Pianificazione aziendale - modulo 6 cfu - 94 pagine - tutte le lezioni complete

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO AZIENDALE

11/03/2020

2 MODULI :

1) Da 6 crediti: prof. Castellano

2) Da 3 crediti: prof. Serini

PROF. CASTELLANO

Pianificazione e controllo aziendale: per un’azienda vuol dire porsi degli obiettivi e misurare

i risultati, ovvero verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi.

Esame scritto , si compone di domande a risposta aperta per la parte introduttiva + esercizi.

- CONTROLLO DI GESTIONE:

“Il controllo di gestione è l’insieme di strumenti, processi, ruoli, mirante ad indurre

comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi

aziendali”.

Concetto che investe all’interno delle imprese strumenti, persone e informazioni. Perché

l’azienda pensa che sia utile il controllo di gestione? È per fissare determinati obiettivi.

Parlare di controllo di gestione indica porsi degli obiettivi e un periodo di tempo entro cui si

ritiene di raggiungere gli obiettivi, e poi per far sì che chi operi nell’azienda , lo faccia in modo

coerente.

Quando si parla di controllo di gestione, non si parla esclusivamente di misurare i risultati,

ma il termine “Controllo” ha una doppia anima: un’anima che parla della determinazione

degli obiettivi e un’altra alla misurazione dei risultati, al grado di raggiungimento dei risultati.

Per questo motivo si utilizza la

piramide per esprimere il controllo

aziendale (struttura organizzativa di

un’impresa):

Al vertice di un’impresa (controllo strategico) solitamente troviamo i proprietari, i fondatori,

gli imprenditori. In aziende di più grandi dimensioni, una società quotata in borsa (es. Fiat,

ora gruppo FCA) troviamo al vertice i proprietari, gli azionisti di maggioranza che ispirano la

gestione ma non necessariamente intervengono attivamente.

Dobbiamo tenere presente che creando un sistema di controllo di gestione in un’azienda

dobbiamo innanzitutto coinvolgere chi sta al vertice di un’impresa che è deputato ad

assumere le decisioni vitali di un’impresa. 1

Quando scendiamo dal vertice ai livelli intermedi della piramide, ovvero della struttura

organizzativa, troviamo il controllo direzionale (es. responsabile delle vendite, degli acquisti,

amministrazione e finanze, ecc) che coordinano determinati processi , determinati aspetti.

Scendendo dal controllo strategico a quello direzionale gli strumenti devono essere più

parcellizzati, più circoscritti ad ambiti particolari della gestione dell’azienda. Fare controllo

di gestione a livello direzionale vuol dire determinare obiettivi e misurare i risultati in

specifici ambiti organizzativi della gestione. Il controllo direzionale fa riferimento a tutte

quelle persone e ruoli, dove è possibile esercitare una certa autonomia ed è necessario che

questa autonomia lavori in modo coerenti agli obiettivi strategici.

Alla base della piramide, ovvero della struttura organizzativa, troviamo il controllo

operativo, che coinvolge tutti quei soggetti che stanno alla base. Stare alla base vuol dire

svolgere delle mansioni per le quali c’è una discrezionalità , un grado di autonomia

relativamente limitato o anche assente. Quando parliamo dei soggetti che operano alla

base della struttura organizzativa dell’impresa ci riferiamo per esempio a chi lavora alla

catena di montaggio, ad un operaio, ad una persona impiegata direttamente ai processi di

produzione.

- PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

–Pianificazione strategica:

definire gli obiettivi e implementare le strategie.

La pianificazione fa riferimento alla

definizione del piano strategico.

Definire una strategia significa porsi degli

obiettivi che possono essere più o meno

sfidanti o più o meno complessi.

Gli strumenti per creare una strategia: chi

governa l’impresa per definire degli

obiettivi di riferimento che coinvolgano

l’azienda nel medio e lungo periodo, ha

bisogno di guardarsi intorno , guardare

all’esterno.

La creazione di una strategia è ispirata

dalle informazioni che si raccolgono con un

confronto con l’esterno (guardando anche le altre imprese), confrontarsi con i competitors.

L’obiettivo che viene fissato attraverso la strategia è l’obiettivo a cui tendere nel medio-

lungo periodo.

