Appunti Pianificazione e controllo - I parziale

Riassunto lezioni

LEZIONE 1 - 14/02 - Introduzione al sistema di pianificazione e controllo

- Controllo di gestione: strumento di governo delle organizzazioni aziendali verso gli obiettivi prestabiliti (budget)

- Obiettivo finale: orientamento comportamentale delle organizzazioni verso gli obiettivi aziendali (massimizzazione dell'area di intersezione tra questi e gli obiettivi personali/individuali)

- Obiettivo è massimizzare l'area d'intersezione esistente fra obiettivi individuali, obiettivi delle singole unità operative e obiettivi aziendali

- Avere il "controllo dei comportamenti delle persone" è fondamentale per l'azienda, la quale usa diversi meccanismi per raggiungere questi obiettivi (sistema di ricompensa, supervisione diretta, descrizione delle mansioni, ecc.)

- Massimizzazione del contributo uomo-azienda

Terminologia: "controllo" in questa materia non significa ispezione, ma più spesso deriva dall'inglese "control" che presuppone un ruolo di guida. È uno strumento che permette il passaggio da una gestione improvvisata (casuale, intuitiva) verso una gestione razionale, "per obiettivi", dove si predefinisce un programma con obiettivi plausibilmente raggiungibili. - Carattere PROBABILISTICO (non deterministico): obiettivo PeC è la messa in campo di tutte le azioni che permettono la più possibile vicinanza al raggiungimento degli obiettivi di budget previsti. - 1a programmazione necessaria nel modello input-output: finanziaria (assoluta necessità di avere a disposizione il finanziamento necessario per poter iniziare il ciclo acquisitivo). [input (capitale proprio impresa e di terzi); combinazione produttiva (risorse organizzate nei vari processi produttivi); output (offerta gratuita -donazioni-, vendita sul mercato, offerta a tariffe - prestate dallo Stato, indipendentementedal mercato - /prezzi remuneravi) Differenza vendita-erogazione: la prima è per i beni, la seconda per i servizi. - 3 tipologie di conti aziendali: aziende profit, private non profit, pubbliche (budget è lo stesso) - Obiettivi aziendali: metaeconomici (realizzazione mission, bisogno che soddisferà la clientela), economici (sostenibilità economico-finanziaria, tali da garantire autonomia e durabilità). - Tipologie controllo interno (5): controllo contabile/di bilancio, controllo di legalità a P.A, controllo legato alla sicurezza sui luoghi di lavoro, controllo internal auditing (osservanza anti-riciclaggio + determinate procedure), controllo di gestione (sugli obiettivi) - Il controllo di gestione supporta il management nella conduzione aziendale, è un meccanismo operativo che ha come obiettivo quello di ottenere comportamenti organizzativi orientati agli obiettivi aziendali di efficienza ed efficacia. (NB Meccanismo operativo*: il comportamento delle persone dev'essere)guidato anche mediante un vasto insieme di regole, di procedure e programmi, denomina *: es. controllo ges one, sistema informa vo aziendale, sistema selezione e formazione personale, sistema audi ng interno, sistema comunicazioni, etc)- Efficienza: rapporto fra input e output (1 minimizzazione risorse per produzione singolo output, 2 quantità di risorse si prova a massimizzare l'output o enibile, secondo qualità e quantità).- Efficacia (output): misura raggiungimento dell'obie vo (output o enu /programma )- Pianificazione strategica: processo di definizione nalità organizzazione e linee strategiche aziendale. Quisi de niscono gli obie vi che l'organizzazione si propone di raggiungere per realizzare la propria mission(analisi stakeholders, aspe a ve, concorrenza, opportunità e minacce ambiente esterno, etc)= mod. pianificazione formale strategica: parte dall'analisi dell'ambiente interno ed esterno l'azienda(obie vo

individuare punti di forza vs debolezza per poter trovare linea strategica al fine di ottenere vantaggio competitivo:

1. 1° passo: definizione mission
2. 2° passo: analisi performance passata/prospettiche
3. 3° passo: definizione strategia

- Controllo direzionale: controllo di gestione, supporta il top management.

- Controllo operativo: verifica che le attività quotidiane/compi specifici dell'azienda siano eseguite in modo efficace ed efficiente. Ha per oggetto gli operatori delle varie unità produttive.

- Evoluzione storica sistemi di pianificazione e controllo ('30: sviluppo tecniche contabili per dare all'imprenditore maggiori informazioni; '50: controllo diviene supporto alla delega; '60: enfasi qualità)

tti ti ti tt tti ti fi ff titi ti ti ttittfitti titti tti ti tti fi fi tt fitti ti titi ti ti2 di 8prodo o/servizio, controllo è chiamato a supportare il coordinamento delle diverse funzioni aziendali;’70: controllo diviene strategico.- Applicazione aziendale: strumen controllo ges one vs pmi/grandi imprese.- Meccanismo feedback (controllo di quel che si fa): rappresenta il fulcro del processo di controllo ediscende dire amente dalla concezione sistemica. Esso consiste nell’a tudine al riadeguamento,propria dei sistemi e si poggia su due elemen fondamentali: la capacità di segnalare gli scostamendell’a vità opera va rispe o agli obie vi ssa ; la risposta pronta ed adeguata ai segnali tale da ridurreo annullare gli scostamen stessi”.

