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Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Vernuccio, libro consigliato Marketing Strategico e Operativo, Lambin

Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Marketing Strategico e Operativo, Lambin. Gli argomenti trattati sono: il marketing nell'impresa e nel sistema economico (teoria delle scelte individuali, principio della sovranità del cliente), organizzazione aziendale,... Vedi di più

Esame di Organizzazione Aziendale docente Prof. M. Vernuccio

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ESTRATTO DOCUMENTO

In riferimento al quadro concettuale descritto precedentemente, possiamo distinguere tre strutture:

Prodotto-mercato: all’intersezione tra un bisogno generico preciso, un gruppo di clienti e una particolare tecnologia

mercato-soluzione: comprende l’insieme delle tecnologie per un bisogno e un gruppo di clienti determinati

industria: definita da una particolare tecnologia, indipendentemente dai bisogni da soddisfare e dai gruppi di clienti

interessati.

Abbiamo dunque tre 3 possibili definizioni del mercato di riferimento, ognuna con pregi e difetti.

- Prodotto-mercato: la più conforme al concetto di orientamento al mercato. L’impresa aderisce alla realtà del

mercato.

- mercato-soluzione: si avvicina al concetto di bisogno generico. Pone l’accento sul carattere di sostituibilità

delle diverse tecnologie per soddisfare il medesimo bisogno. Il suo inconveniente principale la grande varietà

di potenziali settori tecnologici da coprire la loro possibile forte eterogeneità.

- industria o settore: classica ma non molto soddisfacente, visto che poggia sulla caratteristica dell’offerta. Può

inglobare bisogni e clienti molto variegati, senza alcun rapporto tra loro. Varrà solo dove vi sia una buona

omogeneità a livello di bisogni e di gruppi di clienti.

Una volta identificate le variabili di segmentazione, si devono identificare le combinazioni pertinenti e costruire una

griglia di segmentazione. Bisogni Gruppi di Clienti

Verifica della griglia di segmentazione collocando i clienti dell'imprese e dei concorrenti nei segmenti considerati. Si

procederà poi alla valutazione delle quote di mercato.

L'analisi di macro-segmentazione rappresenta l'occasione per scoprire nuovi segmenti potenziali e di determinare la

strategia di copertura. Un metodo di segmentazione migliore può dare all'impresa grandi vantaggi competitivi.

Diverse strategie di copertura del mercato:

La scelta di strategia di copertura del mercato avviene in base ad analisi di attrattività e competitività condotte in

ciascun segmento. Le diverse strategie che l’aziende può perseguire sono:

1) Strategia di concentrazione: campo di attività definito in modo restrittivo, su un prodotto mercato. E` detta

strategia dello specialista, che mira ad una quota di mercato elevata in una nicchia ben definita

2) Strategia di specializzazione incentrata sul prodotto: specializzazione in una soddisfazione di un bisogno,

coprendo tutti i gruppi di acquirenti interessati a essa. Le imprese che producono componenti rientrano in

questa categoria.

3) Strategia di specializzazione incentrata sul cliente: l’impresa si concentra su una categoria di clienti

(alberghi, ospedali) offrendo una gamma completa di prodotti

4) Strategia di specializzazione selettiva: consiste nell’introdurre vari prodotti in mercati privi di collegamenti. E`

una strategia opportunistica che risponde ad un esigenza di diversificazione.

5) Strategia di copertura completa: proporre un assortimento completo per soddisfare i bisogni di tutti i gruppi di

clienti. L’impresa copre l’intero mercato.

Le strategie di copertura di mercato possono essere definite solamente in riferimento a 2 dimensioni (bisogno e

gruppo di clienti) poiché di solito l’impresa conosce e utilizza una sola tecnologia.

Non necessariamente i concorrenti definiscono il proprio mercato tutti allo stesso modo.

E’ importante capire che i prodotti mercati così definiti non sono stabili, ma sono interessati da processi evolutivi

classificabili in tre categorie:

- Adozione e diffusione presso nuovi clienti (aumenta il tasso di penetrazione orizzontale, es. pc nelle

scuole e nei negozi)

- Estensione verso nuovi bisogni (prodotti che inglobano bisogni distinti. Es. telefoni con fax)

- Sostituzione tecnologica (nuove tecnologie, es. posta elettronica)

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L'analisi di micro-segmentazione

Obiettivo della micro-segmentazione è l'analisi della diversità dei bisogni dei vari gruppi di clienti all’interno dei

prodotti-mercato di riferimento identificati attraverso l’analisi della macro-segmentazione. La micro-segmentazione si

propone quindi di individuare gruppi di clienti che cercano lo stesso paniere di attributi.

La segmentazione e la differenziazione

Non confondiamo segmentazione (che riguarda la varietà della domanda e riguarda la diversità dei bisogni) con la

differenziazione,quest’ultima riguardante la diversità dei prodotti (varietà dell’offerta)

Processo di micro-segmentazione - 4 fasi:

Il processo di micro-segmentazione consiste nel suddividere il prodotto-mercato in sottoinsiemi di clienti che

ricercano in un prodotto lo stesso paniere di attributi.

- Analisi della segmentazione: suddividere il prodotto-mercato in segmenti omogenei dal punto di vista dei vantaggi

- Scelta dei segmenti target

- Scelta di un posizionamento

- Sviluppo di un programma di mktg mirato

La prima fase può avvenire con 4 modalità differenti:

1) Analisi della segmentazione socio-demografica o descrittiva: metodo di segmentazione indiretta e si basa sul

presupposto che sono le diversità dei profili socio-demografici a determinare le differenze nei vantaggi ricercati e

nelle preferenze.

Questo metodo è utilizzato per la facilità della misurazione delle variabili socio-demografiche (sesso, età, reddito,

livello istruzione, provenienza geografica, ecc..) che sono direttamente accessibili tramite fonti ufficiali.

Limiti: è una segmentazione a posteriori, non analizza i fattori che spiegano la formazione del segmento. Il valore

previsionale della segmentazione socio-demografica tende a diminuire nelle economie industrializzate per via della

standardizzazione delle abitudini di consumo

Necessità di essere completata da altri metodi di analisi, è poco utile riguardo la scelta tra marche

2) Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti: ci si concentra sulle differenze tra i sistemi di valori. L'obiettivo è

spiegare/prevedere le differenze tra i comportamenti e le preferenze dei consumatori.

Ciò che distingue i segmenti tra loro è l’importanza relativa assegnata agli attributi quando i clienti sono spinti a

compiere delle scelte. L’analisi della segmentazione presenta importanti implicazioni per la definizione della politica

di marca, ed è in base ai risultati di uno studio di questo tipo che il mktg strategico definisce il concetto di prodotto.

Limiti: la maggiore difficoltà riguarda l’identificazione degli attributi da privilegiare. Inoltre la raccolta di dati primari è

un’operazione costosa.

3) Segmentazione in base ai comportamenti d'acquisto: diversi criteri in base a tipo di utilizzatore (potenziali, non

utenti, regolari, occasionali); tasso di utilizzazione del prodotto in base ai clienti che producono fatturato; fedeltà del

cliente; sensibilità agli elementi di marketing

Segmentazione tribale: sono gli individui a raggrupparsi spontaneamente in base a caratteristiche comuni (es.

Harley, Vespa). Queste tribù sono più volatili ed effimere delle tradizionali in quanto in qualsiasi momento ci si può

tirare fuori. Caratteristiche delle tribu: nascono in modo spontaneo, raggruppamento reale (contatto reale),

affiliazione plurima ed effimera. Si tende a sviluppare prodotti che uniscono diversi individui in una stessa comunità.

4) Segmentazione per stili di vita: L’obiettivo è quello di fornire un ritratti più umano dei clienti, che tenda anche conto

dei valori, delle attività, degli interessi e delle opinioni. Mette in relazione il comportamento d’acquisto e un serie di

variabili della personalità.

La tecnica utilizzata per misurare questi profili consiste nel formulare un insieme di affermazioni e nel chiedere ad un

campione rappresentativo di popolazione di esprimere il grado di accordo o disaccordo. L’analisi fattoriale delel

variabili permette di identificare delle macro caratteristiche. Questo approccio permette di rilevare indici di

cambiamento o tendenze portatrici di cambiamento.

I problemi metodologici sono i seguenti:

- mancanza di un modello esplicativo di riferimento che permetta di identificare le variabili chiave e di formulare

ipotesi sui rapporti tra queste variabili.

- Affermazioni determinate in modo empirico

- studio causale e quindi il metodo dovrebbe essere maggiormente rigoroso e non basarsi su correlazioni

- dubbi su affidabilità dello strumento di misurazione e sulla validità delle misure.

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La ricerca di mktg deve produrre risultati certificati in quanto sula base di queste informazioni l’impresa deve

prendere decisioni a rischio.

Malgrado i problemi legati alla difficoltà di stabilire metodi adeguati di misurazione dello stile di vita, l’approccio socio

culturale è interessante e promettente.

La segmentazione nei mercati dei beni industriali

Non vi è differenza concettuale con la segmentazione dei beni di consumo, differenza a livello di micro-

segmentazione.

La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti è sempre il metodo più naturale, visto che poggia direttamente sui

bisogni specifici del cliente industriale, che spesso sono definiti con grande chiarezza. Spesso i vantaggi richiesti

sono differenti tra loro, per via degli usi diversi cui sono destinati. La percezione del prodotto da parte del cliente

industriale è molto diversa a seconda delle categorie di prodotti. Inoltre la vendita avviene su ordinazione, pertanto il

prodotto viene naturalmente adattato e la segmentazione risulta perfetta.

Segmentazione descrittiva: si basa su criteri descrittivi del profilo del cliente industriale (attività, localizzazione

geografica, dimensione, composizione base azionaria, ecc..). Spesso la dimensione del cliente è utilizzata come

base di segmentazione. Così numerose imprese gestiscono grandi e piccoli clienti adottando organizzazioni

commerciali distinte.

Segmentazione comportamentale: l’obiettivo è adattare le strategie d'approccio ai clienti industriali in base alle

strutture/caratteristiche di funzionamento dei centri di decisione. Il metodo più semplice è utilizzare indicatori

descrittivi, la segmentazione per vantaggi ricercati è più facile che per i beni di consumo perché gli utilizzatori finali

sono professionisti che sanno cosa gli serve

Applicazione di una strategia di segmentazione

Per essere efficace una segmentazione deve rispondere a quattro serie di condizioni:

- Risposta differenziata: condizione più importante. I segmenti devono essere diversi per sensibilità alle

azioni di marketing, eterogenei tra loro e omogenei al loro interno. Senza di essa potrebbe verificarsi una

cannibalizzazione tra prodotti della stessa impresa, quando questi sono destinati a segmenti diversi.

