Pianificazione e controllo gestionale, I modulo

PIANIFICAZIONE E

C0NTROLLO GESTIONALE

I MODULO

PROF.MARCHI, PROF.CAPODAGLIO

PCG, LEZIONE 27/09/2016

PIANIFICAZIONE STRATEGICA: “processo di definizione e implementazione della

strategia, attraverso il quale si decidono oggi le azioni da intraprendere per

raggiungere gli obiettivi di domani”. Si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione

aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli (orizzonte temporale

medio-lungo-termine).

Si parte dalla pianificazione strategica, poi vedremo il controllo di gestione. Pianificare

non vuol dire soltanto definire la strategia, appunto si definiscono oggi le azioni per

raggiungere gli obiettivi di domani. Quindi definiamo oggi quello che succederà, cioè

prevedere quello che succederà, simulare scenari diversi. Pianificare vuol dire definire

le azione per il futuro per raggiungere obiettivi di medio lungo termine. Si definiscono

gli obiettivi di fondo della gestione aziendale, e, si individuano le linee strategiche per

raggiungere quei obiettivi.

Obiettivi di fondo Linee strategiche Obiettivi raggiunti

Avendo come orizzonte temporale il medio-lungo termine.

 Pianificazione strategica = pianificazione a medio lungo termine

Il punto di partenza è proprio questo, dobbiamo ragionare sul futuro non a breve ma a

lungo termine, guardare al long range planning. Questa pianificazione nasce di fatto

negli anni’50, negli stati uniti d’America. Le condizioni favorevoli che determinano

questo sono:

1. Lo sviluppo costante dell’economia, siamo nel dopoguerra di quel periodo.

2. Crescita dimensionale delle aziende, quelle nord americane, cresce una forte

competizione che porta alla crescita dimensionale per sfruttare le economie di

scala che portano il problema dei costi fissi e la loro gestione e come ripartirli.

3. Capitalismo manageriale, legato ai manager, alla tecnostruttura, in qualche

modo a coloro che vengono incaricati per portare dei risultati a lungo termine.

4. Specializzazione funzionale, integra l’aspetto dell’economie di scala, ragionando

sulla funzione produzione, marketing, amministrazione, quindi bisogna avere

delle competenze specifiche per svolgere questa funzione. Si tratta di

competenze distintive per le diverse funzioni aziendali.

5. Approccio pragmatico, deriva dall’impostazione del mondo nord americano, è

importante la prassi, che guida. Non sono le teorie che guidano le attività ma

sono le migliori prassi.

 Gli effetti della pianificazione a medio lungo termine

Gli effetti ovviamente sono positivi e negativi, ma c’è un processo di formalizzazione

perché si ragiona in termini di medio lungo termine. È un punto di forza perché

formalizzo le persone, le spingo su quei obbiettivi, ma diventa anche un punto di

debolezza perché rischia di irrigidire i sistemi.

Bisogna distinguere tra la pianificazione “strategica” e programmazione “operativa”. Di

fatto vuol dire: se devo ragionare sul lungo termine devo formalizzare le strategie gli

obiettivi di fondo attraverso le linee strategiche, definisco la cornice dove inseriscono la

programmazione. Quindi abbiamo la pianificazione in senso di termine lungo e la

programmazione in termine breve. Gli obiettivi della pianificazione diventano la base

rigida degli obiettivi della programmazione.

Introduzione di tecniche e metodi di programmazione:

1. Matrici di portafoglio, il riferimento è al portafoglio prodotti che l’azienda

inserisce sul mercato, inteso in senso ampio, sono uno strumento di

pianificazione.

2. Ricerca operativa, sono gli strumenti che utilizzano le logiche matematiche

informatiche (calcolo complesso, metodo del simplesso, sono modelli di

ottimizzazione, devo ottimizzare qualcosa sotto certi vincoli un risultato

economico), il modello del simplesso è iperattivo, sono modelli di ottimizzazione

e hanno dei limiti perché si ragiona in termini di creare un insieme di elementi

che tengono conto degli aspetti qualitativi e quantitativi.

3. Budget

4. Valutazioni di investimento, le scelte di investimento, e il loro ritorno nel lungo

termine.

 I fattori di “crisi” della pianificazione a medio lungo termine

Tutti gli elementi visti in positivo sono messi in crisi, quindi non si tratta più di un

meccanismo di pianificazione ma di gestione strategica. Tutto questo perché:

1. Crisi anni “70”, l’inflazione a 2 cifre, turbolenza ambientale, la pianificazione a

lungo termine diventa difficile.

