Organizzazione, Sociologia delle organizzazioni

CENTRALITA' DEL CLIENTE

1. L'organizzazione come oggetto di ricerca interdisciplinare

L'evoluzione dei diversi modelli organizzativi è diventato un campo d'indagine

interdisciplinare e oggetto di ricerca per numerose discipline, i loro temi

basilari di studio potrebbero essere così sintetizzati:

- il diritto, che delinea i confini dell'azione dei soggetti economici;

- la sociologia, che analizza la razionalità nell'azione organizzativa e

amministrativa;

- la psicologia che studia l'interazione tra individui;

- l'ingegneria, che analizza e progetta i sistemi informativi;

- l'economia, che approfondisce i caratteri e le modalità dell'efficienza e i

processi decisionali;

- ma anche altre discipline come l'informatica, l'architettura e la medicina.

La prospettiva classica considera le organizzazioni in senso meccanicistico,

mentre la prospettiva sistemica le considera come degli organismi, dei veri e

propri sistemi viventi, che si trovano inseriti in un ambiente più vasto con il

quale interagiscono.

In precedenza, la metafora dell'organismo aveva ristretto la teoria

organizzativa a una concezione ingegneristica preoccupata esclusivamente del

rapporto tra obiettivi, strutture ed efficienza, identificando l'organizzazione

con la metafora dell'orologio. Un meccanismo perfetto, nel senso di non

migliorabile e autorefenziale, che risolve al suo interno qualsiasi problema o

conflitto, per questo motivo non ha la capcità di adattarsi e di sopravvivere in

un ambiente interessato da notevoli cambiamenti.

La nuova concezione ha invece prodotto una concentrazione dell'attenzione

proprio sulle problematiche della sopravvivenza, e su quella dei rapporti

organizzazione-ambiente nonchè quella dell'efficacia organizzativa.

Nell'attuale scenario economico-sociale tutte le organizzazioni si trovano ad

operare in un contesto ambientale turbolento, altamente instabile, che cambia

velocemente con una significativa frequenza caratterizzata da elementi di

discontinuità.

2. Complessità organizzativa e teoria dei sistemi sociali

La nuova prospettiva euristica è stata introdotta nelle scienze sociali e in

quelle organizzative per comprendere più adeguatamente l'evoluzione delle

società e delle organizzazioni, attraverso elaborazioni teoriche come quelle di

complessità e di teoria dei sistemi sociali.

La teoria di Luhnmann si fonda essenzialmente, dunque, sull'analisi funzionale

del rapporto tra sistema e ambiente, e sull'analisi di quella differenza di

complessità tra questi 2 elementi, ma con l'acquisizione del concetto di

autopoiesi (i sistemi sono in grado di guidare i propri processi di

autoriproduzione) introduce una forma nuova di sistema: un sistema capace di

autoriprodursi. In questo quadro teorico il sistema per contrastare la crescente

complessità proveniente dall'ambiente deve poter incamerare a sua volta

complessità e tendere alla sua stabilizzazione.

Il rapporto tra sistema e ambiente è impegnato in una doppia strategia

selettiva: di riduzione della complessità interna e contemporaneamente, di

incorporazione di complessità dall'ambiente.

3. Dal modello meccanico al modello organico

Nel modello meccanico, che evoca la metafora dell'orologio o della macchina, le

funzioni, i compiti, le strutture organizzative, le mansioni e procedure, ed

infine i processi sono massimamente specificati e razionalmente interconnessi

attraverso un piano preordinato, allo scopi di assicurare la massima efficienza

globale e la massima prevedibilità e governabilità delle singole parti. E' una

grande macchina utile per produrre alti volumi (economia di scala) possibilmente

con poche variazioni delle caratteristiche del prodotto (rigidità fordista) da

immettere poi sul mercato (in crescita) o da parcheggiare nel magazzino, o sui

piazzali. Il modello organico, invece è un'organizzazione che assomiglia ad un

organismo al alto livello di complessità in cui le singole parti sono sistemi

aperti che svolgono si funzioni specializzate ma operano in base ad "ambiti di

autonomia" ed interagiscono fra loro: gli uomini sono componenti del sistema,

non solo risorse da utilizzare.

Questo modello organizzativo caratterizza quelle nuove configurazioni

economiche-organizzative-produttive che si sono delineate negli ultimi anni come

le imprese reti o le organizzazioni a rete.

In questi ultimi anni si assiste ad un singolare fenomeno, dovuto al fatto che

mentre nelle fabbriche vi è un diffuso abbandono delle forme estreme del

taylorismo, questo modello organizzativo conosce una nuova stagione nei servizi

(McDonald).

4. Sfida della qualità totale e Learning Organization

La variabile qualità nell'attuale contesto competitivo ha acquisito sempre più

una maggiore importanza, in particolare se assume le caratteristiche di qualità

totale. Per questa ragione, negli ultimi 3 decenni, si è diffusa pervasivamente

la necessità di assicurare una certificazione di qualità ai processi e ai

prodotti/servizi forniti ai clienti, quale garanzia di una determinata

reputazione aziendale, in termini di affidabilità, ascolto/dialogo con il

cliente, sicurezza e assistenza post-vendita.

