Organizzazione aziendale - organizzazione e controllo di gestione

MECCANISMI DI COORDINAMENTO:

1. L’adattamento reciproco: le unità si coordinano senza ricorrere al capo gerarchico o alla standardizzazione,

ma realizzano un processo di comunicazione fondato su basi informali.

2. La supervisione diretta: consiste nell’assegnazione di un compito di controllo e coordinamento a una

posizione o unità di grado superiore che esercità un potere di autorità verso le unità inferiori e si assume le

responsabilità delle stesse.

La standardizzazioneil coordinamento viene realizzato ex ante, attraverso la predeterminazione chiare e precisa

delle norme e dei caratteri necessari alle attività.

3. S. dei processi: prevede la definizione delle azioni\decisioni che vanno prese in determinati momenti e da

determinate persone, ma anche la fissazione di divieti e obblighi. Comprende procedure, mansionari e

regolamenti.

4. S. dei risultati: ex ante viene definito l’obiettivo da raggiungere. Come farlo è soggetto a decisioni soggettive

5. S. degli input(libro) o della capacità dei lavoratori(slide): prevede la formazione e l’addestramento del

personale.

6. [PRESENTE SOLO DUL LIBRO] meccanismi trasversali e orizzontali: realizzano il coordinamento tra le unità,

riducendo il ricorso a processi e canali di comunicazione verticali in favore di quelli trasversali o orizzontali.

i caratteri che permettono di individuare le varie tipologie sono tre:

a. Grado di stabilità: meccanismi temporanei ad hoc o permanenti

b. Composizione: individuale o collettiva

c. Grado di formalizzazione : informale\formale

Le modalità sono: STABILITA’ COMPOSIZIONE FORMALITA’

CONTATTI DIRETTI( rapporti occasionali tra due unità che si Permanenti collettivi Informali

accordano spontaneamente per risolvere i problemi) O RETI \temporanei

INFORMALI (modelli informali tra attori che si ripetono nel

tempo assumendo stabilità)

RUOLI DI COLLEGAMENTO( es. spostamento di una persona per Permanenti Individuali Formali

favorire la comunicazione)

RIUNIONI(strumento fondato sull’interazione interpersonale dei Permanenti\ Collettivi Formali\informali

soggetti partecipanti. Ad hoc o programmate, gerarchiche o di temporanei

coordinamento)

TASK FORSE(gruppi temporanei di soggetti diversi per trovare Temporanee Collettivi Formali

una soluzione a un problema specifico)

TEAM(come sopra ma sono permanenti. Risolvere problemi che Permanenti Collettivi Formali

si ripresentano nel tempo)

RUOLI DI INTEGRAZIONE Permanenti\ Individuali Formali

temporanei \collettivi



RUOLI DI INTEGRAZIONE sono ruoli individuali come il:

o Product manager

o Process manager

o Project manager

o Brand manager

o Ecc…

Ad essi viene assegnato il potere e la resposabilità di garantire il coordinamento di attività e risorse appartenenti a

diverse unità organizzative, divisionali e funzionali.

Le caratteristiche sono:

- Durata: temporanea o permanente

- Continuità

- Assenza di autorità gerarchica specifica s

- ulle unità che vanno a coordinare

Come scegliere gli strumenti di coordinamento adatti alle specifiche esigenze aziendali ?

Il modello di scelta può essere sintetizzato così:

a. le attività da coordinare possono essere piuttosto “strutturate” e standardizzate, oppure, al

contrario, presentare frequenti “eccezioni”, con l’esigenza di trattare e trasmettere molte

informazioni tra i soggetti coinvolti;

b. alcuni strumenti di coordinamento sono adatti alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono

incertezza dei compiti;

c. l’approccio per processi e l’ICT hanno un ruolo fondamentale ai fini dell’efficacia di molti degli

strumenti di coordinamento.

4. DECENTRAMENTO e accentramento

Il grado di decentramento\accentramento è collegato all’aspetto della specializzazione verticale e può essere

definito come MODALITA’ DI DISTRIBUZIONE DELL’AUTORITA’ DECISIONALE.

Per valutare il grado occorre capire qual è la sede nella quale le decisioni(significative e influenzanti) vengono prese.



Accentramento l’autorità è concentrata in un limitato numero di unità



Decentramento il potere decisionale viene distribuito ad un numero elevato di posizioni e unità organizzative.

VANTAGGI

ACCENTRAMENTO Maggiore coordinamento garantito attraverso l’attribuzione di potere decisionale

(sistemi tradizionali, a uno o pochi soggetti

gerarchici orientati Assunzione delle decisioni con un orientamento e una visione sistemica generale

all’efficienza) dell’org che permette una conduzione più coordinata

Attenuazione dei conflitti di potere e dei comportamenti individualistici

Minori costi di struttura

DECENTRAMENTO Sopperisce alla limitatezza delle informazioni e delle conoscenze specialistiche ed

(sistemi cd, learning operative del vertice

organizzation riduce il sovraccarico al vertice

orientati Genera maggiore flessibilità organizzativa

all’efficacia— Motivazione rafforzata dei manager a capo delle unità

output)

Come attenuare i confini verticali tra i diversi livelli organizzativi ?

