Pianificazione e controllo - Appunti

ASA

• Strategie aziendali rivolte alla definizione dei fini della società (mission).

La strategia aziendale ha subito recentemente l’innesto della qualità totale (Giappone):

Orientamento al cliente con la sua massima soddisfazione

 Just in time minimizzare gli sprechi di tempo lungo il ciclo di lavorazione e oneri aggiuntivi

 di produzione, si tende quindi al miglioramento continuo nel lungo periodo

Impiego di tecnologie flessibili robotizzate

 CIM computer integrated manufacturing integrazione sotto un controllo

o computerizzato di diverse funzioni come produzione, CAD, CAM, logistica e

gestione delle risorse umane.

Inversione della logica decisionale con avvio dagli ordini dalla clientela e trasmissione a

 ritroso mediante processo kanban ai reparti di assemblaggio e produzione.

Riduzione e possibile eliminazione delle giacenze di magazzino

 Versatilità delle competenze del personale

 Approccio per processi attività tecnicamente omogenee.

 Fidelizzazione cliente fornitore per stimolare comportamenti collaborativi

 Kaizen filosofia manageriale tesa ad apportare se pur minimi graduali miglioramenti nel

 prodotto e nel processo produttivo in genere attraverso creazione di circoli di qualità o

miglioramento del processo produttivo (just in time).

Catena del valore (Porter) vantaggio competitivo attraverso la ricerca dei fattori critici di

 successo scomponendo i vari business in attività primarie e attività di supporto.

Progettazione strategica

Rapporto tra strategia e struttura aziendale :

• Integrazione orizzontale raggruppamento di organizzazioni che operano nello stesso

mercato o in mercati adiacenti al fine di espandere la propria quota di mercato a danno dei

concorrenti. Consente di beneficiare di economie di scala ovvero riduzione dei costi unitari

di produzione a seguito della crescita dimensionale dell’impresa. La struttura organizzativa

più idonea è quella a succursali per l’integrazione orizzontale.

• Integrazione verticale processo che consente all’impresa di assume il controllo di una fase

di produzione (a monte) o distribuzione (a valle) nel contesto in cui opera. Ha come

conseguenza principale un aumento del valore aggiunto ottenuto dall’ impresa. Altri

vantaggi sono le economie d’integrazione che riducono i costi di transazione, e economie di

qualità riducendo i costi per i difetti interni nei processi di approvvigionamento e di

distribuzione ed esterni percepiti dalla clientela.

• Strategie di diversificazione l’azienda si de specializza rinunciando alle economie di scala e

perseguendo invece le economie di scopo attraverso l’unione di attività dissimili non

correlate tecnicamente. Si ha una maggiore efficienza utilizzando risorse di tipo immateriali

come il marchio, know-how, capacità organizzativa. Se però la diversificazione è non

correlata si generano diseconomie di scopo tra le quali rientra la maggiore complessità

organizzativa. Struttura multi divisionale accompagna i processi di crescita per

diversificazione decentrando il potere dal general manager al manager specifico.

Formulazione delle strategie

I. Definizione della mission aziendale definizione dei macroobiettivi aziendali a 3 anni,

la mission si ispira all’oggetto sociale e allo statuto. Comprende la descrizione delle

attività e le aspirazioni dell’azienda, può essere una riconferma della precedente

oppure anche diversa.

II. Analisi dello scenario azienda come sistema aperto deve essere multidimensionale

studiando le caratteristiche dell’ambiente in cui opera (extra aziendali), può essere

arricchita da consulenze interne o esterne.

III. Swot Analisis analisi delle minacce ed opportunità e punti di forza e debolezza

dell’impresa attraverso un autodiagnosi mettendosi in termini comparativi con i

concorrenti.

IV. Analisi risorse interne orientamento strategico di fondo ovvero sistema di valori e

condizioni condivisi all’interno dell’azienda.

V. Gap Analisis divario fra le risorse valutazione quali-quantitativa del fabbisogno

necessario per attrezzare l’azienda affinchè possa risultare competitiva con eventuale

formulazione di alternative strategiche.

VI. Selezione strategie analisi degli obiettivi finali ed intermedi

VII. Piano strategico documento sistematico d’analisi,esplicitazione e valutazione

analitica delle strategie selezionate.

L’implementazione delle strategie richiede un controllo strategico che ha come compito quello di

assicurare il perseguimento degli obiettivi e dei contenuti formulati nel piano strategico e di

provvedere a revisioni del piano stesso a fine periodo. Il piano strategico è quindi un elemento

flessibile soggetto a modifiche e integrazioni. Diventa quindi fondamentale il controllo

dell’avanzamento attraverso obiettivi intermedi per giungere poi all’obiettivo finale.

Controllo direzionale

Attività svolta dalla direzione aziendale per assicurare, attraverso l’utilizzo di informazioni

rilevanti, l’efficienza ed efficacia integrando competenze professionali.

A supporto delle decisioni manageriali si propone il controllo direzionale, permette di sviluppare

decisioni orientate all’economicità aziendale. E’ uno strumento di responsabilizzazione formale di

autocontrollo da parte del managment.

