Pianificazioni e controllo aziendale

Pianificazione e controllo aziendale 2020/2021

A cosa serve il bilancio di esercizio?

Il bilancio di esercizio è uno strumento di controllo e rappresenta il risultato economico e il bilancio tra elementi finanziari ed elementi economici.

Sistemi di controllo di gestione

È un insieme di strumenti, processi e ruoli mirati ad introdurre comportamenti individuali ed organizzare in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Robert Antony associa il concetto di controllo di gestione ad una piramide perché sostiene che ci sia una distinzione dei livelli di controllo di gestione e che l’azienda debba essere segmentata in diversi livelli.

Il sistema di controllo ha a che fare sia con i numeri (rappresentazione quantitativa dei comportamenti), ma soprattutto con i comportamenti che ci si aspetta da un insieme di persone che formano la struttura organizzativa. Il comportamento deve essere in linea con l'obiettivo strategico.

Struttura organizzativa

Al vertice della struttura organizzativa di un’azienda troviamo tutti quei soggetti che hanno il potere di prendere decisioni per l’intera azienda; possono essere proprietari (uno solo più comproprietari), ma anche non proprietari (delegati), ad esempio:

• Membri del consiglio di amministrazione (non tutte hanno questo specifico organo)
• Assemblea dei soci / azionisti
• CEO - Amministratore delegato

Pianificazione strategica

Al vertice abbiamo quindi dei soggetti che hanno il compito di occuparsi della pianificazione strategica, ovvero di definire ed implementare la strategia, tramite obiettivi di fondo e linee di controllo spalmate su un orizzonte temporale di medio-lungo termine.

Controllo strategico

Il vertice dell’azienda è poi controllato dal controllo strategico che ha il compito di:

• Verificare il corretto operare della strategia
• Verificare il grado di raggiungimento della strategia stessa

In generale, il compito della pianificazione e del controllo è quello di definire gli obiettivi e verificare i risultati raggiunti. Visto che la strategia si estende su un orizzonte temporale di medio-lungo periodo, deve essere adattata nel tempo per renderla compatibile con le situazioni esterne, come l’andamento del mercato. [La vita dell’impresa è dinamica]

Controllo direzionale

Il livello direzionale si occupa dei ruoli, ovvero di tutti quei soggetti che nella struttura organizzata hanno delle responsabilità più circoscritte (+ limitate), es. responsabile commerciale, responsabile acquisti, responsabile finanza, responsabile produzione, ecc. In questo ambito dell’azienda non si parla più di pianificazione, bensì di programmazione, ovvero si ha la definizione degli obiettivi di breve periodo coerenti con gli obiettivi di fondo e le linee strategiche [l’obiettivo strategico viene scomposto in termini più puntuali].

Gli obiettivi fissati sono obiettivi analitici (efficienza, efficacia) spalmati su un orizzonte temporale di breve termine (di solito si parla di obiettivi annuali), questo procedimento richiede il coinvolgimento dell’intera struttura organizzativa. Il controllo direzionale si occupa di:

• Verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi
• Ricercare le cause

L’efficacia indica la capacità di raggiungere l’obiettivo prefissato, mentre l’efficienza valuta l’abilità di farlo impiegando le risorse minime indispensabili.

Controllo operativo

L’attività di questo livello è caratterizzata da un livello molto basso di autonomia. Le attività sono quasi completamente standardizzate. Quando si presenta un problema, nella maggior parte dei casi, anche la soluzione è standardizzata.

Il controllo operativo ha per oggetto il comportamento dei collaboratori di grado inferiore ed è teso a promuovere la maggiore efficienza nell’esecuzione delle direttive. Si occupa di controllare la conformità a procedure prestabilite ed il soggetto controllato non esercita un potere discrezionale.