2. Esigenze di ristrutturazione,

3. Imprenditorialità vs managerialità, delega ai manager, l’imprenditore che guida i

sistema.

4. Burocratizzazione, questo è il vero rischio.

5. Apprendimento e sviluppo delle risorse intangibili, sempre di più conta il capitale

intellettuale, umano, sono risorse intangibili che diventa sempre di più difficili

valutare, sono risorse volatili, la conoscenza delle persone spariscono quando si

spostano. Questa risorsa intangibile da competitiva diventa cooperativa,

cooperazione.

Tutto questo per introdurre il fatto che dalla pianificazione strategica si passa al

management strategico, al controllo.

 Concezione al management strategico

Le idee base dalla pianificazione al management sono:

1. Costante attenzione al cambiamento.

2. Collegamento stretto tra formulazione ed attuazione delle linee strategiche,

definizione delle strategie e la sua implementazione.

3. Maggiore importanza ai valori umani: creatività ed intuito; la forza produttiva dei

sistemi è la capacità imprenditoriale, in tutte le persone che svolgono i vari ruoli

nelle funzioni aziendali in tutta la creatività.

4. Propensione al rischio, può creare ricchezza ma anche danneggiare il sistema,

bisogna attivare meccanismi di partecipazione di coinvolgimento delle risorse

umane.

5. Lavoro di gruppo.

6. Comunicazione aperta ed intensa, scambio di informazioni, la capacità di

comunicare internamente ed esternamente.

7. Flessibilità della struttura organizzativa, approccio per processi rispetto a quella

per funzioni (metto insieme le persone che lavorano nell’area commerciali), si

passa sempre di più a un’organizzazione per processi, si sviluppa il sistema di

comunicazione quindi creo valore non solo per gli azionisti ma anche per il

sociale creando valore.

8. Enfasi sulla cultura aziendale, il senso di appartenenza nell’azienda.

9. Learning by doing, il rischio vero è quello di perdere la capacità di fare le cose,

non più conoscenza individuale ma deve diventare aziendale.

10. Feed back operativo e strategico, essendo che c’è un cambiamento continuo

bisogna riuscire a gestire il controllo al sistema ambientale turbolente, tutto ciò

che cambia. Guardo ciò che è successo, i risultati rispetto all’obiettivo, vado a

modifiche gli obiettivi sulla base di quello che è lo scostamento.

 Controllo di gestione

“È un sistema di metodologie, strumenti, processi, ruoli e soluzioni informali che vuole

indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli

obiettivi aziendali. Si realizza attraverso l’utilizzo di misurazioni analitiche e la

responsabilizzazione su parametri-obiettivo (controllo sui risultati)”.

I comportamenti individuali vanno gestiti per riuscire a indirizzare i comportamenti

verso gli obiettivi aziendali. Il controllo di gestione si realizza attraverso la misurazione

analitica, ci sono diverse misurazioni, come tenere sotto controllo quello che succede,

capire quali sono le misurazioni da effettuare, abbiamo bisogno però degli strumenti

(contabilità generale). La responsabilizzazione su parametri-obiettivo, gli obiettivi

devono essere ben definiti. La base del controllo di gestione è quella che noi definiamo

il controllo sui risultati, andiamo a misurare i risultati delle azioni, ciò è l’elemento

fondamentale.

Dal punto di vista generale immaginiamo:

1. Il livello strategico, fa riferimento al governo aziendale, sono gli organi di governo

che guidano il sistema, in riferimento al tempo medio-lungo.

2. Il livello direzionale/manageriale, organi intermedi, il tempo breve è l’anno.

3. Livello operativo, tempi brevissimi, attività giorno per giorno. 1

PIANIFICAZIONE /GESTIONE STRATEGICA: è il livello più alto, è riferito al governo al

medio lungo termine. Il passaggio è da un approccio di pianicazione ad uno di gestione

strategica

CONTROLLO DIREZIONALE /DI GESTIONE/MANAGERIALE: in riferimento alle teorie,

facciamo riferimento ai manager. Periodo temporale di breve termine inteso come l’anno.

CONTROLLO OPERATIVO / ESECUTIVO: Attività giorno per giorno a livello esecutivo.

Dal grafico vediamo il passaggio dalla pianificazione al controllo. La pianificazione può

essere intesa come definizione degli obiettivi: gli obiettivi in questo caso non solo al livello

strategico ma anche operativo. Lo stesso vale per il controllo: c’è anche al livello strategico.