- Dimensione sufficiente: I segmenti individuati devono essere consistenti, cioè devono rappresentare un

potenziale sufficiente a giustificare lo sviluppo di una strategia di mktg specifica. La nicchia individuata non

dev’essere effimera e la sua durata economica sufficiente.

- Misurabilità: occorre poter determinare dimensione, potere d'acquisto e comportamento dei consumatori del

segmento.

- Accessibilità: i segmenti definiti devono essere accessibili e devono esserlo in modo selettivo così da poter

concentrare su di essi gli sforzi di comunicazione e di vendita. Vi sono 2 tipi di accessibilità:

autoselezione dei clienti:

Scelta di una strategia di copertura del mercato:

Selezione dei segmenti target: 3 orientamenti strategici:

1) Marketing indifferenziato, pone l'accento sui bisogni in comune e standardizzazione, sfruttamento delle

economie di scala

2) Marketing differenziato: l'impresa si rivolge a tutto il mercato con prodotti adattati ai singoli segmenti.

Aumentano i costi, no economie di scala, permette buone quote di mercato in ogni segmento. Se il numero

di segmenti è troppo elevato c’è il rischio di cannibalizzazione.

3) Marketing concentrato: specializzazione in un segmento (finzione, acquirente, ecc.) e rinuncia alla totalità del

mercato. Adottata spesso dalla piccola e media impresa.

4) Personalizzazione completa, a ciascun cliente viene offerto un prodotto unico.

La strategia dipende dal numero di segmenti interessanti e delle risorse disponibili. Due strategie limite:

ipersegmentazione (prodotti quasi su misura) e controsegmentazione (prodotti indifferenziati); adattamento -

standardizzazione; logica del marketing - logica della produzione.

Il dilemma standardizzazione-adattamento può essere risolto sviluppando prodotti su misura di massa grazie

soprattutto alle nuove tecnologie di produzione flessibile, ecc. La scelta tra standardizzazione e adattamento

interessa le quattro fasi del processo produttivo:

- Produzione: concezione di prodotti universali e modulari

- Utilizzo: utilizzatore che grazie a prodotti modulari può usare il bene in base all’utilizzo ricercato

- Distribuzione: che adatta al momento della vendita il prodotto ai bisogni specifici dell’utilizzatore.

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- Comunicazione: differenziazione percettiva basata sulla presentazione e confezionamento del prodotto.

Strategie di posizionamento

E’ importante un'attenta valutazione delle caratteristiche distintive percepite dal cliente nonché dalle caratteristiche

della nostra marca anche in relazione con la concorrenza. Mappe percettive esplicite per identificare i panieri di

attributi richiesti e raffigurare il posizionamento dei concorrenti.

Il posizionamento è il concepimento di un prodotto e della sua immagine allo scopo di dargli, di fronte al

consumatore, una collocazione apprezzata e diversa da quella occupata dalla concorrenza.

Per procedere validamente alla scelta di un posizionamento e necessaria l’esistenza di una serie di condizioni

preliminari:

- Conoscere il posizionamento attualmente detenuto dalla marca agli occhi del consumatore

- Conoscere il posizionamento detenuto dalle marche concorrenti

- Scegliere un posizionamento e sostenere l’argomento più pertinente e credibile

- Valutare la redditività potenziale del posizionamento scelto

- Verificare che se la marca possiede la personalità per riuscire a raggiungere il posizionamento voluto agli

occhi del cliente-utilizzatore

- Misurare la vulnerabilità del posizionamento adottato

- Assicurarsi che vi sia la necessaria coerenza tra posizionamento scelto e le altre variabili di marketing.

Quando il numero di attributi da prendere in considerazione è molto elevato, si ricorre alle mappe percettive esplicite

per identificare i diversi panieri di attributi ricercati e per rappresentare il posizionamento delle diverse marche

concorrenti percepito dal mercato

La segmentazione internazionale

Con la crescente globalizzazione dei mercati, le opportunità di sviluppare prodotti universali si moltiplicano, il che

richiede l’applicazione di un processo di segmentazione a livello internazionale.

Identificazione dei segmenti sovranazionali: cerca di identificare segmenti simili per atteggiamenti, aspettative e

comportamenti oltre le frontiere nazionali.

Si possono adottare tre approcci distinti:

- rivolgersi a gruppi geografici di Paesi, culture e infrastrutture simili: è la più semplice, ma presenta alcuni

limiti (la segmentazione si basa sul Paese e non da variabili proprie dei clienti, presuppone l’esistenza di una

notevole omogeneità all’interno del raggruppamento di Paesi, trascura il fatto che vi sono segmenti che

possono valicare i confini nazionali e ritrovarsi in Paesi diversi da quelli che fanno parte del

raggruppamento).

- rivolgersi a segmenti universali all’interno di ogni Paese (es. Coca Cola, automobili). Da un’immagine

coerente alla marca e offre grandi economie di scala e di effetto d’esperienza. Inoltre crea barriere all-entrata

- rivolgersi a segmenti diversi all’interno di ogni Paese: raggruppano clienti con aspettative diverse in ciascun

paese. Può compromettere l’unità d’immagine della marca e comporta un mktg operativo per ciascun Paese.

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Cap.5 - L'analisi dell'attrattività

Obiettivo dell’analisi dell’attrattività è misurare e prevedere il livello della domanda primaria e prevedere il ciclo di vita

di ogni segmento.

I fondamenti dell’analisi della domanda

Domanda: quantità venduta in un dato periodo in un dato luogo.

Domanda primaria o globale, relativa all’impresa: somma delle quantità acquistate da un dato gruppo di clienti, in un

luogo e in un periodo specifici e in un determinato contesto macro-marketing. La definizione di domanda primaria

comporta quindi l’identificazione preliminare del marcato di riferimento

Domanda relativa. all’impresa, o alla singola marca, rappresenta invece la parte della domanda primaria

corrispondente alla quota di mercato detenuta dalla marca o dall’impresa in un determinato segmento o prodotto-

mercato

Domanda primaria espandibile e non espandibile

- espandibile: il livello delle vendite è influenzato dai fattori di contesto e dagli sforzi di marketing

- non espandibile quando non risponde più alla pressione di marketing totale o agli stimoli del contesto

(aumento delle vendite direttamente legato all’aumento di quota di mercato.

La domanda è una funzione di risposta le cui determinanti sono fattori ambientali esterni (o di contesto) e fattori di

marketing. Lo sviluppo della domanda primaria favorisce tutti i concorrenti, ma è proporzionalmente più vantaggiosa

per coloro che detengono quote di mercato più elevate. Il compito di aumentare la pressione totale di marketing per

sviluppare la domanda compete in questa situazione ai leader di mercato o alle associazioni di categoria.

Mercato potenziale attuale e assoluto

Mercato potenziale attuale (effettivo) e assoluto (capacità di un mercato, limite superiore del mercato potenziale

effettivo, limite verso il quale tende la domanda primaria). Il mercato potenziale assoluto è in funzione del tempo ed

evolve in funzione di molteplici fattor culturali e sociali per effetto dei fenomeni di diffusione, trasmissione e

apprendimento generati dalle nuove tecnologie per esempio.

Determinanti della domanda primaria

La domanda primaria non rappresenta un valore fisso ma un a funzione multipla che mette in relazione il livello della

domanda e i suoi fattori esplicativi. L’evoluzione della domanda può essere causata da due gruppi di fattori

esplicativi:

- fattori controllabili: strumenti del marketing operativo 4P (prodotto, distribuzione, prezzo, promozione)

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- fattori incontrollabili sono costituiti dall’insieme degli attori del mercato che l’impresa si trova ad affrontare:

vincoli e circostanze legati a clienti finali, clienti intermedi, concorrenti e ambiente macro-marketing. A queste

quattro figure “tradizionali” si aggiungono i clienti prescrittori che possono suggerire e promuover l’utilizzo di

un dato prodotto.

La struttura primaria della domanda globale

L’obiettivo è formulare stime quantitative del mercato globale e del livello attuale della domanda.

Struttura della domanda di beni di consumo: si basano su due fattori: n° di unità di consumo e quantità consumata

per unità Domanda primaria in unità= n * q

Il valore della domanda primaria si determina nel modo seguente R = n * q * prezzo

Beni deperibili, beni durevoli [specificità della domanda di servizi: immateriali, deteriorabili, inseparabilità produzione-

consumo, variabilità della qualità, ecc.]

Struttura della domanda di beni industriali: E’ una domanda derivata. Si tratta di beni di consumo strumentali, beni

intermedi, beni d’investimento.

Le imprese produttrici di beni industriali devono osservare la domanda che le riguarda direttamente ma anche quella

da cui dipendono in definitiva. L’obiettivo è controllare al meglio la parte finale del processo per ridurre la propria

dipendenza e anticipare l’evoluzione della domanda. Le implicazioni per il marketing operativo sono notevoli. In una

impresa dinamica si tenderà a focalizzare le azioni di marketing non solo sui propri clienti diretti ma sui clienti dei

propri clienti per stimolare e controllare la parte finale della filiera industriale. Strategia pull, che consente di ridurre la

dipendenza dell’impresa situata all’inizio di una filiera.

Il concetto di acceleratore: la domanda di beni strumentali dipende direttamente dalla capacità produttiva delle

imprese clienti ed è questa dipendenza a determinare le forti variazioni osservate nella domanda di questi beni.

Questo fenomeno spiega come una lieve variazione della domanda finale venga amplificata a livello della domanda

di beni strumentali.

La volatilità della domanda di beni strumentali presenta implicazioni importanti sul piano della gestione revisionale.

Le imprese produttrici di beni durevoli devono analizzare non solo la propria domanda, ma anche la domanda finale

da cui in definitiva dipendono.

Un’impresa dinamica non si accontenterà di rivolgersi ai propri clienti diretti e intraprenderà azioni mirate nei

confronti dei clienti dei suoi clienti diretti, con l’obiettivo di controllare quanto più possibile la parte di filiera industriale

da cui dipende (pull strategy orientata alla domanda finale e alle domande intermedie, push strategy incentrata sui

clienti diretti)

L’attrattività di un segmento non si misura solamente in termini quantitativi, cioè economici, ma con riferimento anche

dati qualitativi quali: Indicatori di attrattività

Attrattività del mercato Intensità competitiva Accessibilità del mercato

Dimensione del mercato Numero di concorrenti Rete distributiva

Tasso di crescita Livello dei prezzi Formazione

Potere d’acquisto Forze dei prodotti sostitutivi Tecnologia

Lunghezza del CVP Forze concorrenziali Media

La ricerca delle opportunità di crescita

Lo scarto tra livello atteso della domanda primaria e livello del mercato potenziale assoluto misura in qualche modo il

grado di sviluppo o sottosviluppo di un mercato.

