Pianificazione e controllo gestionale, I modulo

Pianificazione e controllo gestionale

Pianificazione strategica

Pianificazione strategica: "processo di definizione e implementazione della strategia, attraverso il quale si decidono oggi le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di domani". Si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli (orizzonte temporale medio-lungo termine).

Si parte dalla pianificazione strategica, poi vedremo il controllo di gestione. Pianificare non vuol dire soltanto definire la strategia, appunto si definiscono oggi le azioni per raggiungere gli obiettivi di domani. Quindi definiamo oggi quello che succederà, cioè prevedere quello che succederà, simulare scenari diversi. Pianificare vuol dire definire le azioni per il futuro per raggiungere obiettivi di medio-lungo termine. Si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale, e, si individuano le linee strategiche per raggiungere quei obiettivi.

Obiettivi di fondo Linee strategiche Obiettivi raggiunti Avendo come orizzonte temporale il medio-lungo termine.

• Pianificazione strategica = pianificazione a medio-lungo termine

Il punto di partenza è proprio questo, dobbiamo ragionare sul futuro non a breve ma a lungo termine, guardare al long range planning. Questa pianificazione nasce di fatto negli anni '50, negli Stati Uniti d’America. Le condizioni favorevoli che determinano questo sono:

• Lo sviluppo costante dell’economia, siamo nel dopoguerra di quel periodo.
• Crescita dimensionale delle aziende nord americane, cresce una forte competizione che porta alla crescita dimensionale per sfruttare le economie di scala che portano il problema dei costi fissi e la loro gestione e come ripartirli.
• Capitalismo manageriale, legato ai manager, alla tecnostruttura, in qualche modo a coloro che vengono incaricati per portare dei risultati a lungo termine.
• Specializzazione funzionale, integra l’aspetto delle economie di scala, ragionando sulla funzione produzione, marketing, amministrazione, quindi bisogna avere delle competenze specifiche per svolgere questa funzione. Si tratta di competenze distintive per le diverse funzioni aziendali.
• Approccio pragmatico, deriva dall’impostazione del mondo nord americano, è importante la prassi, che guida. Non sono le teorie che guidano le attività ma sono le migliori prassi.

Effetti della pianificazione a medio-lungo termine

Gli effetti ovviamente sono positivi e negativi, ma c’è un processo di formalizzazione perché si ragiona in termini di medio-lungo termine. È un punto di forza perché formalizzo le persone, le spingo su quei obbiettivi, ma diventa anche un punto di debolezza perché rischia di irrigidire i sistemi.

Bisogna distinguere tra la pianificazione "strategica" e programmazione "operativa". Di fatto vuol dire: se devo ragionare sul lungo termine devo formalizzare le strategie e gli obiettivi di fondo attraverso le linee strategiche, definisco la cornice dove inseriscono la programmazione. Quindi abbiamo la pianificazione in senso di termine lungo e la programmazione in termine breve. Gli obiettivi della pianificazione diventano la base rigida degli obiettivi della programmazione.

Tecniche e metodi di programmazione

• Matrici di portafoglio: Il riferimento è al portafoglio prodotti che l’azienda inserisce sul mercato, inteso in senso ampio, sono uno strumento di pianificazione.
• Ricerca operativa: Sono gli strumenti che utilizzano le logiche matematiche informatiche (calcolo complesso, metodo del simplesso, sono modelli di ottimizzazione, devo ottimizzare qualcosa sotto certi vincoli un risultato economico), il modello del simplesso è iperattivo, sono modelli di ottimizzazione e hanno dei limiti perché si ragiona in termini di creare un insieme di elementi che tengono conto degli aspetti qualitativi e quantitativi.
• Budget
• Valutazioni di investimento: Le scelte di investimento, e il loro ritorno nel lungo termine.