La pianificazione serve anche a capire come raggiungere un determinato obiettivo

utilizzando la “via più conveniente”.

Definire una strategia significa anche esprimere le linee strategiche, ovvero le “istruzioni”

attraverso le quali possiamo raggiungere determinati obiettivi.

Definire un obiettivo strategico coinvolge tutte le unità organizzative presenti all’interno di

un’azienda in un periodo temporale medio-lungo.

–Controllo strategico:

Misurare i risultati a livello strategico è più complicato. 2

Per il controllo strategico il controllo di tipo meccanicistico non è molto coerente.

Quando parliamo di strategie ci riferiamo al mercato in cui un’ impresa opera, che per

definizione è dinamico, è mutevole. La complessità del controllo delle strategie sta appunto

nel fatto che il mercato cambia continuamente.

Controllare la strategia significa verificare nel tempo che quella strategia sia coerente.

Definire una strategia è un po’ come fissare una meta in una cartina geografica, con la

complicazione che questa meta si muove continuamente —> Le imprese si muovono in un

contesto mutevole e quindi l’ obiettivo strategico deve fisiologicamente mutare man mano

che il mercato in cui l’azienda opera cambia, si evolve.

Controllare una strategia vuol dire monitorare continuamente, periodicamente, sempre con

riferimento al mercato, ai concorrenti, alle minacce e alle opportunità, se la strategia può

essere sempre mantenuta oppure se deve essere rivista.

- PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DIREZIONALE

–Programmazione:

Il team dei responsabili, dei manager, ha il compito di mettere in atto dei comportamenti

attraverso i quali l’azienda può raggiungere determinati obiettivi.

Chi opera ai livelli intermedi della struttura organizzativa deve essenzialmente coordinare,

definire il modo con cui le risorse vengono utilizzate in vista del raggiungimento

dell’obiettivo strategico.

Fare controllo di gestione per questi soggetti vuol dire fissare obiettivi e misurare i risultati.

Definizione degli obiettivi fissati nel

controllo direzionale vuol dire per

esempio: dare un indicazione al

responsabile commerciale di quello

che sarà il numero di vendite che ci

si aspetta di sviluppare in un periodo

di tempo limitato, di quanto saranno

i ricavi che ci si aspetti da queste

vendite, ecc.

A livello direzionale gli obiettivi sono

circoscritti, limitati alla sfera di

competenza che coincide con la

singola unità organizzativa. Avremo

quindi vari obiettivi, che sono detti ANALITICI , INDIVIDUALI : si riferiscono alla singola unità

organizzativa.

Gli obiettivi vengono configurati in riferimento all’efficienza e all’efficacia.

Un’azione è efficace quando permette di determinare un risultato coerente con l’obiettivo.

L’efficacia si misura attraverso il rapporto tra risultati raggiunti rispetto agli obiettivi

prefissati.

L’efficienza si misura attraverso dei rapporti tra input ed output , dove l’input è la quantità

di risorsa utilizza e l’output è il risultato raggiunto.

Gli obiettivi nel controllo direzionale sono circoscritti.

L’orizzonte temporale nel controllo direzionale è breve, più limitato (1 anno, 12 mesi). 3

Programmare vuole dire: definire obiettivi di breve periodo coerenti con gli obiettivi di fondo

e le linee strategiche. Gli obiettivi sono individuali e in un periodo breve.

–Controllo direzionale:

In questo caso , invece, è un controllo più di tipo meccanico. Vuol dire effettivamente

confrontare, raffrontare il risultato raggiunto con quello che era l’obiettivo.

Ricerca delle cause: Perché l’obiettivo non è stato raggiunto ? Perché abbiamo ottenuto un

fatturato minore? Perché abbiamo venduto i prodotti a prezzi più bassi rispetto a quanto

avevamo previsto?

Il controllo direzionale è un sistema che permette di guidare l’azienda nel modo migliore

possibile per il raggiungimento degli obiettivi; applicare degli strumenti che si basano sul

confronto, comparazione tra risultati raggiunti e obiettivi fissati.

- CONTROLLO OPERATIVO:

La procedura rappresenta l’obiettivo

che viene dato ai soggetti del controllo

operativo.

