Appunti Pianificazione e controllo - I parziale

Piani cazione e controllo

Lezione 1 - 14/02 - Introduzione al sistema di piani cazione e controllo

Controllo di gestione: strumento di governo delle organizzazioni aziendali verso gli obiettivi prefissati. È la guida per arrivare agli obiettivi prefissati (budget).

Obiettivo finale: ottenere comportamenti organizzativi orientati agli obiettivi aziendali (massimizzazione dell’area di intersezione fra questi e gli obiettivi personali/individuali). Obiettivo è massimizzare l’area d’intersezione esistente fra obiettivi individuali (andar via presto dal lavoro), obiettivi delle singole unità operative (chirurgo vuole macchinario all’avanguardia, stessa cosa il radiologo, come si fa?), obiettivi aziendali. Avere il “controllo dei comportamenti delle persone” è fondamentale per l’azienda, la quale usa diversi meccanismi per raggiungere questi obiettivi (sistemi ricompensa, supervisione diretta, descrizione mansioni, etc): massimizzazione contributo uomoXazienda.

Terminologia: “controllo” in questa materia non significa ispezione, ma piuttosto deriva dall’inglese “control” che presuppone un ruolo di guida. È uno strumento che permette il passaggio da una gestione improvvisata (casuale, intuitiva) verso una gestione razionale, “per obiettivi”, dove si predefinisce un programma con obiettivi plausibilmente raggiungibili.

Carattere probabilistico (no deterministico): obiettivo PeC è la messa in campo di tutte le azioni che permettano la più possibile vicinanza al raggiungimento degli obiettivi di budget prefissati.

Prima programmazione necessaria nel modello input-output: finanziaria (assoluta necessità di avere fondi finanziamento necessarie per poter iniziare ciclo acquisti). [input (capitale proprio impresa e di terzi); combinazione produttiva (risorse organizzate nei vari processi produttivi); output (offerta gratuita -donazioni-, vendita sul mercato, offerta a tariffe - pressate dallo Stato, indipendentemente dal mercato- /prezzi remunerativi). Differenza vendita-erogazione: la prima è per i beni, la seconda per i servizi.

Tre tipologie di contesti aziendali: aziende profit, private no profit, pubbliche (budget è lo stesso).

Obiettivi aziendali: metaeconomici (realizzazione mission, bisogno che soddisferà la clientela), economici (sostenibilità economico-finanziaria, tali da garantire autonomia e durabilità).

Tipologie controllo interno (5): controllo contabile/di bilancio, controllo di legittimità a P.A, controllo legato alla sicurezza sui luoghi di lavoro, controllo internal auditing (osservanza antiriciclaggio + determinate procedure), controllo di gestione (sugli obiettivi).

Il controllo di gestione supporta il management nella conduzione aziendale, è un meccanismo operativo che ha come obiettivo quello di ottenere comportamenti organizzativi orientati agli obiettivi aziendali di efficienza ed efficacia.

NB: Meccanismo operativo*: il comportamento delle persone dev’essere guidato anche mediante un vasto insieme di regole, di procedure e programmi, denominati *: es. controllo gestione, sistema informativo aziendale, sistema selezione e formazione personale, sistema auditing interno, sistema comunicazioni, etc.

Efficienza: rapporto fra input e output (1 minimizzazione risorse per produzione singolo output, 2 quantità fissa di risorse si prova a massimizzare l’output ottenibile, secondo qualità e quantità).

Efficacia (output): misura raggiungimento dell’obiettivo (output ottenuto/programmato).

Pianificazione strategica: processo di definizione finalità organizzazione e linee strategiche aziendale. Qui si definiscono gli obiettivi che l’organizzazione si propone di raggiungere per realizzare la propria mission (analisi stakeholders, aspettative, concorrenza, opportunità e minacce ambiente esterno, etc)= mod. pianificazione formale strategica: parte dall’analisi dell’ambiente interno ed esterno l’azienda (obiettivo individuare punti di forza vs debolezza per poter trovare linea strategica al fine di ottenere vantaggio competitivo -1°passo: definizione mission, 2°passo: analisi performance passata/prospettiche, 3°passo definizione strategia).