Weber (1976): ha elaborato un rettangolo rappresentativo del mercato potenziale assoluto. Il potenziale di sviluppo

può essere imputabile a 3 ordini di cause: debolezza della distribuzione (copertura, intensità di distribuzione,

esposizione), debolezza del tasso di assorbimento o di penetrazione (utenti potenziali sono dei non-utenti, utilizzo

del prodotto in modo irregolare), inadeguatezza dei prodotti (dimensioni; optional disponibili; stile, colori, gusto o

profumo; forma del prodotto; qualità)

Il modello del ciclo di vita di un prodotto

Serve per effettuare una valutazione dinamica dell’evoluzione della domanda potenziale nel tempo.

Si distinguono 5 fasi: 20 di 71

- Introduzione (decollo): In questa fase il CVP prevede una lenta evoluzione delle vendite (anche se non

sempre) per incertezze su procedimenti o tecnologie, la distribuzione è restia a inserire in portafoglio un

nuovo prodotto non affermato, lentezza dei clienti potenziali nella modifica delle abitudini di consumo e

concorrenza soprattutto indiretta legata a prodotti sostitutivi. Quest’ultima fase è caratterizzata da una forte

incertezza, che sarà maggiore tanto più l’innovazione è di rottura. La valutazione della fase di introduzione è

fondamentale in fase di lancio, in quanto è in questa fase che i flussi di cassa sono pesantemente negativi

(spese di mktg, costi di produzione,). Più questa fase è breve meglio sarà per l’impresa e la sua durata

dipende dalla ricettività dei potenziali clienti.

- Crescita (sviluppo): fase successiva a quella di introduzione, è caratterizzata da una crescita rapida delle

vendite dovuta alla soddisfazione dei primi clienti, disponibilità del prodotto nella distribuzione, entrata di

nuovi concorrenti che aumenta la pressione totale di mktg. Caratteristica importante è la diminuzione di costi

di produzione grazie alle economie di scala e al learning by doing. A causa del cambiamento dell’ambiente

economico e competitivo, gli obiettivi prioritari del mktg devono variare e puntare ad uno sviluppo della

domanda primaria, attraverso un miglioramento del prodotto, la ricerca di un posizionamento portante,

adozione di un sistema di distribuzione intensivo. Nonostante i numerosi concorrenti, il clima competitivo

rimane tranquillo in quanto il mercato è espandibile . Crescere al ritmo del mercato è soddisfacente per tutti.

- Turbolenza: fase di transizione, in cui il tasso di crescita rallenta, pur rimanendo superiore all’economia

generale. La caratteristica fondamentale è rappresentata dal fatto che le cose si complicano per tutti, a

causa del rallentamento della crescita. L’obiettivo diventa la massimizzazione della quota di mercato e le

imprese ristrutturano le proprie attività allo scopo di differenziare i prodotti offerti da quelli della concorrenza.

Per raggiungere tali obiettivi il programma di mktg metterà l’accento sulla differenziazione, su di una

massima copertura ed esposizione distributiva, prezzi basati sul valore percepito della marca, pubblicità

mirata a comunicare al mercato il posizionamento rivendicato. Il periodo di turbolenza può essere molto

breve, nonché molto violento e comporta talvolta importanti ristrutturazioni. Il clima competitivo si fa più teso

e l’indicatore chiave della performance diventa l’incremento della quota di mercato.

- Maturità: fase in cui la crescita si stabilizza sui livelli di crescita del PIL in termini reali o al ritmo della

crescita demografica. E’ la fase più lunga e le cause sono da ricercarsi nei tassi di occupazione e

penetrazione elevati, distribuzione intensiva e non aumentabile, tecnologia stabilizzata. Il mercato è

segmentato e le imprese cercano di coprire l’intera gamma. E’ in questa fase che è più probabile un rilancio

tecnologico del prodotto. L’obiettivo strategico è quello di mantenere e conquistare quote di mercato. A

causa della sovracapacità produttiva c’è intensificarsi della concorrenza. E’ la fase in cui la redditività è più

elevata (a condizione che l’impresa riesca ad evitare una guerra di prezzi)

- Declino: vi è un decremento strutturale della domanda primaria per uno dei seguenti motivi: -compaiono

nuovi prodotti con prestazioni migliori e che sostituiscono gli esistenti, -il cambiamento di preferenze, gusti e

abitudini rendono il prodotto superato, - i cambiamenti dell’ambiente sociale, economico e politico rendono i

prodotti obsoleti o vietati.

Quando le vendite e le previsioni di utile calano, alcune imprese disinvestono e si ritirano dal mercato,

mentre altre cercano di specializzarsi sul mercato residuo, nel cso in cui essi rappresenti ancora

un’opportunità valida.

I metodi di previsione della domanda globale

L’applicazione del CVP implica la capacità di formulare previsioni sull’evoluzione della domanda primaria, problema

particolarmente complesso nelle economie occidentali. I metodi di classificazioni sono classificati in base a due

dimensioni: il grado di oggettività interpersonale dell’approccio previsionale e il suo carattere più o meno analitico. Ai

due estremi troviamo quindi i metodi soggettivi o oggettivi e i metodi naturali o causali.

Metodi soggettivi: metodo non esplicito ed inseparabile dalla persona che esprime la previsione

Metodi oggettivi: processo previsionale chiaramente definito e quindi può essere riprodotto da persone diverse.

Metodi naturali: previsione formulata sulla base di regolarità osservate in passato

Metodi causali: si identificano i fattori esplicativi della domanda e i loro probabili valori futuri previsti; si deduce quindi

la domanda a seconda del verificarsi o meno dello scenario stabilito

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Approccio analitico Ambito

Ambito Quantitativo

qualitativo Giudizi di Modelli

esperti esplicativi

Soggettivit Oggettività

à Metodi euristici ed

Metodi banali estrapolativi

(intuito) Approccio naturale

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Cap.6 - L'analisi di competitività dei segmenti

Il mktg strategico ha, dopo aver valutato l’analisi intrinseca dei prodotti mercati e dei segmenti che compongono il

mercato di riferimento, l’obiettivo di analizzare la situazione competitiva e di valutare la natura e la portata del

vantaggio competitivo dei concorrenti presenti in ognuno di essi.

Il concetto di vantaggio competitivo

Insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto/marca che gli conferiscono un grado di superiorità in

rapporto ai concorrenti immediati. Può basarsi su attributi o caratteristiche di varia natura, nei confronti del

concorrente prioritario.

Vantaggio competitivo esterno basato sulla qualità: valore per l'acquirente maggiore potere di mercato per l’impresa,

strategia di differenziazione che chiama in causa soprattutto il know-how di marketing di una impresa. Cliente

disposto a pagare un prezzo maggiore

Vantaggio competitivo interno: valore al produttore garantito da un costo unitario inferiore rispetto a quello del

principale concorrente. Maggiore produttività, strategia di dominio attraverso i costi grazie a tecnologia e abilità

organizzativa

Posizionamenti competitivi difendibili opposti:due dimensioni

- produttività

- potere di mercato

Vantaggio competitivo esterno basato sulle competenze chiave

Un modo più generale di definire la nozione di vantaggio competitivo si basa sul concetto di competenze chiave

(Prahalad e Hamel): un know-how o tecnologia che contribuisce in modo significativo al valore aggiunto del prodotto

finale.

Per rappresentare un vantaggio competitivo, le competenze chiave devono avere le seguenti caratteristiche:

- generare un surplus di valore per i clienti rispetto all’offerta dei concorrenti

- essere difendibili sul lungo periodo

- consentire l’accesso a un gran numero di settori di attività apparentemente non collegati fra loro

Vantaggio Competitivo Strategico e Operativo

Operativo: comporta lo svolgimento delle stesse attività dei concorrenti, ma in modo più efficace. Sempre più difficile

con la rapida diffusione delle best practice identificate attraverso il benchmarking

Strategico: elemento di differenziazione che può essere di due tipi:

- esercitare nel mercato di riferimento attività differenti da quelle dei concorrenti diretti

- esercitare le stesse attività, ma in modo diverse, con l’obiettivo di proporre al mercato un’offerta unica e

difficilmente imitabile nell’immediato.

L’obiettivo di una analisi di competitività è quello di permettere all’impresa di posizionarsi su questi assi e di ricavarne

indicazioni strategiche e obiettivi prioritari per ognuno dei prodotti facenti parte del suo portafoglio di attività.

Il concetto di concorrenza allargata

La capacità di sfruttare un vantaggio competitivo dipende anche da concorrenti potenziali, prodotti sostitutivi, clienti e

fornitori, oltre che dalla concorrenza diretta. Clienti

Fornitori Concorrenza Diretta

Potenziali Entranti Prodotti Sostitutivi

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Contro la minaccia di concorrenti potenziali o nuovi entranti, l'impresa deve difendersi creando barriere all'entrata,

per esempio:

- economie di scala che costringano l’entrante a muoversi su larga scala per evitare svantaggi a livello di costi

- i brevetti

- la brand equity che determinano un elevato grado di fedeltà da parte dei clienti ad una determinata marca

- il fabbisogno di capitali che può essere considerevole

- i costi di trasferimento, che il cliente deve sostenere per passare ad un nuovo prodotto;

- l’accesso ai circuiti di distribuzione

- l’effetto di esperienza

Prodotti sostitutivi: svolgono una funzione simile per uno stesso gruppo di consumatori, basandosi però su

tecnologie diverse. Minaccia permanente; i prodotti sostitutivi impongono un tetto al prezzo che le aziende possono

praticare. L'identificazione dei prodotti non sempre è agevole. E’ necessaria una veglia tecnologica per permettere

l’adozione di un comportamento pro-attivo e non solo reattivo.

Potere contrattuale dei clienti: determinate condizioni (clienti concentrati o acquista grandi quantità, prodotti

acquistati dal clienti rappresentano una porzione considerevole dei suoi costi, prodotti poco differenziati, costi di

trasferimento per il cliente contenuti, clienti minacciano integrazione a monte, cliente dispone di informazioni sulla

domanda). La scelta della clientela è importante, un’azienda può migliorare la propria posizione concorrenziale

attraverso una politica di selezione della clientela.

Potere di contrattazione dei fornitori: possibilità di agire sulla fornitura al cliente sia in termini quantitativi che di

prezzo. Le condizioni che assicurano diversi poteri di contrattazione sono simili a quelli dei clienti.

L'analisi della situazione concorrenziale

La competizione varia a seconda del grado di interdipendenza tra concorrenti: concorrenza perfetta, oligopolio,

concorrenza monopolistica, monopolio

Concorrenza perfetta (o pura): elevato numero di operatori, prodotti indifferenziati (commodities), assenza di

potere di mercato. Prodotti perfettamente sostituibili fra loro che si vendono a prezzo di mercato., rigorosamente

stabilito dal gioco dalle domanda e dell’offerta. Nel breve termine l’impresa cerca di tenere sotto controllo la

concorrenza, nel lungo termine l'impresa cerca di uscire dall'anonimato della concorrenza pura, effettuando le

opportune valutazioni prodotto come paniere di attributi e segmentazione dei comportamenti d'acquisto identificando

gruppi di clienti specifici:

- Irriducibili: interessati al prezzo (contenuto), comprano in modo abitudinario senza ricorrere a criteri precisi.