I fattori di "crisi" della pianificazione a medio-lungo termine

Tutti gli elementi visti in positivo sono messi in crisi, quindi non si tratta più di un meccanismo di pianificazione ma di gestione strategica. Tutto questo perché:

• Crisi anni '70: L’inflazione a 2 cifre, turbolenza ambientale, la pianificazione a lungo termine diventa difficile.
• Esigenze di ristrutturazione,
• Imprenditorialità vs managerialità, delega ai manager, l’imprenditore che guida il sistema.
• Burocratizzazione, questo è il vero rischio.
• Apprendimento e sviluppo delle risorse intangibili, sempre di più conta il capitale intellettuale, umano, sono risorse intangibili che diventa sempre di più difficile valutare, sono risorse volatili, la conoscenza delle persone spariscono quando si spostano. Questa risorsa intangibile da competitiva diventa cooperativa, cooperazione.

Tutto questo per introdurre il fatto che dalla pianificazione strategica si passa al management strategico, al controllo.

Concezione al management strategico

Le idee base dalla pianificazione al management sono:

• Costante attenzione al cambiamento.
• Collegamento stretto tra formulazione ed attuazione delle linee strategiche, definizione delle strategie e la sua implementazione.
• Maggiore importanza ai valori umani: creatività ed intuito; la forza produttiva dei sistemi è la capacità imprenditoriale, in tutte le persone che svolgono i vari ruoli nelle funzioni aziendali in tutta la creatività.
• Propensione al rischio, può creare ricchezza ma anche danneggiare il sistema, bisogna attivare meccanismi di partecipazione di coinvolgimento delle risorse umane.
• Lavoro di gruppo.
• Comunicazione aperta ed intensa, scambio di informazioni, la capacità di comunicare internamente ed esternamente.
• Flessibilità della struttura organizzativa, approccio per processi rispetto a quella per funzioni (metto insieme le persone che lavorano nell’area commerciali), si passa sempre di più a un’organizzazione per processi, si sviluppa il sistema di comunicazione quindi creo valore non solo per gli azionisti ma anche per il sociale creando valore.
• Enfasi sulla cultura aziendale, il senso di appartenenza nell’azienda.
• Learning by doing, il rischio vero è quello di perdere la capacità di fare le cose, non più conoscenza individuale ma deve diventare aziendale.
• Feedback operativo e strategico, essendo che c’è un cambiamento continuo bisogna riuscire a gestire il controllo al sistema ambientale turbolente, tutto ciò che cambia. Guardo ciò che è successo, i risultati rispetto all’obiettivo, vado a modifiche gli obiettivi sulla base di quello che è lo scostamento.

Controllo di gestione

"È un sistema di metodologie, strumenti, processi, ruoli e soluzioni informali che vuole indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Si realizza attraverso l’utilizzo di misurazioni analitiche e la responsabilizzazione su parametri-obiettivo (controllo sui risultati)".

I comportamenti individuali vanno gestiti per riuscire a indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi aziendali. Il controllo di gestione si realizza attraverso la misurazione analitica, ci sono diverse misurazioni, come tenere sotto controllo quello che succede, capire quali sono le misurazioni da effettuare, abbiamo bisogno però degli strumenti (contabilità generale). La responsabilizzazione su parametri-obiettivo, gli obiettivi devono essere ben definiti. La base del controllo di gestione è quella che noi definiamo il controllo sui risultati, andiamo a misurare i risultati delle azioni, ciò è l’elemento fondamentale.

Dal punto di vista generale immaginiamo:

• Il livello strategico, fa riferimento al governo aziendale, sono gli organi di governo che guidano il sistema, in riferimento al tempo medio-lungo.
• Il livello direzionale/manageriale, organi intermedi, il tempo breve è l’anno.
• Livello operativo, tempi brevissimi, attività giorno per giorno.

Pianificazione/gestione strategica

È il livello più alto, è riferito al governo al medio-lungo termine. Il passaggio è da un approccio di pianificazione ad uno di gestione strategica.

Controllo direzionale/di gestione/manageriale

In riferimento alle teorie, facciamo riferimento ai manager. Periodo temporale di breve termine inteso come l’anno.

Controllo operativo/esecutivo

Attività giorno per giorno a livello esecutivo. Dal grafico vediamo il passaggio dalla pianificazione al controllo. La pianificazione può essere intesa come definizione degli obiettivi: gli obiettivi in questo caso non solo a livello strategico ma anche operativo. Lo stesso vale per il controllo: c’è anche al livello strategico.

Nella prassi delle aziende si parla più semplicemente di controllo strategico e controllo di gestione.