Sistema di controllo di gestione

Esso ha più parti complementari che sono:

• Struttura organizzativa
• Processo di controllo di gestione (sequenza delle attività)
• Struttura informatica (contabilità direzionale)
• Contabilità generale
• Contabilità analitica
• Sistema delle variazioni
• Budget e standard

Struttura organizzativa

Nella struttura organizzativa è molto importante la coerenza tra gli obiettivi aziendali ed obiettivi individuali e tra obiettivi assegnati ai responsabili e le "leve" a loro disposizione. È importante analizzare la struttura per capire come ruoli e responsabilità sono divisi nell’azienda. Questo è possibile farlo tramite l’utilizzo dell’organigramma dell’azienda. L’organigramma viene letto dal responsabile del controllo di gestione per capire il tipo di responsabilità in capo ad ogni responsabile dell’azienda (centro di responsabilità -> deve essere coerente con i loro obiettivi assegnati) -> Principio di coerenza amministrativa.

Questo principio ci dice che l’obiettivo di un determinato soggetto deve essere coerente con i suoi poteri, con le sue responsabilità. Altrimenti si creerebbero problemi (es. scollegamento tra obiettivo individuale ed obiettivo aziendale).

Processo di controllo di gestione

Si fa riferimento al controllo della sequenza delle attività. È rappresentato tramite un ciclo per sottolineare che nelle aziende questo processo si svolge senza soluzione di continuità (ogni anno di gestione si attiva un nuovo ciclo del controllo il quale riprende le informazioni dal periodo precedente secondo una determinata logica che vedremo tra poco):

• Definizione -> 1
• Misurazione -> 2
• Determinazione -> 3 [differenze tra obiettivi e risultati prendono il nome di scostamenti, quindi la parte 3 riguarda l’analisi degli scostamenti e le eventuali cause di essi]

Lo scopo del controllo di gestione non è giudicare il lavoro di ogni singolo soggetto, ma piuttosto è quello di orientare i comportamenti verso il raggiungimento dell’obiettivo strategico. L'analisi degli scostamenti non è utile a giudicare l’operato dei singoli manager, ma è utile per ridefinire e supportare la fase di definizione degli obiettivi nel periodo successivo.

Esistono due versioni di processo di controllo di gestione:

• Feedback
• Feed forward

Esse si distinguono in relazione al momento in cui si procede alla misurazione dei risultati. Questa può essere realizzata a consuntivo (al termine del periodo a cui gli obiettivi erano riferiti - feedback - si ha la valutazione dei risultati solo dopo che si è concluso il processo). Utilizzato nei casi in cui si considerano valori effettivi e verificare il risultato raggiunto (es. per calcolare provvigioni in relazione ai risultati raggiunti).

Il feed forward, invece, anticipa il momento della misurazione dei risultati e prevede delle misurazioni intermedie attraverso le quali si stima [forecast] tramite una proiezione il possibile risultato finale. Questi due sistemi dovrebbero essere utilizzati in siete in modo compensativo poiché forniscono informazioni diverse e sono entrambi utili per prendere decisioni.

Il punto di debolezza di questo metodo è quello di non essere capace di guidare il comportamento dei manager per poter raggiungere gli obiettivi (agisce solo dopo che il tempo è passato e quindi dopo che l’obiettivo sia stato o non sia stato raggiunto, senza poter far nulla a riguardo). Proprio per questo motivo si ha il feed forward il quale anticipa il momento della fine del periodo tramite una stima per indicare ai manager l’allineamento / il disallineamento delle operazioni rispetto agli obiettivi. [es. risultati in proiezione sono al di sotto dell’obiettivo, in questo caso siamo ancora in tempo a prendere in mano la situazione ed operare in modo che gli obiettivi siano raggiunti] Aggiunge azioni collettive in corso d’opera.

Processo di feedback enfatizza valutazione risultati mentre forward enfatizza azioni.

Struttura informativa

Composta da contabilità direzionale, sistema di reporting e strumenti ICT. I numeri nel sistema di controllo di gestione fanno sempre riferimento al risultato ottenuto o ad un risultato atteso. Per produrre questi numeri c’è bisogno di una struttura contabile. La struttura informativa rappresenta la spina dorsale dei sistemi di controllo di gestione.

Strumenti ICT [Information Communication Technology] Sono gli strumenti informatici a supporto della produzione e comunicazione delle informazioni. Al giorno d’oggi non si percepiscono più questi strumenti perché sono sempre più sovrapposti alla contabilità direzionale.

