere in funzione

gli organi vitali. La morte è semplicemente l'inevitabile effetto ultimo di tale

accumulo.

Tutto questo probabilmente perché la natura, preoccupandosi della

sopravvivenza della specie, ha visto nell'evoluzione una strategia da preferire

alla conservazione del singolo individuo, per cui, se da una parte ha progettato

un sistema molto efficiente per la riproduzione, dall'altra non ha progettato un

metabolismo perfettamente autopoietico, capace cioè di ripararsi

integralmente e così conservarsi indefinitamente una volta raggiunto il

completo sviluppo. L'autopoiesi perfetta è riscontrabile invece a livello di

specie.

Gli antiossidanti, le vitamine oggi vanno di moda, questi medicinali vengono

lanciati da case farmaceutiche vanno a ruba nei vari fondi salute delle

principali case internazionali, il rischio è non cogliere questi aspetti.

I due processi macro demografici che non possono passare inosservati sono: il

cambiamento generazionale, con il suo nuovo bagaglio rispetto allo stile e agli

obiettivi di vita, ed il lento, ma progressivo, invecchiamento della popolazione.

E’ un dato mondiale, compreso i paesi in via di sviluppo.

Noi e i Giapponesi abbiamo il fatto che le persone sotto ai 20 anni, sono

inferiori a quelli dai 60 anni in poi. In Liguria i tassi di natalità sono negativi.

Devo considerare queste dinamiche demografiche, i cambiamenti delle

generazioni.

Novi meccanismi di comunicazione tecnologici nel private.

Sopra i 5 paradigmi che caratterizzano il nuovo contesto economico. Questi

trend sono interconnessi e la loro evoluzione disegnerà un nuovo contesto.

Le dinamiche demografiche rappresentano il principale «influencer».Il «Debt

elevereging» sarà la chiave per la crescita futura.

L’insieme di Disruption, consumi ed Emergenti plasmeranno i nuovi equilibri

mondiali.

Stiamo assistendo all’inizio di un cambiamento massivo ancora non facilmente

valutabile nella portata finale, caratterizzato da:

Digitalizzazione (de-materializzazione di prodotti fisici e servizi);

• Sharing Economy (basata su strumenti online che facilitano le

• transizione (ad es. car sharing);

Coscienza sociale e ambientale ESG (Uso responsabile delle risorse)

Esempio di distruption: come cambiano i giochi nel settore IT

MEGATREND:

Cloud: investimenti forti di Microsoft, molto più di apple.

 Tesla

 Stampante 3D: cambia il mondo delle protesi,

Tutti hanno investito in Apple, ma Microsoft ha sovra performato Apple negli

ultimi 5 anni. Perché Microsoft ha investito molti soldi nel cloud, che adesso è

fondamentale. Investire in società che lavorano sul cloud è investire su società

che rappresentano il presente.

Microsoft un’azienda decotta dal punto di vista del business tradizionale ha

saputo trovare nuovo slancio nel settore del cloud.

Negli ultimi 5 anni il titolo Microsoft ha preformato Apple.

Tesla. Investire in fondi che investono in veicoli elettrici, è andato benissimo

fino ottobre, ma poi ha perso. Non mi interessa come va ora, la mia ottica è

tenerlo, se partono e auto elettriche allora questo fondo sarà fondamentale.

L'obiettivo dell'azienda è la produzione di veicoli elettrici ad alte prestazioni

orientati verso il mercato di massa. Fondata nel 2003 a San Carlos in California

da Elon Musk e JB Straubel insieme a Martin Eberhard e Marc Tarpenning, la

ditta è cresciuta in organico fino a comprendere molti esperti mondiali di

informatica e sistemi di calcolo, nel campo elettrico e dell'ingegneria elettrica

ed elettronica.

Il CEO Elon Musk ha detto che immagina Tesla come una società tecnologica e

una casa automobilistica indipendente, il cui fine è quello di offrire auto

elettriche a prezzi accessibili al consumatore medio.

L'azienda è chiamata così in onore del noto inventore Nikola Tesla.

Secondo una classifica di Forbes del 2015 Tesla è l'azienda più innovativa al

mondo.

Stampa 3D: tantissime applicazioni, ambito medico, protesi.

Ha senso cavalcare questi MEGATREND. Il rischio è non considerare queste

cose, perché diventi subito obsoleto. Se si ragiona solo di frontiere efficiente

non va bene.

11 aprile 2018

MODELLI DI SUPPORTO DELL’ASSSET ALLOCATION

STRETEGICA:

Questionario CONSOB: obbligatorio, di profilatura, serve a misurare la

propensione al rischio e le esigenze del cliente. Questo questionario consente

di dare un valore alle esperienze e conoscenze di un cliente. Sempre certificate

ai sensi di Mifild. Questo questionario non è standard per l’intera industria, ha

contenuti variabili in relazione alla banca/intermediario che lo propone. Molti

intermediari inseriscono domande aggiuntive che vanno ad integrare il

contenuto informativo del questionario per permettere di personalizzarlo

tenendo conto delle specificità della banca e anche delle peculiarità di un

cliente che potrebbero non essere adeguatamente intercettate con le modalità

standard.

Il questionario è la base, ma poi serve un processo di ottimizzazione.


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher mikibarosso di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia degli intermediari finanziari e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Oriani Marco.

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