Semplificazione del linguaggio

Ragioniamo direttamente con la terminologia controllo per esprimere cose diverse. Controllo strategico: controllo sulla strategia formulata. In un ambiente turbolento, le strategie devono essere continuamente verificate. Se la mia strategia non è più valida, come deve cambiare?

Controllo di gestione: facciamo riferimento ai comportamenti delle persone coinvolte nel sistema. Verifico che i comportamenti sono in linea con gli obiettivi definiti per l’azienda. In caso negativo, capire come influenzarli per indirizzarli verso la direzione desiderata. Vado a guardare i risultati e i comportamenti delle persone che determinano i risultati. È un controllo sulle persone.

Riferimento al testo

Chi si occupa di controllo strategico si concentra prevalentemente sull’esterno dell’azienda. Interessa guardare fuori, cerco di capire cosa succede fuori. Possiamo parlare di monitoraggio sull’esterno. L’analisi riguarda il mercato ed il ruolo rivestito in esso dall’azienda. Possiamo parlare di mercati, non solo il mercato dei prodotti e servizi, ma anche finanziario, dei fattori produttivi, ecc. In senso più ampio l’ambiente.

Sto cercando di trovare i modi per competere con le altre unità economiche. Parliamo di vantaggio competitivo, dopo vedremo… ma sempre più il controllo strategico non riguarda solo gli aspetti della competizione, ma riguarda anche l’aspetto della cooperazione. Posso cooperare con i competitors, anche se prevale sempre la competizione. In ultimo il richiamo dei punti di forza e debolezza: in questa competizione abbiamo particolare combinazione dei punti di forza e debolezza.

Sempre riferimento al testo. Faccio riferimento prevalentemente sull’interno dell’azienda. Si pensa al controllo di gestione pensando a persone che gestiscono una serie di dati interni dell’azienda per guidare i comportamenti verso una direzione desiderata. Abbiamo detto prevalentemente poiché è sempre più centrato anche su dati esterni in riferimento alla cooperazione.

Finalità: cercare i modi mediante cui influenzare i comportamenti delle persone verso la dimensione desiderata.

Interpretazione del Marchi

Più che parlare di controllo strategico e di gestione. Quello di gestione mette insieme il livello gestionale e quello operativo; è un controllo in riferimento ai comportamenti. Anche il controllo strategico, da su vediamo che in modo diverso deve essere collegato al controllo di gestione. La terminologia corretta è controllo di gestione nella prospettiva più gestionale (operativa e direzionale) o nella prospettiva strategica (livello più alto). La terminologia corretta è controllo di gestione nella prospettiva strategica.

Il controllo di gestione diventa il tutto, possiamo aggiungere altre due prospettive:

• Relazionale (controllo di gestione nella prospettiva delle relazioni definite nella rete di aziende che sono in cooperazioni). Ragionando in termini di rete e cooperazione, dobbiamo cercare di capire cosa succede nell’interesse nostro e delle altre aziende. Devo impostare le mie attività creando valore per me e devo lasciare parte del valore agli altri per rafforzare il legame di cooperazione. Mi interessa cosa succede fuori.
• Controllo nella prospettiva organizzativa. Sempre controllo delle relazioni, ma non dell’ottica si indirizzare i comportamenti con insieme di meccanismi e obiettivi. Intervenire anche su aspetti più informali e sulla cultura aziendale. Piano organizzativo non solo come ruoli, ma anche come relazioni.

Schematizzazione del controllo relazionale

1. Coinvolgere persone diverse: dall’organizzazione per funzioni a quella per processi. Diverso coinvolgimento delle persone interne, è molto più semplice lavorare su un controllo per funzioni. È un passaggio fondamentale, per funzioni guardo dentro, per processi guardo anche fuori alla catena di valore.
2. Integrare obiettivi diversi.
3. Potenziare l’autocontrollo: aspetto informale, centrato sulla capacità del singolo di indirizzare i propri comportamenti verso quelli dell’organizzazione. Autocontrollo è a prescindere da quello formalizzato.
4. Attivare strumenti informativi in grado di potenziare la partecipazione delle persone alla gestione. Parliamo di coinvolgimento, far sentire le persone parte dell’organizzazione.
5. Realizzare processi relazionali interni di cooperazione, condivisione degli obiettivi dell’organizzazione e sviluppo della conoscenza. È da sottolineare che non è solo un problema di strumenti e processi, ma un problema culturale.