Controllo direzionale: controllo di gestione, supporta il top management.

Controllo operativo: verifica che attività quotidiane/compiti specifici azienda siano eseguite in modo efficace ed efficiente. Ha per oggetto gli operatori delle varie unità produttive.

Evoluzione storica sistemi di pianificazione e controllo (’30: affinamento tecniche contabili per dare ad imprenditore maggiori informazioni; ’50: controllo diviene supporto alla delega; ’60: enfasi qualità prodotto/servizio, controllo è chiamato a supportare il coordinamento delle diverse funzioni aziendali; ’70: controllo diviene strategico).

Applicazione aziendale: strumento controllo gestione vs pmi/grandi imprese.

Meccanismo feedback (controllo di quel che si fa): rappresenta il fulcro del processo di controllo e discende direttamente dalla concezione sistemica. Esso consiste nell’attitudine al riadeguamento, propria dei sistemi e si poggia su due elementi fondamentali: la capacità di segnalare gli scostamenti dell’attività operativa rispetto agli obiettivi fissati; la risposta pronta ed adeguata ai segnali tale da ridurre o annullare gli scostamenti stessi.

Lezione 2 - 16/02 - La mappa delle responsabilità

Centri di responsabilità (CdR): gruppi di persone che operano per raggiungere determinati obiettivi dell’azienda sotto la guida di un dirigente, il quale si assume nei confronti dei livelli superiori, la responsabilità delle azioni intraprese.

Il disegno della mappa delle responsabilità rappresenta un momento iniziale e complesso nell’implementazione di un sistema di controllo, in quanto riguarda la responsabilizzazione di coloro che devono avere potere. Ogni azienda ne ha una propria, non esistono soluzioni preconfezionate, tutte sono diverse e dipendono da diverse variabili (es. cultura aziendale, struttura organizzativa, etc).

Bilanciamento spinte contrapposte in mappa delle responsabilità: società deve lasciare spazio di autonomia sufficiente ai responsabili, i quali però devono delimitare tali spazi per rispettare vincoli economici e linee strategiche generali della società (allineamento teorico alla mission).

Il processo di assegnazione delle responsabilità prende le mosse dall’organigramma (legame fra autorità e responsabilità), definisce le variabili critiche e le aree di responsabilità.

Grado di profondità CdR: basso grado di profondità (CdR molto vicini al top management, questo porta meno controllo capillare, ma più autonomia e flessibilità lasciata ai dipendenti) || alto grado di profondità (maggior numero di controllanti, meno libertà lasciata ai dipendenti).

Principio controllabilità: si evidenzia nelle riunioni di pianificazione ex-ante ed ex-post fra responsabili e manager: responsabilità si evidenzia analizzando lo storico e i dati del periodo di incarico per quella persona.

Obiettivi e fattori incontrollabili: didattica Università di Bologna vs treni che passano nelle lezioni.

Effetti negativi sui comportamenti: creazioni di slack (responsabili che si creano margini prudenziali vs rischi), comportamenti adattivi (si utilizzano in maniera strumentale i margini offerti dai sistemi di misurazione), perdite di tempo, conflitti qualità nell’organizzazione, insoddisfazione/demotivazione.

Assegnazione degli obiettivi e avversione al rischio: dipendenti preferiscono fisso (vs incentivo), poiché desiderano che le performance raggiunte derivino direttamente dal loro impegno e non da variabili che non possono controllare.

Principali strutture organizzative: organizzazione funzionale, divisionale, matriciale.

Organizzazione funzionale: azienda di dimensioni ridotte, divisione secondo combinazioni parziali di funzioni (amministrative, produttive, commerciali, etc).

Organizzazione divisionale: aziende più complesse con strutture suddivise per divisioni. (Il testo si interrompe qui, necessitando ulteriori informazioni per completare questa sezione).