Una sorta di rivoluzione culturale lanciata all'occidente dalle imprese

giapponesi. Tutto nasce dalla crisi che ha colpito la grande impresa taylor-

fordista occidentale ed i relativi modelli organizzativi verticalmente

intregati, che comincia ad esplodere già nei primi anni Settanta in tutto il

mondo, a seguito alle forti difficoltà messe in evidenza dallo schock

petrolifero.

Ohno (il padre del toyotismo), ha fatto accelerare ai giapponesi gli sforzi di

attivazione del processo di miglioramento del loro sistema di produzione snella,

già orientato alla produzione di piccoli lotti e ad una personalizzazione del

prodotto automobile alla Toyota.

La vera rivoluzione nella produzione industriale introdotta da Deming, consiste

nell'adozione di un metodo e di una procedura denominata Ciclo Pdca che prevede

quattro step consecutivi, rappresentati dalle seguenti attività: Plan

(pianifica), Do (metti in pratica), Check (controlla), Act (riscontra i

risultati, generalizza la procedura).

Il Ciclo Pdca si articola in 4 divere fasi, che comprendono:

- la prima fase, nella quale si prevede un'attività di pianificazione, in cui

viene analizzato il contesto di riferimento in cui si agisce;

- la seconda fase, dove il piano di lavoro elaborato deve essere articolato

operativamente ;

- la terza fase, nella quale, dopo aver reso operativo il piano operativo, passa

a misurare i risultati;

- la quarta fase, per mezzo della quale si svolge l'attività di fine tuning

dell'intervento realizzato e riscontrare il più elevato grado di corrispondenza

con i risultati attesi e verificare l'opportunità generalizzazione della

procedura sperimentata.

Può accadere a volte che il piano di lavoro devva essere rivisto, aggiornato o

addirittura abbandonato. Se opportunamento progettato, in molti casi raggiunge i

risultati attesi e allora le fasi vengono eseguite in modo tale da assumere le

cartteristiche di una nuova procedura operativa.

Un ulteriore contributo teorico e professionale alla cultura della qualità è

stato fornito da Juran. La sua attenzione si è rivolta alla gestione della

qualità e al coinvolgimento dei collaboratori negli obiettivi aziendali,

introducendo così una "dimensione umana" alle teorie della qualità totale.

Il complesso fenomeno della "qualità" si può distingure secondo lui in 2 grandi

aspetti:

- il primo si riferisce alle caratteristiche dei prodotti: una qualità alta

significa un gran numero di caratteristiche che soddisfano le esigenze dei

clienti;

- il secondo si riferisce al dato che una maggiore qualità si esplica in un

minor numero di difetti.

La crisi delle grandi imprese in occidente si afferma e si sviluppa proprio

perchè non viene adattato per tempo questo nuovo paradigma culturale,

organizzativo e produttivo. Tale situazione di grave crisi è riconducibile a 4

principali disfunzioni strategiche ed organizzative:

- rigidità nelle risposte al mercato (scarso riequilibrio-strategia/struttura);

- aumento dei costi di struttura e di supervisione;

- scarsa propensine agli investimenti;

- alti costi sociali indotti.

La crisi della grande impresa fordista sarebbe stata caratterizzata, dunque, da

2 particolari malattie: l'entropia, che brucia risorse e genera un eccesso di

costi di gestione interna; le politiche di conservazione delle posizioni di

nicchia. Un'istinto di conservazione, che ha ostacolato fondamentali processi di

innovazione e di adattamento, che hanno sortito un effetto negativo

nell'aderenza al mercato e nella capacità competitiva, ma anche ua mancata

politica industriale.

Una situazione di difficoltà strategica che, a quarant'anni di distanza, si

ripresenta in maniera strutturale segnatamente l'Italia. Negli ultimi 3 decenni

si è assistito ad un'esplosione di imprese di piccole e medie dimensioni (in

Italia oltre il 65% degli occupati è concentrato in piccole e medie imprese), a

fenomeni che hanno portato le grandi imprese a de-verticalizzarsi e "farsi

piccole", nonchè a quei fenomeni di specializzazione-integrazione flessibile

riscontrabili nei famosi distretti econominci situati nelle regioni costiere

della terza Italia.

In questo tipo di evoluzione economica ed organizzativa registrata nel contesto

italiano le variabili strutturali che hanno avuto maggior preso nella

trasformazione, sono state:

- il cambiamento dei criteri economici di condotta dell'impresa legato

all'accresciuta turbolenza del mercato. Ovvero il passaggio da un'economia di

scala ad un'economia ddella flessibilità;

- il processo di terziarizzazione all'interno delle imprese industraili e nel

sistema economico;

- l'estrema pervasività dell'innovazione tecnologica, che si è diffusa

gradualmente in tutti i settori economici.

In particolare nel passaggio da un'economia di scala ad un'economia della

flessibilità cambiano radicalmente i criteri di gestione delle imprese ed

asusumono significati diversi dal passato gli stessi concetti di efficacia

economica e di efficienza.

Questi mutamenti tendono a modificare fortemente sia la composizione numerica

dei lavoratori (aumentano gli impiegati e i tecnici e si riducono gli operai

tradizionali nel settore industriale), sia la composizione professionle (gli

operai diventano operatori di processo, si sviluppano le f