Prospettiva relazionale esterna

1. Rapporti cooperativi tra aziende per creare un vantaggio competitivo.
2. Revisione dei contenuti e delle funzioni dei tradizionali strumenti di misurazione: Devono cambiare gli strumenti di misurazione, alcuni strumenti non sono più efficaci.
3. Nuovi meccanismi di controllo essenzialmente informali basati sulla fiducia: non solo strumenti diversi, ma anche ragionare su aspetti non formalizzati. Il ruolo principale è quello della fiducia, devo creare condizioni per avere fiducia da entrambe le parti.
4. La fiducia si sovrappone (in alcuni casi si sostituisce) ai tradizionali strumenti di misurazione e controllo: Per poter effettuare misurazioni, deve esserci un rapporto di fiducia. In alcuni casi se ho fiducia, non ho nemmeno bisogno di misurare con strumenti formali.
5. Diffusione della conoscenza e condivisione esterna degli obiettivi dell’organizzazione: non solo all’interno ma anche all’esterno.

Torniamo sul testo: i capitoli successivi al primo vengono definiti i controllo più dal punto di vista del meccanismo operativo. Divisione in tre tipologie.

• Controllo sui risultati: Essenza del controllo di gestione. Dato per scontato che i risultati sono rispetto agli obiettivi.
• Controllo delle azioni: Anticipo il controllo dei risultati, ha un significato non solo sostitutivo ma anche integrativo rispetto ai risultati.
• Controllo sulle persone: Si pensa al controllo ispettivo, nella realtà il discorso è più ampio. Parliamo di controllo sulle persone e sulla cultura aziendale. Su come il singolo di pone rispetto all’azienda, per indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi aziendali. Il controllo di gestione in senso lato è un controllo sugli obiettivi, quando parliamo di obiettivi (sintetizzati con: creazione di valore e quindi economicità; efficacia ed efficienza) Nel testo si parla di controllo manageriale non riferito solo ai manager ma in senso più ampio. Sinonimo del controllo di gestione.

Obiettivi del controllo di gestione

Siamo ancora sul 1^ capitolo. Parliamo degli obiettivi del controllo di gestione includendo anche controllo dei risultati. Siamo nel paragrafo 3 del primo capitolo. Essenzialmente facciamo riferimento al controllo dei risultati.

1. Indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi. Già detto, è l’obiettivo generale del controllo di gestione), i comportamenti non sono solo dei singoli ma anche dei gruppi all’interno dell’organizzazione.
2. Monitorare continuamente l’andamento dell’attività: Per indirizzare i comportamenti.
3. Valutare le prestazioni manageriali: Parliamo non solo di risultati generici, ma un aspetto di valutazione del personale.
4. Coordinare le diverse attività sia orizzontalmente che verticalmente: Problema organizzativo ed informativo, necessario gestire le relazioni anche dal punto di vista informativo.
5. Mantenere le attività dell’organizzazione all'interno di uno spazio ritenuto accettabile dai diversi stakeholders: ampliamento del controllo di gestione verso l’esterno, verso gli obiettivi dei diversi stakeholder. Con il controllo di gestione parliamo di risultati su obiettivi, da questa definizione, mi devo occupare sia degli obiettivi interni che quelli esterni (non solo azienda ma anche tutti gli stakeholders). Coerenza della mia attività con aspettative dei stakeholders, se non ne tengo conto si possono generare comportamenti che danneggiano l’equilibrio economico di lungo termine. Equilibrio sia economico che sociale.

Le domande di esame possono essere formulate prendendo una definizione e chiedendo il commento, se impariamo a memoria il lucido non funziona. Le domande presuppongono la capacità di integrare con il testo e le cose dette a lezione.

Rispetto il controllo dei risultati

1. Contribuisce ad affermare una cultura meritocratica, cioè basata sui risultati e sul merito individuale.
2. Rafforza la motivazione individuale. Se definisco gli obiettivi, lo faccio per motivare le persone. Per rafforzare la motivazione individuale o dei gruppi, gli obiettivi devono...