Si rivolgono al miglior offerente

- Occasionali: hanno occasionalmente bisogno di un supporto per il proprio acquisto

- Esigenti: acquisto in base a specifici parametri prestabiliti: “standard minimi richiesti”.

Oligopolio: situazione in cui la dipendenza tra imprese rivali è molto forte a causa del numero ridotto di concorrenti.

Risultato di manovra strategica dipende in larga misura dall’atteggiamento più o meno reattivo dei concorrenti.

Oligopolio indifferenziato: + i prodotti sono indifferenziati + la dipendenza tra i concorrenti è forte

Oligopolio differenziato: i beni presentano caratteristiche distintive rilevanti per il cliente.

Fase di maturità. Concorrenza sui prezzi / price leadership dell'impresa leader. L'assenza di collaborazione e

disciplina causa un peggioramento della situazione per tutti. In un mercato che non si espande la concorrenza è un

gioco di spartizione: teoria dei giochi a somma zero.

In un mercato stagnante a struttura oligopolistica e essenziale analizzare i comportamenti competitivi caratteristici: 5

Comportamenti tipo:

- Indipendente: si osserva quando le azioni o le reazioni dei concorrenti non vengono prese in considerazione

ne implicitamente ne esplicitamente nelle decisioni dell’impresa;

- Accomodante: atteggiamento fiducioso e compiacente che persegue l’intesa:

- Adattativo: tiene esplicitamente conto delle azioni della concorrenza;

- Anticipatore: comportamento più sofisticato, che cerca di anticipare le mosse della concorrenza,

presumendo che questi adottino un comportamento adattivo a loro volta;

24 di 71

- Aggressivo: come sopra ma con un atteggiamento che porterebbe la concorrenza ad adottare la strategia

più sfavorevole all’avversario.

Necessità di un sistema di controllo della concorrenza per studiare obiettivi, strategie, capacità e risorse.

Concorrenza monopolistica (o imperfetta): concorrenti numerosi ma prodotti differenziati. La differenziazione

conferisce potere di controllo del mercato in virtù delle preferenze e della ridotta sensibilità al prezzo, protegge

l'impresa dagli assalti della concorrenza, dai fornitori e dai prodotti sostitutivi e garantisce un maggior vantaggio

competitivo esterno.

Per avere successo la strategia di differenziazione deve rispettare una serie di condizioni:

a) deve conferire un elemento di unicità;

b) deve rappresentare un valore agli occhi del cliente;

c) questo valore può rappresentare per il cliente un aumento della sua performance o una diminuzione del suo

costo;

d) il valore deve essere sufficientemente importante per il cliente da giustificare un aumento di prezzo;

e) il supplemento di prezzo deve essere superiore al supplemento di costo sostenuto dall’impresa per produrre

e mantenere l’elemento differenziante;

f) si devono creare segnali per rendere il valore visibile e riconoscibile al cliente

Potere di mercato: capacità dell'impresa di far accettare un prezzo superiore a quello praticato dai diretti concorrenti.

Differenziazione = prodotto innovatore, acceleratore, semplificatore, migliorativo

Identificatori del potere di mercato:

1. minore sensibilità al prezzo,

2. differenza di prezzo accettabile,

3. tasso di esclusività della marca,

4. tasso di fedeltà nel tempo,

5. misura dell'atteggiamento positivo.

Ricerca del vantaggio competitivo nella catena del valore;

Occorre evitare elementi di unicità che l'impresa non è in grado di offrire o non sono apprezzati dagli acquirenti. Lo

scopo del modello della catena del valore è quello di mettere in evidenza che quasi tutte le attività creatrici di valore

rappresentano una fonte potenziale di caratteristiche uniche, pertanto la ricerca di un vantaggio competitivo

interessa ogni funzione dell’organizzazione.

Monopolio: mercato dominato da un produttore, elevato potere di mercato minacciato da potenziali entranti. La

durata prevista dipende dalla forza dell'innovazione e da eventuali barriere difensive. Diverse sono la logica / le

finalità dei monopoli di Stato.

A conclusione di questa analisi delle forze concorrenziali si può constatare che il potere di mercato e il potenziale di

profitto possono variare enormemente passando da una situazione di mercato all’altra.

Il vantaggio relativo ai costi e l'effetto di esperienza

Legge di esperienza: il costo unitario corrispondente al valore aggiunto di un prodotto omogeneo diminuisce di una

percentuale fissa e prevedibile ogni volta che la produzione totale cumulata raddoppia.

E' una legge di carattere empirico.

Cause degli effetti di esperienza: efficienza del lavoro manuale (ripetuto), specializzazione del lavoro e dei metodi,

nuovi processi di produzione, migliori attrezzature di produzione, mutamento delle risorse impiegate, nuova

concezione del prodotto.

Gli effetti dell'esperienza si manifestano nel tempo, frutto di sforzi concentrati e organizzati allo scopo di ridurre i

costi, non sono immediati come gli effetti di scala. 

 

 

quantità cumulata prevista

 

   

Costo previsto cos to di base *  

  

quantità cumulata di base

 

L'impatto dell'effetto esperienza dipende dalla pendenza della curva ma anche dalla velocità con cui si accumula.

Calcolo statistico della curva di esperienza, funzione calcolata per prevedere i costi futuri

25 di 71

Le curve di esperienza sono valide in condizioni di stabilità rispetto al passato, sono più strumento di analisi che di

previsione. La legge di esperienza permette di comprendere come creare un vantaggio competitivo sulla disparità di

costi suggerisce una strategia di prezzi aggressiva.

Politica del prezzo di penetrazione, in rapporto al valore futuro; e politica del prezzo di scrematura, prezzo basato sui

costi.

L'effetto di esperienza può essere origine di disparità vistose anche tra aziende simili ma con diversa capacità di

valorizzare questo potenziale. La curva di esperienza può essere utilizzata per prevedere il futuro e verificare la

fattibilità delle strategie previste. La legge di esperienza è verificabile quando il volume e l'acquisizione di esperienza

possono conferire un vantaggio economico.

Matrice del vantaggio competitivo: fonti / importanza; settori basati sul volume, sulla specializzazione, frammentari,

bloccati. Importanza

Fonti Debole Elevata

Molte frammentazione specializzazione

Poche stallo volume

Differenti approcci strategici:

- Nelle industrie di volume le possibili fonti di differenziazione sono poco numerose, ma il vantaggio

competitivo acquisito determinato da un volume superiore è molto importante, nel senso che porta a vistose

disparità di costo tra i concorrenti

- Nelle industrie di specializzazione le fonti di differenziazione sono numerose e capaci di conferire un

importante vantaggio competitivo difendibile.

- Nelle industrie frammentate, le fonti di differenziazione tra concorrenti sono numerose, ma nessuna impresa

è in grado di ricavarsi una posizione di vantaggio durevole e decisivo sui concorrenti

- Nelle situazioni di stallo industriale, come nelle attività di volume, esistono pochi possibili modi di

differenziarsi rispetto ai concorrenti ma l’esperienza cumulata non rappresenta un vantaggio competitivo.

Si costata che in realtà la legge di esperienza è applicabile solo nelle situazioni concorrenziali caratterizzate da

attività di volume.

Il vantaggio competitivo internazionale

La competitività di una nazione dipende dalla capacità della sua industria di innovare e migliorarsi [Poster, 1993]

Determinanti:

- Fattori di produzione: capacità di creare, rinnovare e sviluppare tali fattori

- Domanda interna, qualità più che quantità

- Industrie a monte e industrie collegate

- Strategie, struttura e rivalità delle imprese

La composizione della domanda interna è alla base del vantaggio competitivo perché le aziende di successo

soddisfano una domanda locale che anticipa bisogni destinati a generalizzarsi e sono costrette a progredire e

innovare costantemente. 26 di 71

27 di 71

Cap. 7 - La scelta della strategia di marketing

Obiettivo: analisi delle diverse strategie di marketing che permettono all’impresa di realizzare i suoi obiettivi di

crescita e redditività

L'analisi del portafoglio di attività

Obiettivo: aiutare a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti-mercati in cui l'impresa opera. Definire la posizione

strategica di ogni attività facendo riferimento a due dimensioni: attrattività dei segmenti del mercato di riferimento e la

forza competitiva dell’impresa in ciascuno dei prodotti mercato considerati.

Tre metodi:

Matrice crescita-quota di mercato relativa [Boston Consultino Group]

Si costruisce su due criteri: tasso di crescita del segmento target (che funge da indicatore di attrattività) e la quota di

mercato relativa al miglior concorrente (indicatore di competitività)

Il modello si basa su due ipotesi fondamentali:

A) grazie all’effetto di esperienza una elevata quota di mercato relativa implica un vantaggio competitivo in termini di

costi rispetto ai concorrenti

B) la collocazione in un mercato in crescita, implica un bisogno elevato di liquidità per finanziare l’espansione, per

esempio per incrementare la capacità di produzione, finanziare la pubblicità, ecc.

Dalla combinazione dei due criteri si possono identificare 4 gruppi di prodotti-mercati:

- Mucche da latte (cash cows): crescita debole del mercato ma per i quali l’impresa detiene una quota di

mercato elevata. Esse rappresentano una fonte di finanziamento a sostegno di attività di diversificazione o

ricerca;

- Pesi morti (dogs): Prodotti la cui quota di mercato relativa è bassa in un settore che invecchia. L’obiettivo è il

disinvestimento;

- Dilemmi (question marks); prodotti con una quota di mercato relativa modesta in un mercato in rapida

espansione, che richiede un’elevata liquidità per finanziare la crescita. L’obiettivo è identificare le attività che

possono avere successo.

- Star: Prodotti leader nel loro mercato che attraversa una rapida espansione. Generano profitti notevoli e in

futuro saranno mucche da mungere.

Per adottare questo metodo è importante definire bene il mercato di riferimento. Se il mercato viene definito troppo

rigidamente, l’impresa diventa immancabilmente leader del segmento, viceversa potrebbe sembrare debole.

Dall’analisi si ricavano le seguenti indicazioni:

1) La posizione nella matrice dà indicazioni sulla strategia individuabile e adottabile per ogni prodotto;

2) permette di valutare esigenze finanziarie e il potenziale di redditività

3) permette di valutare l’equilibrio del portafoglio di attività (ripartizione del volume d'affari).