Efficienza (input) capacità di utilizzare i fattori produttivi in una combinazione che permetta di

sostenere il minimo costo o sopportare il minore impiego di bene a parità di output.

Efficacia (output) qualità dei risultati con perseguimento degli obiettivi fondamentali dell’azienda.

Qualità ricerca della soddisfazione della clientela

Competitività per assicurare nel breve e brevissimo periodo l’affermazione dei vantaggi competitivi

dell’azienda.

La costruzione di un sistema di controllo strategico-direzionale rappresenta la condizione

necessaria per realizzare questi scopi. Il controller è un professionista nella progettazione e nel

funzionamento dei sistemi di pianificazione e controllo con particolare competenza sulle

metodologie d’analisi economico-finanziarie. E’ quindi un consulente aziendale che attraverso

l’attività di reporting si relazione sia con il vertice aziendale che fissa gli obiettivi sia con il

managment che attraverso il controllo direzionale persegue efficacia, efficienza e congruenza nelle

attività svolte.

La contabilità è quell’attività che media tra la gestione aziendale (fatti di gestione) e l’attività del

manager (decisioni) consentendo una forma di controllo numerico. Il controllo di gestione deve

avere una funzione di integrazione e coordinamento favorendo la circolazione delle informazioni

rilevanti a tutti i livelli.

Il controllo di gestione si interpone fra decisionale e operativo ha lo scopo di verificare le scelte

assunte dalla direzione aziendale valutando l’impatto sulla compagine aziendale e fornendo

elementi per l’assunzione di nuove decisioni. Si articola in tre fasi:

• Controllo antecedente finalizzato alla valutazione della bontà delle scelte della

programmazione aziendale

• Controllo operativo garantendo il raggiungimento degli obiettivi fissati

• Controllo susseguente finalizzato alla valutazione dell’efficienza interna ed esterna

Gli strumenti di cui si avvale il controllo di gestione sono contabilità generale e bilancio d’esercizio,

contabilità analitica, budget e analisi degli scostamenti.

Il controllo direzionale è un sistema formato da elementi in stretta correlazione:

• Stile di direzione

• Struttura organizzativa

• Struttura informativa

• Processi di controllo

Lo stile di direzione esprime la volontà del vertice aziendale circa le caratteristiche e finalità del

sistema di controllo direzionale e può essere :

Accentrato tenendo una salda unicità di comando e contenendo il processo di delega

 Negoziale aprendo un dialogo tra i livelli organizzativi legittimando il concorso di molteplici

 attori al costrutto della decisione aziendale. Ha come obiettivo quello di promuovere la

professionalità.

Partecipativo promuove un’elevata autonomia decisionale suscitando alti livelli di

 coinvolgimento e motivazione nel managment.

La struttura organizzativa costituisce il riferimento fondamentale del controllo di gestione aperto

verso uno stile negoziale e/o partecipativo promuovendo un più ambio coinvolgimento e

responsabilizzazione sui risultati. Si attua quindi una responsabilizzazione formale portando

l’analisi dalla gestione oggettiva alla gestione soggettiva riferita ai manager.

1) Centri di responsabilità economica

- centri di costo unità di aggregazione intermedia prima dell’imputazione dei costi agli oggetti di

riferimento, a seconda che i centri di costo si identifichino in unità operative o non si determinano :

centri di costo effettivi (primari,ausiliari, di servizio) e standard.

- centri di spesa, centri di ricavo, centri di profitto, centri d’investimento

2) Organizzazione per processi

L’azienda si concentra su attività e processi da coordinare secondo logiche di qualità totale e

efficienza non solo produttiva ma anche organizzativa. La funzione dell’impresa diviene dunque

oltre alla produzione il coordinamento delle attività e dei processi (aggregato di attività).

La struttura informativa costituisce il supporto dei processi decisionali attraverso strumenti che

diano informazioni al managment che devono essere integrati e coordinati fra loro. L’informazione

aziendale rilevante per il managment riguarda valori economici, finanziari e patrimoniali oltre che

quello etico garanzia di comportamento trasparente.

Gli strumenti adottati sono :

- Contabilità generale e bilancio d’esercizio

Il bilancio d’esercizio è il tipico prodotto della contabilità generale e ha caratteristiche di neutralità

e trasparenza. Per procedere ad un’analisi più attenta occorre ricorrere però a:

• Conto economico riclassificato struttura a valore aggiunto e per funzioni



• Rendiconto finanziario cash-flow aziendale



• Stato patrimoniale riclassificato capitale investito netto



• Indici economico finanziarie

• Rappresentazioni grafiche di trend

Sistema duplice: rapporto esistente tra CO.GE e CO.A può essere :

• Sistema duplice contabile la CO.GE e CO.A sono tenute entrambe con il metodo della

partita doppia, i conti di collegamento collegano le due contabilità. La CO.A viene

direttamente alimentata dalla CO.GE che esprime l’origine dei valori più oggettivi possibile,

tuttavia potrebbero esserci ritardi n