Strategia e Sistemi di Pianificazione - Appunti

 Dispensa  di  

Strategia  e  Sistemi  di  Pianificazione  

INDICE  

parte  di  Umberto  Bertelè:  

1.  Introduzione  

2.  Il  Caso  Apple  

3.  Il  Valore  Economico  dell’Impresa    

4.  Il  Caso  EG  

5.  Il  Caso  Luxottica  

6.  La  Strategia  

7.  Il  Valore  e  gli  aspetti  Istituzionali  e  Socio-­‐Politico-­‐Territoriali  

8.  La  Continuità  e  la  Discontinuità:  le  Chiavi  di  Lettura  per  capire  l’Impresa  

parte  di  Davide  Chiaroni:  

9.  Il  Business  Model  

10.  L’Assetto  Giuridico  e  Finanziario  dell’Impresa  

11.  Il  Portafoglio  Prodotti  

12.  L’Assetto  Tecnologico  e  Organizzativo  dell’Impresa    

parte  di  Umberto  Bertelè:  

13.  La  Competizione  e  gli  Scenari  Competitivi  

14.  L’Innovazione  e  il  Cambiamento  

15.  Le  Mergers  &  Acquisitions  

16.  I  Metodi  per  Valutare  le  Imprese  (prof.  Quillico)  

parte  di  Giovanni  Toletti:  

17.  Il  Business  Plan  

A  cura  di  Luigi  Daniele  

A.A.  2013-­‐2014  

  1  

Introduzione  

Il  termine   strategia  è  stato  usato  fino  alla  metà  del  ‘900  prevalentemente  nelle  scuole  militari  

dove  si  studiavano  guerre  e  battaglie  per  capire  cosa  avesse  permesso  ai  grandi  condottieri  di  

raccogliere  così  tanti  successi.  Studiare  la  strategia  militare  significava  cerca  di  capire  come  

fosse  sfruttata  l’innovazione  tecnologica  e  organizzativa,  come  i  condottieri  riuscissero  a  

creare  un   forte  spirito  di  gruppo  e  appartenenza  

nelle  proprie  truppe,  come  fossero  

sfruttate  le  

competenze   più  o  meno  eclatanti  a  loro  disposizione,  come  facessero  a  

reperire  

risorse   per  finanziare  le  proprie  campagne  e  quanto  fossero  spesso  fondamentali  le  

alleanze  

per  giungere  vittoriosi  al  termine  di  uno  scontro.  

La  

strategia  d’impresa  non  si  discosta  molto  da  quella  militare,  anzi  sono  molte  le  analogie.  

Tuttavia,  sono  presenti  alcune  differenzi  fondamentali  tra  cui  le  più  importanti  sono:  

1. Le  prospettive  temporali  della  strategia  d’impresa  sono  molto  più  lunghe.  Ogni  

impresa  dovrà  sostenere  battaglie  e  scontri  con  i  competitori,  ma  dovrà  farlo  

attraverso  una  politica  volta  alla  sopravvivenza,  alla  crescita  e/o  alla  conquista  del  

monopolio  sul  mercato.  

2. La  numerosità  e  la  varietà  degli  interlocutori  di  un’impresa  sono  molto  maggiori.  Per  

un’impresa  è  difficile  individuare  un  “nemico”  contro  cui  concentrare  i  propri  sforzi  nel  

tentativo  di  uscire  vittoriosa  dagli  scontri.  La  competizione  sul  mercato  necessita  la  

valutazione  di  un’infinità  di  variabili  e,  spesso,  induce  le  imprese  a  sconfinare  

nell’illegalità  per  prevalere  sui  competitori.  