In funzione di questo tipo di diagnosi, l’impresa può individuare diverse strategie volte a mantenere o a ripristinare

l’equilibrio del suo portafoglio di attività, più precisamente:

- Costruire scenari di sviluppo per gli anni a venire in base ai tassi di crescita attesi e alla quota di mercato;

- Analizzare il potenziale del portafoglio di prodotti esistente e valutare in cifre il cash flow complessivo.

- Analizzare lo scarto strategico, cioè la differenza riscontrabile tra performance attesa e desiderata;

- Identificare i mezzi da impiegare per riequilibrare un portafoglio.

La diagnosi della matrice aiuta ad individuare diverse strategie volte a mantenere o ripristinare l’equilibrio del portafo­

glio di attività dell’impresa:

- traiettoria dell’innovatore: utilizza le risorse finanziare delle mucche da mungere per investire in R&S ed en­

trare con nuovi prodotti stella

- traiettoria dell’imitatore: utilizza le risorse delle mucche da mungere per entrare nel mercato come dilemma

ed adottare una strategia aggressiva

- traiettoria del disastro: prodotto stella, a causa degli scarsi investimenti diventa dilemma

- traiettoria della mediocrità permanente: dilemma continua a vegetare senza riuscire ad incrementare la quo­

ta di mercato fino a diventare peso morto.

Il limiti della matrice BCG sono: 28 di 71

- L’ipotesi di fondo trova riscontro solo nei casi in cui si ha un effetto dell’esperienza, cioè nelle industrie di

volume;

- Il metodo non tiene in considerazione il vantaggio competitivo esterno;

- Possono presentarsi difficoltà di misura

- Le raccomandazioni ricavate da un’analisi sono più che altro orientamenti

Matrice attrattività - competitività [General Electric, McKinsey] – Il vantaggio competitivo di una impresa può

derivare dall’immagine di marca, dall’organizzazione commerciale, da una nuova tecnologia e da altri fattori, anche

se la sua quota di mercato è bassa rispetto al concorrente più importante.

Tale matrice, quindi, adotta un approccio multicriterio per la valutazione del livello di attrattività e del tasso di compe ­

titività.

Ogni indicatore è valutato, per esempio, come “basso” “medio” o “alto” per poi giungere ad una indicazione comples ­

siva di attrattività e competitività. La griglia, quindi, si compone di nove casi corrispondenti a nove possibili

posizioni strategiche.

I quattro posizionamenti collocati sui quattro angoli sono i più chiari:

• crescita aggressiva: in questo caso sia l’attrattività del prodotto-mercato sia la capacità concorrenziale dell’impresa

sono elevate, quindi l’orientamento strategico da seguire è quello di una crescita aggressiva;

• disinvestimento o mantenimento senza investimenti: attrattività e competitività sono ridotte, di conseguenza la scel­

ta strategica può essere o il disinvestimento o il mantenimento senza investimenti di sostegno;

• sviluppo selettivo: il vantaggio competitivo detenuto dall’impresa è basso ma l’attrattività di mercato è elevata, la

strategia da seguire è quella dello sviluppo selettivo;

• basso profilo: in questo caso il vantaggio competitivo è elevato ma l’attrattività del marcato è scarsa, la strategia di

basso profilo consiglia di difendere la posizione attuale senza sostenere investimenti elevati.

Le altre zone corrispondono a posizioni strategiche intermedie di più difficile interpretazione, le cui opzioni strategi­

che dipendono dai singoli punteggi ottenuti dai vari criteri utilizzati per valutare l’attrattività e la competitività.

I principali limiti sono i seguenti:

- problemi di misura e rischio di soggettività;

- procedimento pesante e difficile nel caso in cui le informazioni siano scarse e imprecise;

- indicazioni che si traggono sono piuttosto generiche.

Analisi SWOT:

E’ un analisi su più criteri che riassume un audit interno in Punti forti e Punti Deboli relativi all’impresa (la sua

competitività) e sintetizza in Opportunità e Rischi l’audit esterno dell’ambiente (la sua attrattività).

Attraverso l’analisi si può valutare se le risorse e le competenze di cui l’impresa dispone siano in grado di far fronte

alle sfide dell’ambiente. In caso di risposta negativa, si possono prendere in considerazione due strategie:

1) In una prospettiva di strategia dedotta, si cercherà di stabilire un migliore adattamento tra le capacità strategiche

dell’impresa e i fattori di successo necessari per far fronte alle minacce e alle opportunità dell’ambiente. La logica è

quella dell mktg strategico di risposta.

2) In una prospettiva di strategia costruttiva, si cerca di creare opportunità che permettano di trarre maggior profitto

dalle risorse uniche o dalle competenze fondamentali dell’impresa. La logica è quella del mktg strategico di

creazione dell’offerta.

Oltre alla semplicità, il suo merito è quello di studiare la capacità strategica globale di un’impresa. In tal senso

permette di raggiungere una prospettiva più proattiva.

Opzioni strategiche di base

Nell’elaborazione di una strategia di sviluppo il primo passo è precisare la natura del vantaggio competitivo

difendibile, definibile in relazione a due dimensioni: produttività / potere di mercato.

E possibile adottare due visioni della strategia che sono in realtà più complementari che contrapposte:

A) Scelta di un mercato o di un prodotto-mercato sul quale l’impresa intende essere presente e sul

quale potrà differenziarsi dai concorrenti diretti, o esercitando attività diverse o le stesse attività ma

in modo diverso. 29 di 71

B) Ricerca di anticipare i possibili sviluppi di mercato e nel conseguire sviluppo delle competenze

dell’impresa per trarre vantaggio dalle opportunità future offerte da questo mercato.

Strategie generiche nei mercati esistenti

Generalmente si ritiene che esistano due grandi alternative strategiche di base nei confronti della concorrenza:

Strategia di dominio attraverso i costi: si fonda sulla dimensione della produttività (effetto dell'esperienza), si pone

l'accento sul conseguimento di prezzi inferiori a quelli della concorrenza. Un vantaggio di costo protegge le imprese

dalle cinque forze concorrenziali (

Strategia di differenziazione: obiettivo di conferire ai prodotti caratteristiche distintive riconosciute dagli acquirenti.

L’impresa tende a creare concorrenza monopolistica, nella quale essa detiene potere di mercato. La differenziazione

può assumere diverse forme. Permette di difendere l’impresa dalle cinque forze competitive

Permette di realizzare profitti superiori alla concorrenza, non sempre è compatibile con grandi quote di mercato, visto

che non sempre la maggioranza dei clienti è disposta a pagare un prezzo maggiore. Comporta investimenti notevoli

in marketing operativo e pubblicità, per rivendicare le qualità distintive del prodotto.

Strategie di concentrazione (o di nicchia):

Una terza strategia di base è quella dello specialista, che si concentra sui bisogni di un gruppi/segmenti particolari

senza pretendere di indirizzarsi al mercato intero. L’obiettivo è quello di rivolgersi ad un target ristretto e di soddisfare

i suoi bisogni specifici meglio dei concorrenti che si rivolgono alla totalità del mercato.

Questa strategia può comportare sia differenziazione che vantaggio di costo, ma limitatamente al segmento di

interesse. Una strategia di specializzazione permette di conquistare quote elevate nel mercato specifico, ma basse

rispetto al totale.

I rischi delle strategie di base

La scelta della strategia comporta rischi e metodi organizzativi diversi.

Nelle strategie di dominio attraverso i costi, presuppone investimenti sostenuti, un’elevata competenza tecnica, un

rigido controllo dei processi di fabbricazione e di distribuzione. Il reparto produzione svolge un ruolo primario

Una strategia di differenziazione richiede solide competenze di mktg in più settori tecnologici e dev’essere rispettato

il principio dell’equilibrio tra le funzioni all’interno dell’organizzazione.

Una strategia di concentrazione presuppone tutte le caratteristiche precedenti nel segmento di interesse.

Le strategie di sviluppo e crescita

La crescita è un fattore che influenza la vitalità dell’impresa, stimola le iniziative e accresce la motivazione del

personale e dei quadri intermedi.

Nell'ambito del mercato di riferimento si possono definire tre livelli differenti di approccio allo sviluppo possibile:

A) Strategia di crescita intensiva:

giustificata per l'impresa che non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone

nei mercati che copre attualmente.E’ possibile attuare diverse strategie:

Strategia di penetrazione: l’obiettivo è accrescere le vendite di prodotti attuali nei mercati già esistenti. Si possono

seguire diverse vie:

1) Sviluppo della domanda primaria, agendo sull’ampliamento del mercato o stimolando clienti esistenti ad un

maggiore consumo.

2) Aumento della quota di mercato: attirando clienti dei marchi concorrenti

3) Acquisizione di mercati: attraverso joint venture o acquisizioni

4) Difesa di una posizione di mercato attraverso il potenziamento del marketing operativo

5) Razionalizzazione del mercato: ridurre i costi o aumentare l’efficacia del marketing operativo.

6) Organizzazione del mercato: cercare di migliorare la redditività attraverso azioni organizzate che stimolino

altri settori.

Strategie di sviluppo incentrate sui mercati: l’obiettivo è aumentare le vendite introducendo i prodotti attuali su

nuovi mercati. Sono in genere incentrate sulla distribuzione e sulle capacità di mktg dell’impresa. Vi possono essere

varie possibilità:

- Nuovi segmenti: rivolgersi a nuovi segmenti di clienti nello stesso mercato geografico

- Nuovi canali di distribuzione: introdurre il prodotto in un canale di distribuzione separato dai canali esistenti

30 di 71

- Espansione geografica: insediarsi in altre aree del Paese o in altri stati

Strategie di sviluppo incentrate sui prodotti: aumentare le vendite perfezionando i prodotti ed elaborando prodotti

nuovi destinati ai mercati che l'impresa già serve. Gli elementi su cui fa leva questa strategia sono la politica di

prodotto e l’analisi di segmentazione. Le possibilità sono molteplici:

- Aggiunta di caratteristiche

- Estensione della gamma dei prodotti o dei marchi: nuovi modelli, nuovi formati

- Rinnovo di una linea di prodotti

- Miglioramento della qualità

- Acquisizione o miglioramento di una gamma di prodotti esistente

- Razionalizzazione di una gamma di prodotti

Sono in genere più costose e rischiose di quelle incentrate sui mercati

B) Strategia di Crescita Integrativa: l'impresa è in grado di migliorare la redditività assumendo il controllo di attività

aventi importanza strategica nella filiera industriale.

Integrazione a monte: l’obiettivo è consolidare e difendere una fonte di approvvigionamento di importanza

strategica o di assicurare l’accesso a una tecnologia nuova e essenziale al successo dell’attività base.

Integrazione a valle: l’obiettivo è assicurare all'impresa il controllo degli sbocchi vitali per la sua stessa esistenza e

meglio comprendere le esigenze dei clienti.