Nella prassi delle aziende si parla più semplicemente di controllo strategico e controllo di

gestione. 2

Semplificazione del linguaggio: ragioniamo direttamente con la terminologia controllo per

esprimere cose diverse.

Controllo strategico: controllo sulla strategia formulata. In un ambiente turbolento, le

strategie devono essere continuamente verificate. Se la mia strategia non è più valida, come

deve cambiare?

Controllo di gestione: facciamo riferimento ai comportamenti delle persone coinvolte nel

sistema. Verifico che i comportamenti sono in linea con gli obiettivi definiti per l’azienda. In

caso negativo, capire come influenzarli per indirizzarli verso la direzione desiderata. Vado a

guardare i risultati e i comportamenti delle persone che determinano i risultati. E’ un

controllo sulle persone. 3

Torniamo alla teoria, su abbiamo la definizione che troviamo nel testo.

Chi si occupa di controllo strategico si concentra prevalentemente sull’esterno dell’azienda.

Interessa guardare fuori, cerco di capire cosa succede fuori. Possiamo parlare di

MONITORAGGIO sull’esterno.

L’analisi riguarda il mercato ed il ruolo rivestito in esso dall’azienda. Possiamo parlare di

mercati, non solo il mercato dei prodotti e servizi, ma anche finanziario, dei fattori

produttivi, ecc. In senso più ampio l’ambiente.

Sto cercando di trovare i modi per competere con le altre unità economiche. Parliamo di

vantaggio competitivo, dopo vedremo… ma sempre più il controllo strategico non riguarda

solo gli aspetti della competizione, ma riguarda anche l’aspetto della cooperazione. Posso

cooperare con i competitors, anche se prevale sempre la competizione.

In ultimo il richiamo dei punti di forza e debolezza: in questa competizione abbiamo

particolare combinazione dei punti di forza e debolezza. 4

Sempre riferimento al testo. Faccio riferimento prevalentemente sull’interno dell’azienda. Si

pensa al controllo di gestione pensando a persone che gestiscono una serie di dati interni

dell’azienda per guidare i comportamenti verso una direzione desiderata. Abbiamo detto

prevalentemente poiché è sempre più centrato anche su dati esterni in riferimento alla

cooperazione.

Finalità: cercare i modi mediante cui influenzare i comportamenti delle persone verso la

dimensione desiderata. 5

Come interpretato dal Marchi.

Più che parlare di controllo strategico e di gestione. Quello di gestione mette insieme il

livello gestionale e quello operativo; è un controllo in riferimento ai comportamenti. Anche

il controllo strategico, da su vediamo che in modo diverso deve essere collegato al controllo

di gestione. La terminologia corretta è controllo di gestione nella prospettiva più gestionale

(operativa e direzionale) o nella prospettiva strategica (livello più alto). La terminologia

corretta è controllo di gestione nella prospettiva strategica.

Il controllo di gestione diventa il tutto, possiamo aggiungere altre due prospettive:

- Relazionale (controllo di gestione nella prospettiva delle relazioni definite nella rete di

aziende che sono in cooperazioni). Ragionando in termini di rete e cooperazione,

dobbiamo cercare di capire cosa succede nell’interesse nostro e delle altre aziende. Devo

impostare le mie attività creando valore per me e devo lasciare parte del valore agli altri

per rafforzare il legame di cooperazione. Mi interessa cosa succede fuori.

- Controllo nella prospettiva organizzativa. Sempre controllo delle relazioni, ma non

dell’ottica si indirizzare i comportamenti con insieme di meccanismi e obiettivi.

Intervenire anche su aspetti più informali e sulla cultura aziendale. Piano organizzativo

non solo come ruoli, ma anche come relazioni. 6

Schematizzo alcuni punti, controllo relazionare:

1. Coinvolgere persone diverse: dall’organizzazione per funzioni a quella per processi:.

Diverso coinvolgimento delle persone interne, è molto più semplice lavorare su un controllo

per funzioni. E’ un passaggio fondamentale, per funzioni guardo dentro, per processi guardo

anche fuori alla catena di valore

2. Integrare obiettivi diversi

3. Potenziare l’autocontrollo: aspetto informale, centrato sulla capacità del singolo di

indirizzare i propri comportamenti verso quelli dell’organizzazione. Autocontrollo è a

prescindere da quello formalizzato.