Contabilità direzionale

Formata dalle diverse fonti informativi a cui il controllo di gestione può attingere [contabilità generale, contabilità analitica, sistema dei budget e standard e analisi degli scostamenti]. Le informazioni richieste sono quindi plurime, a volte più dettagliate altre meno. Composta dalle fonti di contabilità, ma anche fonti di natura extracontabile. Queste fonti sono organizzate tramite strumenti ICT: software, database.

Sistema di reporting è il sistema delle informazioni che vengono comunicate ai responsabili aziendali (all’interno dell’azienda) ma anche a soggetti esterni. Fa quindi riferimento al flusso delle informazioni dirette agli esponenti aziendali ovvero a soggetti esterni all’azienda. Ovviamente anch’esso è supportato da strumenti informatici.

Sistema di reporting

Gli elementi informativi di controllo di gestione sono quindi la contabilità generale, il sistema contabile obbligatorio sicuramente esistente in azienda, le quali sono obbligate alla redazione del bilancio di esercizio (eseguito tramite CG), è composta da conto economico e stato patrimoniale. La contabilità analitica è il sistema di rilevazioni utilizzate con differenti metodologie per la determinazione di costi, ricavi o risultati analitici (analitico= perché questa contabilità consente misurazioni particolari di ambiti specifici di una determinata azienda). Non è obbligatoria all’interno delle aziende, ma è tenuta volontariamente, anche le modalità sono definite dall’azienda stessa (non per forza partita doppia). Se questa non c’è il controllo di gestione viene limitato. [es. di aspetti analizzati da CA: giudizi di efficienza e redditività, valutazioni di bilancio, verifica della remunerazione dei f.p., calcoli di convenienza economica, altro].

Budget

Il budget è un programma di azione che è espresso in termini quantitativi, usualmente monetari, e che copre un predefinito arco temporale, solitamente un anno. Va a definire gli obiettivi del periodo successivo. Documento nel quale si trovano gli obiettivi consegnati a tutti i diversi responsabili delle varie unità organizzative.

Analisi degli scostamenti

Permette il confronto tra obiettivi e risultati al fine di individuare: qual è la causa dello scostamento, chi è il responsabile e come è possibile intervenire. È l’insieme di rilevazioni sistemati relativi a rapporti di scambio (analizzati sotto l’aspetto economico e finanziario) che l’azienda intrattiene con l’ambiente esterno.

Sistema di reporting è determinato da strumenti che servono per comunicare informazioni. Serve per comunicare obiettivi e strategie in modo che gli obiettivi prefissati siano raggiunti. Riguarda gli output della contabilità direzionale: informazioni predisposte per supportare i processi decisionali in termini di:

• Contenuto: fa riferimento al report stesso, a ciò a cui si riferisce
• Articolazione: fa riferimento al suo livello di dettaglio o di sintesi (più che scendiamo nella struttura organizzativa più che il report è dettagliato)
• Forma: fa riferimento a ciò che comunico (grafici? Numeri? Info di tipo descrittivo)
• Frequenza: intervallo temporale entro cui il report deve essere emesso (annuali, settimanali, mensili)
• Tempestività: è il ritardo temporale tra la chiusura del periodo a cui il report si riferisce ed il giorno di emissione del nuovo report, dipende dal periodo di tempo coperto dal report.

Questi cinque elementi determinano l’efficacia del sistema di controllo di gestione.

Lo stile di controllo

Fa riferimento al modo con cui i singoli responsabili delle diverse unità organizzative sono coinvolti nel processo di controllo stesso. L’obiettivo è quello di introdurre i manager ad eseguire comportamenti coerenti con gli obiettivi aziendali. Lo stile di controllo può essere esercitato con due estremi opposti: Autorità e coinvolgimento.

Stile di controllo autoritario: qui chi opera al vertice dell’azienda decide quali sono gli obiettivi che tutti i responsabili dovranno raggiungere. Non prevede coinvolgimento. Vantaggio: efficiente (una sola persona decide e decisioni devono essere accettate [organizzazioni che hanno un vertice su cui si concentra potere decisionale]), svantaggio: non è coinvolgente, né motivazionale (- motivazione dei responsabili).