Integrazione orizzontale: l’obiettivo è rafforzare la posizione concorrenziale tramite assorbimento o il controllo di

certi concorrenti (economie di scala, complementarietà delle gamme, eliminazione concorrente scomodo, ecc..)

C) Strategia di crescita incentrate sulla diversificazione: la filiera industriale della quale l’impresa fa parte non

presenta più alcuna opportunità di crescita o d iredditività. Una strategia di diversificazione comporta l’entrata su

prodotti-mercati nuovi per l'impresa. Strategia piuttosto rischiosa. Si distingue tra:

Diversificazione concentrica: nuove attività complementari a quelle esistenti. L’obiettivo è di allargare il mercato

dell’impresa

Diversificazione pura: orientamento verso campi completamente nuovi per ringiovanire il portafoglio di attività

Sono le strategie più complesse e rischiose, necessarie delle sinergie vecchio/nuovo.

Logiche di base di una strategia di differenziazione: due dimensioni fondamentali 

1) Natura dell'obiettivo strategico: diversificazione può essere difensiva difensiva / aggressiva

2) Risultati previsti della diversificazione [logica dell'immagine, logica della finestra tecnologica]

Combinando queste dimensioni di possono identificare quattro logiche di diversificazione:

1) Per estensione (impresa tenta di rafforzare la sua attività valorizzando le sue competenze, es Salomon)

2) Per scambio (difensiva, sostituzione progressiva di un settore in declino con uno in potenziale crescita)

3) Per spiegamento (aggressiva e mira ad un elevato valore economico)

4) Per nuovo spiegamento (obiettivo difensivo, andando alla ricerca di nuovi canali di sviluppo.

Le strategie competitive

Vengono analizzate da Kotler [1997] in base alla consistenza della quota di mercato detenuta. Individua 4 strategie

competitive:

1) Strategie di leadership

L’impresa leader è quella che occupa la posizione dominante ed è riconosciuta come tale dai concorrenti. E’ spesso

il punto di riferimento. L’impresa leade può adottare diverse strategie:

a) Sviluppo della domanda primaria (crescita intensiva), elevato potenziale della domanda nelle prime fasi

b) Strategia difensiva: protezione della quota di mercato dai concorrenti più pericolosi, attraverso il vantaggio

tecnologico, distribuzione intensiva, confronto diretto attraverso la lotta dei prezzi o la lotta pubblicitaria

c) Strategia aggressiva: esperienza per ottenere la maggiore redditività. L’impresa ha interesse ad accrescere la

sua quota di mercato, ma troppa leadership attira l’attenzione dell’autorità pubblica (antitrust)

d) Strategia di demarketing: per evitare accuse di monopolio

2) Strategie dello sfidante

Deve decidere il campo su cui attaccare il leader e che tipo di attacco sferrare: frontale o laterale con le implicazioni

che ne conseguono e valutare con attenzione la capacità di reazione e di difesa del leader.

Un attacco frontale si oppone in modo diretto al concorrente utilizzando le sue stesse armi.

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Un attacco laterale mira ad opporsi al leader su una dimensione strategica rispetto alla quale il concorrente è debole

o impreparato. Tanto più efficace quanto è più alta la quota di mercato detenuta dal leader.

Occorre mantenere equilibrio tra orientamento ai clienti e alla concorrenza.

3) Le strategie del Follower:

Assume un comportamento adattivo allineandosi alle decisioni prese dai concorrenti. Si osserverà principalmente nei

mercati oligopolistici in cui le possibilità di differenziazione sono scarse.

Non dispensa l’impresa dal possedere una strategia competitiva ma, al contrario, la preoccupazione di adottare una

strategia di sviluppo che non susciti rappresaglie da parte del leader.

Le quattro caratteristiche principali nelle strategie attuate dalle imprese con basse quote di mercato ma efficienti,

sono:

a) segmentare il mercato in maniera creativa (dove le competenze sono valorizzate al meglio),

b) utilizzare efficacemente la R&S, soprattutto verso il miglioramento dei processi che mirano a ridurre i costi

c) pensare in piccolo (profitto e specializzazione più che quote di mercato)

d) sfruttare la forza del dirigente

4) Strategie dello specialista: interessamento a singoli segmenti del mercato anziché alla totalità. Il problema è

individuare la caratteristica su cui fondare la specializzazione. Una nicchia è redditizia e durevole quando:

- presenta sufficienti potenzialità di profitto

- possiede un potenziale di crescita

- è poco attraente per la concorrenza

- corrisponde alle competenze distintive per l’impresa

- dispone di barriere difendibili all’entrata

La strategia di sviluppo internazionale

La globalizzazione fa aumentare il numero delle imprese che operano all’interno di mercati in cui la concorrenza è

mondiale. Le strategie di sviluppo internazionale riguardano, di conseguenza, tutte le imprese, indipendente dalla

loro presenza sui mercati stranieri.

Obiettivi della strategia di sviluppo internazionale: allargare la domanda potenziale (economie di scala), diversificare

il rischio commerciale, allungare il ciclo di vita (non tutti i mercati si trovano nella stessa fase), tutelarsi dalla

concorrenza, ridurre costi di produzione e approvvigionamento, sfruttare la capacità di produzione in eccesso,

realizzare diversificazione geografica, seguire clienti importanti anche all'estero.

Modalità di sviluppo in sei tappe a crescente internazionalizzazione;

- esportazione forma più usuale, in un primo tempo per smaltire un surplus di produzione, in un secondo

momento diventa regolare sebbene senza un impegni a medio e lungo termine

- fase contrattuale l’impresa cerca accordi a più lungo termine in modo da stabilizzare i suoi sbocchi

- stadio partecipativo per ragioni di controllo sul partner straniero o per finanziare la sua espansione

- investimento diretto l’impegno diventa totale con il possesso dell’impresa straniera

- fase della filiale autonoma (multinazionale) la filiale straniera cerca di svilupparsi autonomamente

- impresa globale -> ultima tappa evolutiva, questo tipo di impresa si basa sull’interdipendenza dei mercati

Fasi di sviluppo internazionale

Alle diverse modalità di sviluppo corrispondono forme differenti di organizzazione internazionale:

- Organizzazione domestica: mercato interno e sporadiche esportazioni senza visione a lungo termine

- Organizzazione internazionale: internazionalizzazione più attiva, ma l’impresa è sempre concentrata sul mercato

interno. Orientamento etnocentrico, cioè che i metodi, valori del paese di origine possono essere trasferiti all’estero

- Organizzazione multidomestica: l’imprese prende coscienza dell’importanza delle differenze esistenti fra i mercati.

Orientamento policentrico, cioè si adatta alle particolarità locali. Strategia di adattamento che consiste nel modificare

il prodotto adattandolo

- Organizzazione globale o transnazionale: un mercato globale è un mercato i cui bisogni possono essere soddisfatti

da un unico prodotto di base. Visione geocentrica

- Orientamento geocentrico: si basa sull’ipotesi che i mercati di tutto il mondo siano allo stesso tempo simili e

differenti e che sia possibile sviluppare una strategia globale basata sulle similitudini che trascendono i particolarismi

nazionali.

Dinamica della strategia internazionale: 32 di 71

Strategia sempre più basata sulle risorse: tecnologie, know how, rapidità, consumo, innovazione. Potere economico

basato più sulle capacità intellettuali che sul patrimonio materiale, il come rispetto al cosa.

Sono queste capacità che permetteranno all’impresa di adottare strategie efficaci di reimpiego e diversificazione.:

- tecnologia: padronanza di una tecnologia consente una diversificazione verso nuovi settori (es.Canon)

- know how trasferibile su altri settori (es. capacità di gestione dei prodotti di lusso di Cartier applicabile ad

alberghi 5 stelle)

- rapidità: risposta rapida alle richieste del mercato e dei consumatori

- acume:

- innovazione

Il capitale di conoscenza che un impresa detiene costituisce sempre più una fonte di vantaggio competitivo

33 di 71

Cap.8 - Il piano di marketing strategico

Le ragioni d'essere di un piano strategico

L’obiettivo principale del piano di mktg è quello di esprimere le scelte dell'impresa per assicurarsi lo sviluppo nel

medio-lungo periodo. 6 Domande chiave riguardanti:

- Mercato di riferimento e missione?

- Prodotti-mercati e loro posizionamento?

- Attrattività intrinseca (opportunità e minacce)?

- Caratteristiche distintive (punti di forza e di debolezza)?

- Strategia di copertura e di sviluppo?

- Marketing operativo?

Un piano di mktg strategico è in definitiva un piano finanziario a medio lungo termine

Implicazioni dirette su tutte le funzioni dell'impresa. L'obiettivo del marketing strategico è orientare l'impresa verso

settori in grado di garantire crescita e redditività compatibilmente con le risorse disponibili.

Il piano strategico permette una visione comune; maggiore intelleggibilità dei risultati; strumento di coordinamento,

coerenza tra gli obiettivi, criteri di valutazione oggettivi; velocità di reazione al cambiamento, organizzazione e

gestione più rigorosa.

Obiezioni: mancanza di informazioni, inutilità della previsione, rigidità del piano.

Descrizione del contenuto di un piano di marketing strategico

Definizione della missione strategica: documento fondamentale in cui l’impresa descrive il campo d'azione,

mercato di riferimento, vocazione di base, risultati economici e non, sistema di valori.

Importante per due ragioni:

Internamente: obiettivi comuni, omogeneità punti di vista

Esternamente: definizione del ruolo economico e sociale

La definizione della missione strategica deve comprendere: storia dell'impresa, definizione del campo di attività (in

quali mercati siamo presenti, dovremmo essere, non dovremmo essere; in termini di bisogni generici, non di

tecnologie), obiettivi prioritari e limiti (obiettivi, risorse disponibili, sistema di valori), opzioni strategiche di base.

Audit esterno: mira a studiare attrattività del mercato studiato (opportunità o minacce). Capacità di anticipare

attraverso un sistema di sorveglianza e controllo dell'ambiente i cambiamenti possibili.

Analisi delle tendenze del mercato (determinazione del ciclo di vita del prodotto-mercato),

analisi del comportamento dell'acquirente (descrizione dei comportamenti d'acquisto, utilizzo e possesso),

analisi della distribuzione (grado di autonomia/dipendenza nei confronti degli intermediari distributori),

analisi della struttura concorrenziale (quadro all’interno del quale l’impresa persegue i suoi obiettivi)

analisi dell'ambiente economico, sociale e politico (principali indicatori macroeconomici)

principali fonti di informazione

Audit interno: obiettivo principale è l’identificazione del vantaggio competitivo e delle qualità distintive riconosciute

che devono essere sfruttati nella strategia di posizionamento e comunicazione. I punti di debolezza permettono di

determinare il grado di vulnerabilità e richiedono un'azione correttiva.