3. La  possibilità  di  stabilire  le  regole  e  gli  arbitri  della  competizione  è  una  differenza  

importante.  In  guerra  tutto  è  ammesso;  un’impresa,  invece,  si  muove  in  un  contesto  

regolamentato  e  complesso.  Le  imprese  operano  cercando  di  rispettare  tutte  le  regole  

da  un  lato,  mentre  dall’altro  sono  alla  continua  ricerca  di  

loophole,  scappatoie  legali,  e  

addirittura  propensi  ad  assumersi  il  rischio  di  sanzioni  pur  di  perseguire  la  

profittabilità  e  la  creazione  di  valore.  

Lo  studio  della  

strategia  d’impresa  è  in  continua  evoluzione  alla  ricerca  di  capire  quali  sono  

gli  obiettivi  di  una  determinata  strategia,  quali  sono  i  suoi  contenuti  fondamentali  e  quali  sono  

i  risultati  che  permette  effettivamente  di  raggiungere.  Negli  ultimi  anni,  però,  è  stato  più  

interessante  cercare  di  capire  come  una  serie  di  cambiamenti  del  contesto  competitivo  e  

socio-­‐economico  ha  impattato  sulla  scelta  della  strategia  d’azione  delle  imprese.  I  più  

importanti  cambiamenti  sono  stati:  

Le  liberalizzazioni  e  le  privatizzazioni  che  a  partire  dagli  anni  ’80  hanno  portato  a  una  

o significativa  riorganizzazione  dell’economia;  

La  globalizzazione  che  ha  indotto  un  rilevante  processo  di  rilocalizzazione  delle  attività  

o produttive  facendo  morire  molti  mercati  nazionali  a  favore  di  quelli  continentali  o  

mondiali  costringendo  molte  imprese  a  internazionalizzarsi;  

Lo  sviluppo  di  Internet  e  quello  del  mobile  e  dei  social  network  con  le  loro  grandi  

o ricadute  sui  modi  di  vita,  sull’organizzazione  delle  imprese  e  sui  comportamenti  di  

acquisto  delle  persone  andando  a  scalzare  i  comparti  tradizionali  dell’economia;  

Lo  sviluppo  delle  economie  emergenti  (Cina  e  Brasile  su  tutte)  che  ha  permesso  un  

o ribilanciamento  a  livello  di  PIL  tra  i  diversi  Paesi;  

L’ingresso  sul  mercato  di  circa  due  miliardi  di  nuovi  consumatori  con  grandi  

o opportunità  per  le  imprese  e  per  i  Paesi  emergenti  che  stanno  sempre  più  immettendo  

sul  mercato  nuovi  progetti  innovativi  low  cost;  

La  crescita  dei  vincoli  all’operato  delle  imprese,  soprattutto  nei  Paesi  ricchi  in  termini  

o di  governance,  compliance,  sostenibilità  e  responsabilità  sociale.  

  2  

Il  Caso  Apple  

Apple  è  un’azienda  informatica  statunitense  che  produce   sistemi  operativi,  computer  e  

dispositivi  multimediali  

[...].  Fondata  nel   1976   e  conosciuta  in  tutto  il  mondo  dai  primi  anni  

Ottanta  grazie  alla  vasta  gamma  di  computer   Macintosh,  attualmente  il  suo   nome  è  associato  

anche  al  lettore  di  musica  digitale   iPod,  al  negozio  di  musica  online   iTunes  Store,  all’iPhone  

(uno  smartphone  basato  sul  sistema  operativo  iOS)  e  al  tablet  

iPad.  [...]  Ha  introdotto  presso  il  

grande  pubblico   numerose  innovazioni   nel  campo  dell’alta  tecnologia  e  del  design  applicate  

ai  prodotti  informatici.  [...]   Il  21  settembre  2012  è  arrivata  alla  capitalizzazione  record  di  

660,74  miliardi  di  dollari,  la  maggiore  di  sempre  

(battendo  il  precedente  record  di  

Microsoft  risalente  al  1999).  Dopo  tale  data  

il  titolo  è  crollato  

a  [...].    