La procedura, lo standard, il modo in

cui un certo processe deve essere

realizzato, il tempo in cui un processo

deve essere portato a termine ,

rappresenta l’obiettivo.

Il controllo operativo, viene definito

“controllo di conformità”, perché si

concretizza, si esaurisce nel controllo

di verifica, dell’operato.

Anche qui abbiamo un livello di

dettaglio ancora più elevato. Il periodo temporale di riferimento è di breve periodo, ma

possiamo scendere ancora più nel dettaglio —> spesso si applicano dei controlli al singolo

turno, oppure controlli a cadenza settimanale (verificare che gli impianti producano,

verificare che i volumi si stiano sviluppando in modo giusto, ecc). È un controllo quindi molto

più frequente. 4

- IL SISTEMA DI

CONTROLLO

- STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

Ha un ruolo primario

nell’ambito dei sistemi di

controllo di gestione.

Per creare un sistema di

controllo di gestione di

un’azienda la prima cosa

da fare è vedere la

struttura organizzativa, i

centri di responsabilità.

Nel controllo di gestione

c’è un principio

fondamentale che deve

essere raggiunto per avere

successo: principio della

coerenza degli obiettivi (goal

congruence) —> deve essere

applicato in modo che

l’obiettivo del singolo sia

coerente con l’obiettivo

dell’azienda nel suo complesso. 5

Un sistema di controllo di gestione è efficace quando l’obiettivo dei singoli è coerente con

l’obiettivo aziendale.

La parte più complicata è la

coerenza tra obiettivo da

assegnare al singolo e i poteri

effettivamente attribuiti al singolo

(Leve di potere che il singolo può

muovere).

Nascono problemi quando

l’obiettivo che segniamo al

singolo può dipendere da un’altra

unità organizzativa.

Coerenza organizzativa: vuol dire

avere ben chiaro il potere e le

responsabilità in capo a quel

centro e

Le singole caselle dell’organigramma della struttura organizzativa vengono configurate in

centri di responsabilità.

- CENTRI DI RESPONSABILITÀ

1. Il centro di costo è un’unità

organizzativa che svolge delle attività

che portano all’esclusiva formazione di

costi, con la particolarità che i costi che

si formano nell’ambito di queste unità

organizzative, sono proporzionali al

volume di attività svolto (se si produce di

più il volume dei costi aumenta,

viceversa se si produce di meno, il

volume dei costi diminuisce). Un tipo di

centro di costo è la logistica, perché non

posso pensare a delle attività che

vengono realizzate dal responsabile della logistica che producano ricavi —> no, producono

costi!

I costi del centro di costo che si formano sono parametrici, il cui volume dipende dal volume

di attività svolta (q.tà di prodotti spedita) per altri parametri.

Abbiamo dei costi che possono essere scomposti in una serie di variabili elementari ( volume

spedito, lotto medio di spedizione, distanza media, ecc).

Nei centri di costo gli obiettivi di efficienza fanno riferimento al modo con cui i singoli

parametri devono essere governati, al modo in cui i processi devono essere svolti per

contenere i costi, dato un certo standard di prestazione , standard qualitativo.

Le leve a disposizione del responsabile del centro di costo sono: cercare delle condizioni che

permettano a parità di attività svolta di consumare meno. 6

2. Il centro di spesa è un’unità organizzativa al cui interno si svolgono attività che

portano esclusivamente costi (es. reparto amministrativo di un’azienda, perché all’interno

si svolgono attività che portano alla formazione di costi, si tiene contabilità, si gestiscono

rapporti con istituti di crediti, si gestiscono le operazione relative agli obblighi fiscali, si fanno

dichiarazioni iva, …)

Caratteristiche costi del centro spesa: costi NON correlati al volume di attività svolto in quel

centro (—> differenza tra costi del centro di costo e costi del centro spesa).

Quando dobbiamo assegnare un obiettivo al centro di spesa: fissare un costo max per ogni

voce di costo o per aggregati omogenei di voci di costo (livelli max di spesa, ma non c’è la

possibilità di parametrizzare il costo rispetto ad una serie di variabili che definiscono una

serie di efficienze). Es. : il responsabile del centro amministrativo può cercare di trovare per

esempio dei fornitori che gli applicano dei prezzi più convenienti, oppure si razionalizza, si

taglia determinate cose per abbassare il costo.