Stile di controllo partecipativo: si basa sul coinvolgimento dei singoli (responsabili) che partecipano alle discussioni per decidere obiettivi di quella singola unità organizzativa. Qui vantaggi e svantaggi si invertono poiché incide positivamente sulla motivazione dei singoli, ma il sistema è meno efficiente, si richiede partecipazione di più soggetti, più discussione (+ costoso).

Gli studi affermano che il sistema di controllo partecipativo debba essere preferito rispetto a quello autoritario.

Limiti di controllo di gestione

• Eccessivo orientamento al breve periodo a scapito delle performance di medio-lungo periodo (miopia manageriale)
• Eccessiva focalizzazione gestionale agli obiettivi
• Rischio di “trucchi” contabili
• Scatenare una eccessiva competizione interna a scapito dello spirito di gruppo

Per il sistema di controllo di gestione vengono utilizzati diversi strumenti tra cui i prospetti di bilancio. Questo per stabilire se l’azienda deve migliorare il suo risultato, per capire se l’azienda è in una situazione di equilibrio oppure è esposta a dei rischi.

Prospetti di bilancio

Conto economico e stato patrimoniale. Servono per valutare se l’azienda è in equilibrio oppure sono necessari interventi per migliorare i risultati e risolvere eventuali squilibri.

Classificazione data dal C.C.

Stato patrimoniale

• Attivo
  • Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti
  • Immobilizzazioni (disponibilità di fattori produttivi pluriennali, valore [valore netto contabile] di questi esprime l’utilità residua, determinato tramite differenza tra costo storico e amm.to)
  • Immateriali
  • Materiali
  • Finanziarie
  • Partecipazioni
  • Imprese controllate
  • Imprese collegate
  • Imprese controllanti
  • Imprese sottoposte al controllo delle controllanti
  • Altre imprese
  • Crediti (importi esigibili l’esercizio successivo)
  • Altri titoli
  • Strumenti finanziari derivati attivi
  • Attivo circolante
    • Rimanenze
      • Materie prime, sussidiarie e di consumo
      • Prodotti in corso di lavorazione e semilavorati
      • Lavori in corso su ordinazione
      • Prodotti finiti e merci
      • Acconti
    • Crediti (importi esigibili l’esercizio successivo)
      • Verso clienti
      • Verso imprese controllate
      • Verso imprese collegate
      • Verso imprese controllanti
      • Verso imprese sottoposte al controllo delle controllanti
    • Attività finanziarie che costituiscono immobilizzazioni
    • Disponibilità liquide
    • Ratei e risconti
• Passivo
  • Patrimonio netto
    • Apporti dei soci
    • Capitale
    • Riserva da sovrapprezzo delle azioni
    • Fondi riserve
    • Riserva legale
    • Riserva statuarie
    • Altre riserve, distintamente indicate
    • Riserva per operazioni di copertura dei flussi finanziari attesi
    • Risultato di periodo
    • Utili (perdite) portati ad anno nuovo
    • Utili (perdite) dell’esercizio
    • Riserva negativa per azioni proprie in portafoglio
  • Fondi per rischi e oneri
  • Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato
  • Debiti
    • Obbligazioni
    • Obbligazioni convertibili
    • Debiti verso soci per finanziamento
    • Debiti verso banche
    • Debiti verso fornitori
    • Acconti
    • Debiti rappresentati da titoli di credito
    • Debiti verso imprese collegate
    • Debiti verso imprese controllate
    • Debiti verso controllanti
    • Debiti tributari
    • Debiti verso istituti di previdenza e sicurezza sociale (INPS)
    • Altri debiti
  • Ratei e risconti (ratei passivi si hanno quando al 31/12 devono essere inseriti costi che sono di competenza dell’esercizio ma che avranno una manifestazione finanziaria nell’esercizio successivo. I risconti passivi sono invece dei ricavi la cui competenza economica è rinviata agli esercizi successivi)

Il patrimonio netto comprende i fondi apportati dai soci al momento o successivamente della costituzione dell’azienda e forme di autofinanziamento (risultato di periodo e fondi riserve) -> [crediti in immobilizzazioni e crediti in attivo circolante sono diversi per la loro natura (immobilizzazioni finanziarie derivano da operazioni di finanziamento, mentre crediti nell’attivo circolante derivano da rapporti commerciali)].