Analisi della situazione dell'impresa (posizione occupata da ogni prodotto-marca dell'impresa),

analisi dei concorrenti principali,

analisi della penetrazione nel canale di distribuzione (distributore cliente dell'impresa allo stesso modo del

consumatore finale, possibili conflitti tra obiettivi del produttore e del distributore),

analisi dell'incisività e della qualità della comunicazione,

analisi della politica dei prezzi: unico elemento che genera ricavi e non costi punto d'incontro con la concorrenza,

strettamente legata alla strategia di posizionamento.

La scelta degli obiettivi e dell'orientamento strategico

Sono di due tipi:

- Obiettivi non economici: aspirazioni individuali di dirigenti o di ordine sociale;

- Obiettivi di marketing (tra cui anche economici): esprimibili in tre modi:

a) in termini di vendite: espressi in fatturato, numero di pezzi o quote di mercato - espressione quantitativa

dell'impatto che l'impresa vuole avere sul mercato.

b) in termini di profitto: redditività dell’impresa

c) in riferimento ai clienti: decisioni di posizionamento e atteggiamenti e comportamenti degli acquirenti.

34 di 71

Integrazione degli obiettivi e obiettivi ottimali

- Risultato finanziario netto previsto

- Volume d'affari necessario

- Livello di vendite corrispondente

- Quota di mercato necessaria

- Obiettivi di distribuzione / comunicazione

Scelta dell'orientamento strategico:

strategia di difesa, penetrazione, sviluppo attraverso i mercati, ampliamento della gamma, sviluppo internazionale.

Conseguenze molto diverse a livello di risorse umane e finanziarie necessarie.

Criteri nella scelta delle tipologie: fattibilità, forza, concentrazione, sinergie, flessibilità, parsimonia.

Budget di marketing: conto economico previsionale che descrive i mezzi necessari per ogni elemento del

programma.

Negoziazione del budget di marketing

Il piano di marketing deve essere sufficientemente standardizzato, prevedere soluzioni alternative, essere oggetto di

controllo sistematico alla stregua di uno strumento di management.

Analisi dello scarto: rendimento previsto / auspicato scarto operativo / strategico

L'analisi del rischio e la pianificazione dell'imprevisto

Test di solidità del piano strategico: opportunità, validità, fattibilità, coerenza, vulnerabilità, flessibilità, redditività.

Analisi della vulnerabilità: griglia importanza del rischio / grado di controllo

La zona di vulnerabilità è quella che richiede maggior attenzione.

Pianificazione d'urgenza: in caso di sorprese strategiche. Obiettivo di reazione rapida sistema di controllo

dell'imprevisto e gestione della crisi.

In questo capitolo, abbiamo proposto una struttura e un quadro concettuale che consentono di elaborare un piano

formale di marketing strategico. Il ruolo della pianificazione strategica consiste nell'immaginare un futuro favorevole

all'impresa e nell'individuare i mezzi necessari alla sua realizzazione concreta. Da un punto di vista formale, il piano

riprende le diverse fasi della scelta di una strategia di sviluppo. Un elemento chiave del piano strategico è la

definizione della missione dell'impresa, che dovrebbe riflettere la visione a lungo termine di quest'ultima su ciò che

vuole essere e sui mercati che intende servire. Il piano strategico si basa su un audit esterno. L'ambiente è

complesso e in continua evoluzione; l'impresa deve riconsiderarlo sistematicamente per individuare le minacce e le

opportunità che si presentano. La valutazione delle proprie forze e debolezze è un altro elemento importante del

processo di riflessione strategica. L'obiettivo consiste nel valutare le risorse dell'impresa allo scopo di individuare un

vantaggio competitivo difendibile su cui fondare la strategia di sviluppo. In base alle informazioni dell'audit interno ed

esterno (detto anche analisi SWOT), è necessario definire gli obiettivi prioritari, i percorsi strategici da seguire e il

budget di marketing necessario per realizzarli. Verificare la solidità di un piano strategico è sempre utile per

migliorare sensibilmente la performance dello stesso. In un contesto particolarmente turbolento, l'analisi del rischio e

della vulnerabilità è utile per aiutare l'impresa a gestire l'imprevisto e a mettersi al riparo da sorprese strategiche.

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PARTE TERZA

Cap.9- Lo sviluppo basato sul lancio di nuovi prodotti

Valutazione del rischio di un'innovazione

Le decisioni di innovazione sono complesse e rischiose tanto più che, all’inizio dell’era industriale, si osserva

un’accelerazione e un accorciamento dei cicli di vita dei prodotti.

Importanza strategica dell'innovazione consolidata dall'accelerazione del progresso tecnologico.

Tipologie di innovazione: 3 elementi nell'innovazione: esigenza a cui rispondere, concezione di un oggetto,

ingredienti.

Livello di rischio dato da grado di originalità e di complessità della concezione, rischio relativo al mercato, rischio

tecnologico (e rischio strategico).

Innovazione di processo e innovazioni di prodotto:

- il processo chiama in causa il modo di realizzare un prodotto. Sono in generale più adatte a creare un

vantaggio competitivo interno

- il prodotto comporta la creazione di un vantaggio competitivo esterno, apportando un miglioramento del

servizio reso al cliente o una migliore risposta ai suoi bisogni. “Quale o quali bisogni del cliente bisogna

soddisfare?”

L’innovazione è un mezzo privilegiato non solo di creazione dei vantaggi competitivi interni ed esterni, ma anche di

sviluppo della domanda primaria.

Tipologia di innovazioni (4 possibili criteri di classificazione)

 Grado di novità rispetto all'impresa: mercati e prodotti noti; mercati nuovi e prodotti noti; mercati noti e

prodotti nuovi; mercati e prodotti nuovi

 Natura intrinseca dell'idea di base dell'innovazione: innovazione a dominante tecnologica / a dominante

commerciale o di marketing

 Origine dell'innovazione: innovazioni nate dal laboratorio (company push) o dal mercato (market pull).

Diversi tipi di approccio: marketing di creazione della domanda oppure marketing di risposta. Le innovazioni

nate dal mercato hanno successo generalmente superiore

 Grado di novità del concetto: evoluzione tecnica e cambiamento comportamentale dell'acquirente 

miglioramenti tecnologici; rotture tecnologiche; rotture organizzative; innovazioni radicali

 Maggiore difficoltà ad accettare innovazioni che comportano variazioni di comportamenti.

 Importanza delle innovazioni di rottura: consentono di acquistare un vantaggio competitivo importante. Una

politica di prodotto basata sui bisogni sentiti porta a innovazioni meno rivoluzionarie ma anche meno

rischiose.

 Marketing dei prodotti hi-tech caratteristiche distintive […]

Nella valutazione del grado di novità è importante distinguere tra il prodotto nuovo per il mercato e il prodotto nuovo

per l’impresa. Booz, Allen e Hamilton hanno osservato sei categorie di nuovi prodotti:

- la riduzione di costo che procura una performance simile a quella fino ad allora esistente a minor costo:

genera una espansione del mercato

- il riposizionamento con un prodotto esistente, estensione di mercato

- il miglioramento di un prodotto esistente, modifica di prodotto

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- l’aggiunta a una linea di prodotti esistente, estensione della gamma

- una nuova linea di prodotti, per entrare in un nuovo mercato, diversificazione

- un prodotto nuovo per il mondo, creazione di un nuovo mercato.

Grado di novità dal punto di vista dell’impresa: innovazione di rottura: destabilizzante, creatrice di un nuovo concetto

di prodotto o servizio, che abbia come risultato fondamentale la destabilizzazione di una situazione precedentemente

definita e vantaggiosa del nuovo concetto.

Marketing dei prodotti ad alta tecnologia: industria che si differenzia dalle altre per le attività a elevato contenuto

scientifico , in rapida evoluzione che spesso anticipano i bisogni latenti o espressi dai potenziali clienti.

Caratteristiche principali dei prodotti high tech:

- Ciclo di vita breve

- Innovazione di rottura

- Ambiente competitivo opaco

- Marketing di creazione dell’offerta

Flessibilità e rapidità diventano fattori critici di successo nell’industria high tech.

L’organizzazione del processo di sviluppo

Il lancio di una nuova attività è dunque un’operazione ad alto rischio, che può essere ridotto istituendo una procedura

sistematica di valutazione e di sviluppo delle idee di nuovi prodotti.

Il coordinamento interfunzionale assume la massima importanza, poiché non coinvolge soltanto la funzione

marketing, bensì tutta l’organizzazione.

Soluzioni interfunzionali per il lancio di nuovi prodotti.

- Comitato nuovi prodotti

- Gruppo ad hoc o venture team

Processo di sviluppo sequenziale: messo a punto da Allen, Booz e Hamilton. Processo a stadi:

Stadio strategico Stadio dell’idea Stadio del concetto Stadio del prototipo Stadio del lancio.

  

Questo processo ha il vantaggio di sottoporre il progetto a una determinata serie di valutazioni di fattibilità. Accanto a

questo vantaggio si presentano alcuni inconvenienti: non sono favorite le integrazioni delle diverse funzioni ed il

passaggio da una fase a quella successiva avviene solo quando tutte le condizioni della fase in corso sono state

soddisfatte, il che rallenta il processo.

Processo di sviluppo parallelo: si basa su di un team interfunzionale di individui che organizzano il lavoro in completa

autonomia, dall’idea fino alla realizzazione del progetto. Questo sistema permette un maggior coordinamento

interfunzionale, accelera il processo ed ogni attività riceve maggior controllo essendo tutte le attività interdipendenti.

L'analisi dei fattori di successo delle innovazioni

Non esiste un collegamento chiaro tra spese in R&S e lancio e tasso di successo dei nuovi prodotti.

I livelli di successo aumentano man mano che si svolge il processo di valutazione. Selezione più discriminante che in

passato per via della diversa distribuzione delle spese.

Cooper: 3 fattori chiave del successo

- superiorità del prodotto

- abilità dell'impresa in fatto di marketing

- sinergia tra R&S, progettazione e produzione, know how tecnologico

Fattori controllabili dall'impresa in cui il marketing strategico è determinante [le 15 regole d'oro per avere successo]

Booz, Allen e Hamilton: sottolineano l'importanza dell'organizzazione all'interno dell'impresa. L'importanza relativa è

variabile a seconda del settore. Prodotto che risponde alle esigenze del mercato / rispecchia la forza e le

caratteristiche distintive dell'impresa di successo.

Le tappe del processo di sviluppo 37 di 71

Ricerca di nuove idee: in generale le idee, quelle buone, non arrivano mai da sole. Si deve cercare quanto più

possibile di creare un ambiente favorevole alla creatività, definita come il movimento intellettuale che consiste nel

legare delle informazioni in maniera imprevedibile al fine di disporle in modo nuovo.