Le leve a disposizione di un responsabile del centro di spesa sono limitate all’acquistare a

prezzi più bassi o al non acquistare.

3. Il centro di ricavo: si esercitano delle attività che portano esclusivamente a

formazione di ricavi. Il rappresentante dell’azienda è in qualche modo un centro di ricavo.

Ci sono 2 parametri : prezzo di vendita e volume di vendita.

L’unica leva è la capacità di convincere il cliente ad acquistare o non acquistare una certa

merce ad un determinato prezze. In assenza di ogni tipo di autonomia di prezzo, la leva più

coerente è quella dei volumi di vendita.

Quando invece il responsabile ha una certa autonomia di prezzo, si può fissare l’obiettivo

riguardante il fatturato.

4. Il centro di profitto( di Risultato): la direzione commerciale di un’impresa è un centro

di profitto.

Il responsabile commerciale di un’azienda può condizionare la misura dei ricavi ma anche

quella dei costi.

L’obiettivo che possiamo assegnare deve tenere conto del fatturato e anche dei costi —>

la migliore misura è quella di considerare dei margini, ovvero dei risultati economici. Leve

disponibili: quantità vendute, prezzi di vendita, costi di acquisto dei fattori, coefficienti di

utilizzo risorse —> tutte queste devono essere prese in considerazione.

5. Il centro di investimento: unità organizzativa complessa, si occupa di quasi tutte le

attività. Un’azienda di per sé è un centro di investimento, è un insieme di unità organizzative

che presuppongono attività di vendite, di produzione, logistiche e per svolgere queste

attività è necessario utilizzare dei beni strumentali, degli investimenti per beni strumenti.

Chi opera a capo di un centro di investimento ha un potere abbastanza significativo;

l’obiettivo che viene assegnato a loro è un risultato di sintesi dato dalla contrapposizione dei

ricavi e dei costi, rapportati al capitale investito. ………..

Cercare di razionalizzare di quale tipo di centro di responsabilità sia la singola unità

organizzativa di un’impresa è molto importante, perché possiamo assegnare degli obiettivi

che non siano influenzati dai risultati raggiunti da altre unità organizzative. 7

- PROCESSO DI CONTROLLO

Guarda all’insieme delle attività

necessarie per rendere operativo il

controllo di gestione. L’aspetto del

simbolo è il circuito , l’iterazione, il

processo di controllo di gestione è un

insieme di attività che si ripetono

continuamente nel corso del tempo —

> circuito di controllo.

Può essere schematizzato così:

1) Definizione degli obiettivi,

assegnazione degli obiettivi ai

responsabili di unità

organizzativa;

2) Misurazione dei risultati effettivamente raggiunti;

3) Confrontare il risultato raggiunto con l’obiettivo, per verificare se abbiamo raggiunto

l’obiettivo oppure no; e analisi degli scostamenti “obiettivi-risultati” =

Scostamenti positivi: obiettivi raggiunti. Scostamenti negativi: risultati lontani

dagli obiettivi. Lo scostamento è un momento importante per capire il

raggiungimento o il mancato raggiungimento degli obiettivi.

Gli aspetti di feed Back / feed forward —>

Quando possiamo misurare i risultati ?

• Possiamo misurare i risultati al termine del periodo a cui gli obiettivi si riferivano = FEED

BACK = a consuntivo.

Feed Back —> è molto più efficace dal punto di vista dell’attendibilità dei valori, è molto utile

quando abbiamo bisogno di capire se le unità organizzative hanno fatto bene il proprio

lavoro per assegnare o meno dei premi.

Limite del feed Back —> più debole per guidare l’impresa, per guidare il manager al

raggiungimento degli obiettivi.

• Possiamo misurare i risultati durante il periodo a cui gli obiettivi erano riferiti = FEED

FORWARD. —> esempio: Dopo 3 mesi facciamo una misurazione : questo risultato parziale

ci aiuta a fare delle previsioni.

Applicare un sistema di controllo di gestione concomitante significa misurare i risultati in

modo parziale, durante il periodo, e valutare sulla base di una stima quello che potrebbe

essere un risultato finale.

Feed forward: è forte per guidare l’impresa al raggiungimento di obiettivi, dà la possibilità

di inte