(Wikipedia,  7  febbraio  2013)    

Riflettere  sulla  strategia  di  Apple  nel  quindicennio  1997-­‐2012  –  intercorso  fra  il  ritorno  di  

Steve  Jobs  nella  società  come  CEO  e  l’anno  successivo  alla  sua  morte  (quando  erano  ancora  

forti  le  ricadute  delle  sue  ultime  iniziative)  –  riteniamo  sia  molto  istruttivo,  perché  permette  

di  comprendere  come  la  profittabilità  e  l’enorme  incremento  di  valore  della  società  siano  stati  

il  frutto  della  capacità  non  solo  di  innovare  i  prodotti  e  i  business  model,  ma  anche  di  

individuare  e  utilizzare  tutti  gli  strumenti  in  grado  di  «allargare  la  forbice»  fra  ricavi  e  costi:  

con  alcuni  tratti  di  fondo  comuni,  nelle  scelte  effettuate  nel  quindicennio,  che  proveremo  a  

elencare.  

I  tre  prodotti  che  hanno  fatto  crescere  in  modo  impressionante  i  ricavi,  l’utile  netto  e  il  valore  

dell’impresa,  cioè   l’iPod,  l’iPhone  e  l’iPad,  lanciati  a  qualche  anno  di  distanza  l’uno  dall’altro,  

sono  accomunati  in  primo  luogo  dalla  loro  natura:  

Sono  dispositivi  elettronici,  quindi  oggetti  fisici,  che  traggono  però  una  parte  

• fondamentale  del  loro  interesse  dall’essere  terminali  di  accesso  a  una  serie  di  servizi  

erogati  (attraverso  accordi  in  esclusiva)  da  un  numero  estremamente  elevato  di  altri  

attori  coinvolti  nei  cosiddetti  ecosistemi:    

-­‐ dalle  imprese  operanti  nella  musica,  ad  esempio,  che  attraverso  l’iTunes  Store  

permettono  di  scaricare  canzoni  e  contenuti  multimediali;    

-­‐ dalle  imprese  operanti  nell’editoria  e  dai  produttori  indipendenti  di  app,  che  

vendono  rispettivamente  le  news  e  le  app  attraverso  l’AppStore.    

Sono  dispositivi  comunque  estremamente  curati  anche  nella  loro  fisicità  e  nella  facilità  

• d’uso,  con  una  forte  attenzione  al  design  (inteso  sia  in  senso  estetico  sia  come  logica  di  

progettazione);  

Sono  accomunati  dal  tipo  di  clientela  assunta  come  target  al  loro  concepimento:  la  

• fascia  alta  del  mercato  consumer  a  livello  mondiale,  ossia  i  consumatori  privati  

disponibili  a  pagare  un  prezzo  più  elevato  per  averli.  Ma  sia  l’iPhone,  sia  ancor  più  

l’iPad,  visto  per  molti  usi  come  un’alternativa  al  PC,  hanno  avuto  un  successo  crescente  

anche  nel  mercato  «corporate»,  contribuendo  significativamente  alla  cosiddetta  

consumerizzazione  di  tale  mercato:  all’adozione  cioè  da  parte  delle  imprese  e  delle  

istituzioni  degli  strumenti  preferiti  per  uso  privato  dai  propri  dipendenti.    

Sono  accomunati  poi  dal  fatto  che,  al  momento  del  loro  lancio,  godevano  tutti  di  un  

• grado  molto  elevato  di  innovatività  nella  concezione  e  nelle  prestazioni,  anche  se  non  

necessariamente  nella  fisicità:  sia  i  lettori  MP3,  sia  gli  smartphone  e  i  tablet  erano  

preesistenti  al  lancio  stesso.  Tale  innovatività  ha  aperto  la  strada  alla  nascita  di  nuovi  

mercati,  in  cui  Apple  è  riuscita  a  mantenere  nel  tempo  posizioni  di  notevole  rilievo.    

  3  

La  natura  chiusa  verso  l’esterno  della  logica  proprietaria  ha  avuto &