I mezzi per attenuare i confini verticali e bilanciare correttamente il ruolo dell’alta direzione, del management

intermedio e del nucleo operativo possono essere distinti così:

o spostare una parte delle prerogative decisionali in un ambito più vicino ai problemi da risolvere

(cambiando il ruolo delle figure gerarchiche e lo stesso sviluppo verticale della struttura)

o diffondere le informazioni (anche grazie all’ICT)

o arricchire le competenze professionali di tipo “generalistico”(nei confronti di chi ha competenze

soprattutto “tecniche”)

o riorientare i sistemi premianti dalla “posizione” al “risultato”

5. FORMALIZZAZIONE

Formalizzare = esplicitare in forma scritta e ufficiale



“chi” svolge determinate attività



“che cosa” deve fare un certo soggetto

“come” devono essere svolte le varie attività e i vari processi

Strumenti utilizzati: organigramma, mansionari, procedure e flow chart

In che misura è opportuno formalizzare l’organizzazione ?

Per rispondere a tale domanda è opportuno considerare i rischi che la formalizzazione comporta:

- si privilegia il rispetto delle regole, perdendo di vista gli obiettivi

- si rifiuta l’innovazione

- si trattano male i clienti

- si crea un clima demotivante per il personale

Per tali ragioni, in aziende piccole, o appartenenti ad un ambiente dinamico, si preferisce limitare la formalizzazione

allo stretto indispensabile. 

SCHEMI OPERATIVI DI STRUTTURA macro-strutture

Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materia di divisione, raggruppamento,

coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa:

raggruppamento per input funzionale



raggruppamento per outpu divisionale



insieme delle due a matrice

- Struttura elementare

- S. plurifunzionale

- S. multidivisionale

- S. a matrice

semplice (pluri)funzionale (multi)divisionale A matrice

Raggruppament Poche macro funzioni Organi direttivi Per bussines(sbu) o Per funzione E output

o lavoro (lavoro diviso in base alle specializzati PER altro output

direzionale tecniche) FUNZIONE

n-livelli base 2, max 3 3 (più ulteriori) 4(inclusi staff 3

centrali, più altri)

Decentramento Forte accentramento Accentramento o Decentramento a Accentramento o

\acc decentramento favore delle sbu decentramento

carattere selettivo selettivo con delega

PM

Coordinamento Prevale gerarchia Coesistono diversi Vari meccanismi; Coesistono diversi

meccanismi centri di profitto meccanismi

Organi di staff Nessuno Fni tecnostr\supporto Centrali e periferici Fni tecnostr\supporto

Meccanismi op Poco sviluppati e informali Sviluppati e Sviluppati e Sviluppati e

formalizzati formalizzati formalizzati

Stile Autoritario-paternalistico Utilizzo della delega Partecipativo a livelli Utilizzo della delega

manageriale alti

Vantaggi Elevata flessibilità Efficienza e Presidio dell’output Presidio bilanciato

specializzazione dell’input e dell’output

(economie di

specializzazione, di

scala produttive

Svantaggi Vunerabilità: In caso di bussines Scarsa efficienza Difficoltà di

sbilanciamento operativo, diversificati e scarsa implementazione

poca sorveglianza, code di attenzione al cliente

problemi, limiti sviluppo

strategie complesse

[dal libro]

Struttura elementare :

- Forte accentramento delle decisioni a lv della direzione generale

- La divisione viene realizzata quasi sempre subito dopo il vertice

- Non sono presenti organi di staff

- Se è presente una distinzione per funzione, sono presenti quelle tecnico produttive e amministrative

- Controllo di gestione elementare, modello di management padronale

- Difficoltà bel monitoraggio della variabile economico finanziaria

Struttura plurifunzionale:

- Raggruppamento per funzioni del lavoro

- Sotto al vertice vengono distinte tutte le funzioni dell’azienda (funzione commerciale, di produzione e

logistica, quella amministrativa, quella di ricerca, ecc

- Raggruppamento per attività omogenee(input) che facilita il raggiugimento dell’efficienza

- Il sistema di controllo di gestione viene articolato in centri di responsabilità economica(centri di costo, ricavo

e profitto)

Struttura Multidivisionale

- Tipica della aziende di grandi dimensioni

- Raggruppamento per output( per bussiness, famiglia di prodotti, per cliente, per zone geografiche)

- I responsabili di divisione sono direttori generali e hanno ampia autonomia in riguardo alla SBU

- Altamente accentrata

- Organi di staff con funzioni non operative

- Controllo di gestione basato su centri di profitto

Struttura a matrice:

- Simultaneità del raggruppamento per input e per output

- Tipica aziende con produzione su commessa

- Due criteri di raggruppamento = due responsabili (resp funzioni e resp di commessa)

- L’alta direzione delega i poteri di una determinata area al relativo resp di funzione e incarica il resp di

commessa di gestire lo sviluppo e la realizzazione dell’oggetto di propria competenza

- Controllo di gestione particolarmente articolato

-

[slide]

Strutture funzionali modificate

- Per gestire la molteplicita’ di variabili senza perdere i vantaggi della specializzazione funzionale, vengono

creati degli organi da affiancare alla struttura funzionale per presidiare le criticità;

- Tali organi si distinguono in base alla loro temporaneità o meno ed in base al fatto che siano o meno dotati

di autorità gerarchica

I vanta