4. Attivare strumenti informativi in grado di potenziare la partecipazione delle persone alla

gestione. Parliamo di coinvolgimento, far sentire l persone parte dell’organizzazione.

5. Realizzare processi relazionali interni di cooperazione, condivisione degli obiettivi

dell’organizzazione e sviluppo della conoscenza

E’ da sottolineare che non è solo un problema di strumenti e processi, ma un problema

culturale. 7

Prospettiva relazionale esterna

1. Rapporti cooperativi tra aziende per creare un vantaggio competitivo:

2. Revisione dei contenuti e delle funzioni dei tradizionali strumenti di misurazione: Devono

cambiare gli strumenti di misurazione, alcuni strumenti non sono più efficaci

3. Nuovi meccanismi di controllo essenzialmente informali basati sulla Fiducia: non solo

strumenti diversi, ma anche ragionare su aspetti non formalizzati. Il ruolo principale è quello

della fiducia, devo creare condizioni per avere fiducia da entrambe le parti

4. La Fiducia si sovrappone (in alcuni casi si sostituisce) ai tradizionali strumenti di

misurazione e controllo: Per poter effettuare misurazioni, deve esserci un rapporto di

fiducia. In alcuni casi se ho fiducia, non ho nemmeno bisogno di misurare con strumenti

formali

5. Diffusione della conoscenza e condivisione esterna degli obiettivi dell’organizzazione:

non solo all’interno ma anche all’esterno. 8

Torniamo sul testo: i capitoli successivi al primo vengono definiti i controllo più dal punto

di vista del meccanismo operativo. Divisione in tre tipologie.

- Controllo sui risultati: Essenza del controllo di gestione. Dato per scontato che i risultati

sono rispetto agli obiettivi.

- Controllo delle azioni: Anticipo il controllo dei risultati, ha un significato non solo

sostitutivo ma anche integrativo rispetto ai risultati

- Controllo sulle persone: Si pensa al controllo ispettivo, nella realtà il discorso è più

ampio. Parliamo di controllo sulle persone e sulla cultura aziendale. Su come il singolo

di pone rispetto all’azienda, per indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi aziendali.

Il controllo di gestione in senso lato è un controllo sugli obiettivi, quando parliamo di

obiettivi (sintetizzati con: creazione di valore e quindi economicità; efficacia ed efficienza)

Nel testo si parla di controllo manageriale non riferito solo ai manager ma in senso più

ampio. Sinonimo del controllo di gestione. 9

Siamo ancora sul 1^capitolo. Parliamo degli obiettivi del controllo di gestione includendo

anche controllo dei risultati. Siamo nel paragrafo 3 del primo capitolo. Essenzialmente

facciamo riferimento al controllo dei risultati.

1. Indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli

obiettivi. Già detto, è l’obiettivo generale del controllo di gestione), i comportamenti non

sono solo dei singoli ma anche dei gruppi all’interno dell’organizzazione.

2. Monitorare continuamente l’andamento dell’attività: Per indirizzare i comportamenti

3. Valutare le prestazioni manageriali: Parliamo non solo di risultati generici, ma un aspetto

di valutazione del personale

4. Coordinare le diverse attività sia orizzontalmente che verticalmente: Problema

organizzativo ed informativo, necessario gestire le relazioni anche dal punto di vista

informativo.

5. Mantenere le attività dell’organizzazione all interno di uno spazio ritenuto accettabile dai

’

diversi stakeholders: ampliamento del controllo di gestione verso l’esterno, verso gli

obiettivi dei diversi stakeholder. Con il controllo di gestione parliamo di risultati su

obiettivi, da questa definizione, mi devo occupare sia degli obiettivi interni che quelli esterni

(non solo azienda ma anche tutti gli stakeholders). Coerenza della mia attività con

aspettative dei stakeholders, se non ne tengo conto si possono generare comportamenti che

danneggiano l’equilibrio economico di lungo termine. Equilibrio sia economico che sociale.

Le domande di esame possono essere formulate prendendo una definizione e chiedendo

il commento, se impariamo a memoria il lucido non funziona. Le domande

presuppongo la capacità di integrare con il testo e le cose dette a lezione 10

Rispetto il controllo dei risultati

1. Contribuisce ad affermare una cultura meritocratica, cioè basata sui risultati e sul merito

individuale.

2. Rafforza la motivazione individuale. Se definisco gli obiettivi, lo faccio per motivare le

persone. Per rafforzare la motivazione individuale o dei gruppi, gli obiettivi devono