LEZIONE 2 - 16/02 - La mappa delle responsabilità- Centri di responsabilità CdR: gruppi di persone che operano per raggiungere determina obie videll’azienda so o la guida di un dirigente, ilquale si assume nei confronti dei livelli superiori, la responsabilità delle azioni intraprese. Il disegno della mappa delle responsabilità rappresenta un momento iniziale e complesso nell'implementazione di un sistema di controllo, in quanto riguarda la responsabilizzazione di coloro che devono avere potere. Ogni azienda ne ha una propria, non esistono soluzioni preconfezionate, tu e sono diverse e dipendono da diverse variabili (es. cultura aziendale, struttura organizzativa, etc). Bilanciamento spinte contrapposte in mappa delle responsabilità: società deve lasciare spazio di autonomia sufficiente ai responsabili, i quali però devono delimitare tali spazi per rispettare vincoli economici e linee strategiche generali della società (allineamento teorico alla mission). Il processo di assegnazione delle responsabilità prende le mosse dall'organigramma (legame fra autorità e responsabilità), definisce le variabili critiche e.Le aree di responsabilità. Grado di profondità CdR: basso grado di profondità (CdR molto vicini al top management, questo porta meno controllo capillare, ma più autonomia e flessibilità lasciata ai dipendenti) || alto grado di profondità (maggior numero di controlli, meno libertà lasciata ai dipendenti). Principio controllabilità: si evidenzia nelle riunioni di pianificazione ex-ante ed ex-post fra responsabili e manager: responsabilità si evidenzia analizzando lo storico e i dati del periodo di incarico per quella persona. Obiezioni e fattori incontrollabili: didaca Università di Bologna vs treni che passano nelle lezioni. Effetti negativi sui comportamenti: creazioni di slack (responsabili che si creano margini prudenziali vs rischi), comportamenti adattivi (si utilizzano in maniera strumentale i margini offerti dai sistemi di misurazione), perdite di tempo, scarsa qualità nell'organizzazione, insoddisfazione/demotivazione.

Assegnazione degli obiettivi e avversione al rischio: dipendenti preferiscono successo (vs insuccesso), poiché desiderano che le performance raggiunte derivino direttamente dal loro impegno e non da variabili che non possono controllare.

Principali strutture organizzative: organizzazione funzionale, divisionale, matriciale.

Organizzazione funzionale: azienda di dimensioni ridotte, divisione secondo combinazioni parziali di funzioni (amministrative, produttive, commerciali, etc).

Organizzazione divisionale: aziende più complesse, ripartizione e organizzazione differente del lavoro, non si divide più per le funzioni, ma si divide per divisioni (area geografica, categorie dei prodotti, etc).

Organizzazione matriciale: mix precedente, combinazione caratteristica del modello funzionale e divisionale, individuando coordinazioni parziali, trasversali sia alle funzioni tradizionali che alle singole divisioni.

Classificazione CdR: centri di costo, centri di ricavo, centri di reddito, centri di investimento.

Centri di costo (produttivi, intermedi, generali): qui il tola re governa i costi mirando ad obiettivi di impiego o male delle risorse.

Centri di ricavo: qui il tola re governa i ricavi, mirando a risultati o mali di output.

Centri di reddito: qui il tola re governa sia costi che ricavi, mirando a ottimizzare il risultato economico.

Centri di investimento: qui il tola re governa costi, ricavi ed il capitale investito.

LEZIONE 3 - I centri di investimento

Reddito: indicatore non utile per performance economica, molto meglio rapportarlo al capitale investito, poiché in questo modo si tiene conto dell'investimento che si è sostenuto per realizzarlo. (es. reddito 1mln€ per impresa che ha investito 10mln, diverso rispetto a chi ne ha investito 30mln€)

ff tti tti tti fi tt ti tti tt ttffititt tt ti ti ti ti tti ti tti ti ti tt fiti ti tti ti ti fi tti ti ti fl tti tt titti ti tifi ti ti ti titi ti ti ti fl tt tt ti fi ti ti ti ti tt ttitt tt ti fi tti ti tti ti fi ti ti ti ti ti ff ff ti titi

ti ti tt tti ti tt ttitti titi3 di 8- Scopo analisi: veri care su divisione/business unit ha prodo o reddito adeguato agli inves men(rendimento divisione), confrontare performance della divisione con le altre (magari in Asia si rendemolto più che in Europa >>> spostamento produzione), veri care capacità manageriali CEO per ev. futuroincarico.- Metodi di relazione del reddito con l’inves mento: ROI (reddi vità del capitale inves to: redditoopera vo/capitale inves to (=v.tot.a vità-debi di regolamento o somma cp.ne o+debi nanziari) edEVA (reddito residuo, valore economico aggiunto): sono le metriche di misurazione principali per studiarei centri d’inves mento.- ROI reddito opera vo / capitale inves to al ne o dei debi di regolamento [ricavi-cos -ammortamen /(tot.passività+capitalene o-debi di regolamento)]- EVA: NOPAT (risultato opera vo:ricavi-cos -ammortamen )-co