Metodi di raccolta di idee per cercare di anticipare l'evoluzione dei bisogni, comportamenti pro-attivo (reattivo).

Metodi in grado di sviluppare la creatività:

Metodi di analisi funzionale: analisi dei prodotti allo scopo di individuare possibili miglioramenti [analisi dei problemi;

inventario delle caratteristiche; analisi morfologica; scenario dei mezzi minimi]. Caselle dei suggerimenti all'interno

dell'impresa; riverse engineering: analisi del prodotto concorrente per studiare come imitarlo e migliorarlo.

Ricerca di idee con gruppi di creatività, i metodi:

Brainstorming: gruppo riunito allo scopo di generare il maggior numero possibile di idee su un argomento, senza

valutarne il grado di interesse

Sinettica: trasposizione del problema in campi diversi ma collegati per cercare analogie e proporre idee che hanno

maggiori possibilità di essere davvero innovative

Utilizzare i clienti come fonte di idee

I primi due metodi favoriscono la scoperta di prodotti di rottura. Mentre i metodi rivolti ai clienti generano più spesso

delle novità incrementali.

Selezione delle idee: l’obiettivo è l’eliminazione delle idee di prodotti poco attraenti o semplicemente incompatibili

con le risorse o con gli obiettivi dell’impresa. Fase di valutazione.

Griglia di valutazione: Procedimento che assicuri che tutti i fattori più importanti siano sistematicamente presi in

considerazione, che rispetti vincoli e obiettivi dell'impresa.

Metodo congiuntivo (non compensativo), nessun fattore deve essere sotto il minimo sufficiente.

Sviluppo del concetto di prodotto: concretizzare le idee in valutazioni descrizione delle caratteristiche fisiche e

percettive del prodotto e dei vantaggi adesso connessi. Definizione del prodotto-mercato di riferimento per il futuro

posizionamento, con identificazione delle specifiche tecniche per il reparto R&D e la descrizione dei vantaggi offerti

all’utente rappresenta l’insieme delle specifiche tecniche per l’elaborazione della copy strategy da parte dell’agenzia

pubblicitaria incaricata di comunicare al mercato le caratteristiche distintive rivendicate dal nuovo prodotto.

Fattore ecologico importante per tutto il ciclo di vita del prodotto.

Test del concetto di prodotto: sottoporre la descrizione del concetto a un gruppo di consumatori potenziali per

misurarne il grado di accettazione.

Valore predittivo dei punteggi: dati da interpretare con cautela.

Tassi di intenzione corretti: risposta positiva riguardo a intenzione d'acquisto e risposta del prodotto a esigenze

insoddisfatte. Si evitano le distorsioni date da chi desidera solo provare il prodotto senza sentirne il bisogno.

Analisi congiunta: studio dell'influenza delle caratteristiche fisiche e percettive di un prodotto nuovo sulle preferenze

dei consumatori.

Tassi di successo del nuovo prodotto: 50/60%

Fattori di successo dei nuovi prodotti

1) Fattori di adeguata selezione dei progetti che presentano il buon profilo in portafoglio. Mercato attraente,

situazione favorevole, ecc.

2) fattori di azione come un’analisi preliminare intensiva, un piano di lancio strutturato, un coordinamento

interfunzionale, ecc.

Metodologia di analisi Newprod: Cooper. Mette a confronto nuovi prodotti di successo e non. Fattore chiave:

esistenza di un prodotto superiore, che offre al cliente qualcosa di unico, che soddisfa meglio i suoi bisogni rispetto a

quanto abbia fatto la concorrenza.

Il secondo fattore in ordine di importanza è un forte orientamento al mercato.

Processo di diffusione delle innovazioni, la diffusione di un nuovo prodotto è il risultato di punti due punti di forza:

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- il primo è l’allargamento dell’offerta quando i rivali cominciano a imitare

- il secondo è l’incremento della domanda quando i consumatori adottano progressivamente la novità e la

raccomandano agli altri.

Un prodotto che viene imitato ha maggiori probabilità di assistere ad un rapido sviluppo del suo mercato. La

diffusione di un nuovo prodotto non è il risultato del solo incremento dell’offerta attraverso imitazione: la domanda

primaria deve svilupparsi e a seconda dell’intervallo di tempo che intercorre tra presa di coscienza dell’esistenza del

nuovo prodotto e la sua adozione, si possono identificare cinque categorie di individui:

1. Innovatori (2,5%) che decidono di adottare un nuovo prodotto molto rapidamente, anche se sussiste un

rischio

2. Adottatori precoci (13,5%) godono di uno status di opinion leader all’interno dei gruppi di riferimento

3. Maggioranza precoce (34%) caratterizzata dal bisogno di informazioni sull’innovazione

4. Maggioranza tardiva (34%)adotta l’innovazione solo se spinta dagli altri individui.

5. I ritardatari (16%) rivolti al passato e riluttanti al cambiamento.

Il ritmo di adozione dipenderà dalla natura dell’innovazione ed esistono diversi fattori che contribuiscono

all’accelerarne o meno la diffusione:

il vantaggio relativo dell’innovazione, ovvero la misura in cui l’innovazione è considerata superiore al prodotto

esistente.

La compatibilità dell’innovazione con il sistema di valori e le modalità di consumo.

La complessità dell’innovazione, ovvero la misura in cui essa è difficile da comprendere o da utilizzare.

Le possibilità di prova che permetterebbero di provare e testare l’innovazione su scala ridotta

Il carattere osservabile dell’innovazione, le sue qualità esteriori.

Le tappe di adozione di un nuovo prodotto sono essenzialmente sei:

1. Conoscenza: l’individuo scopre l’esistenza dell’innovazione

2. Comprensione: sempre nella fase cognitiva, l’individuo identifica il servizio fornito dall’innovazione e le sue

caratteristiche principali

3. Atteggiamento: valutazione di pro e contro

4. Convinzione a livello affettivo l’individuo si convince del valore del prodotto

5. Prova: l’individuo decide di effettuare un acquisto di prova, incentivato dalla promozione.

6. Adozione: sempre a livello comportamentale, in base all’esperienza di consumo il consumatore decide di

adottare l’innovazione su base regolare.

Previsione di vendita di un nuovo prodotto: tassativamente per il primo anno. Giudizi degli esperti / studi di fattibilità /

test di mercato o mercati reali.

Curve di penetrazione diverse a seconda del tipo di prodotto, per

Dati del panel di consumatori, che valutano:

- tasso di attrazione della marca, cioè la percentuale di potenziali clienti che adottano la marca, ponderato dal

relativo volume destinato alla marca in questione

- tasso di fedeltà, cioè la percentuale degli acquisti rinnovati rispetto alla stessa marca nel periodo successivo

- tasso d'occupazione

- tasso di riacquisto

- tasso di esclusività

- tasso di intensità tendenziale

Misurazione del successo dei nuovi prodotti basato al 95% sul parametri finanziari. Come scegliere tra i diversi

prodotti?

Un criterio rudimentale ma utile e l’indice del periodo di recupero dell’investimento (payback), che permette di

rispondere a una domanda cruciale: Quando recupererò il denaro investito?

Payback= investimenti/profitti annui

Un ulteriore criterio e la redditività

Redditività= Profitti Annui/Investimenti 39 di 71

Spingendoci oltre possiamo iniziare a prendere in considerazione il rapporto tra l’aumento degli utili derivanti dai

nuovi prodotti e le somme investite in R&S per questi nuovi prodotti.

Analisi del rischio: sensibilità della redditività prevista a diversi livelli di vendite potenziali (non accontentarsi di

valutazioni puntuali).

Misurazione in termini probabilistici e anche finanziari di avere volumi di vendite inferiori alla soglia di redditività.

Analisi dinamica della performance: per garantire il coordinamento occorre seguire costantemente le diverse fasi del

progetto misurandone la conformità a obiettivi e tempi stabiliti. Nell’analisi della performance del prodotto, successiva

alla sua immissione sul mercato, si identificano solitamente tre periodi critici che l’analista di mercato deve collocare

nel tempo:

Il punto di pareggio semplice, cioè il momento in cui la nuova attività esce dalla fase di perdita ed entra in quella di

guadagno

Il punto di equilibrio globale, cioè il momento in cui le entrate globali attualizzate coprono le spese globali attualizzate

Il punto di acquisizione del capitale produttivo, cioè il momento in cui la nuova attività genera un surplus finanziario

che consente investimenti di rinnovamento, produttivi o di espansione.

Struttura di un portafoglio di progetti: matrice di valutazione dei progetti sviluppata su due assi: attrattività e

probabilità di successo, quattro quadranti di riferimento:

Bassa probabilità di successo Alta probabilità di successo

Molto Attraente Gemme Perle:

Poco Attraente Cause perse Ciotole di riso

Priorità dedotte dall’analisi del portafoglio:

- destinare prioritariamente risorse allo sviluppo e lancio delle perle

- aumentare la competitività delle gemme, approfondendo gli studi e le analisi preliminari

- ridurre il numero delle ciotole di riso che spesso assorbono troppo tempo e troppe risorse

- eliminare dal portafoglio le cause perse

La strategia della qualità

Il marketing strategico definisce il livello di eccellenza prefissato per ogni prodotto.

Qualità: grado di conformità dell'insieme di caratteristiche e attributi di un prodotto rispetto a bisogni e attese

dell'acquirente, tenuto conto del prezzo che è disposto a pagare. E' un concetto che implica conoscenza di attese e

motivazioni d'acquisto.

Cap.10 - Le decisioni di gestione delle marche

La marca come paniere di attributi

La politica di marca è lo strumento privilegiato del marketing operativo in quanto la marca è il mezzo per eccellenza

che consente all’impresa di affermare la sua diversità in modo durevole ed evitare la banalizzazione dei suoi prodotti.

Una marca può dunque essere vista come uno specifico paniere di attributi, che gli fornisce non solo il servizio di

base proprio della categoria del prodotto, ma anche un insieme di servizi supplementari necessari o aggiunti, che

costituiscono elementi distintivi dalla marca stessa. Gli attributi possono essere tangibili o intangibili. L’integrazione di

questi elementi produce la misura dell’utilità globale percepita di una marca per un determinato cliente potenziale.

Questa utilità globale può essere interpretata come la stima del valore percepito di una marca da parte del cliente

potenziale.

Le Caratteristiche Oggettive: costituiscono la scheda tecnica della marca. In generale un consumatore si interessa

poco alle caratteristiche oggettive, salvo quando queste aumentano il prestigio o la credibilità della performance della

marca. 40 di 71

La nozione di attributo: per attributo si intende il vantaggio ricercato dal cliente; è l’attributo che genera il servizio

ed è utilizzato come criterio di scelta. Un attributo è infatti una variabile, è cioè capace di assumere diversi valori che

riflettono il grado di presenza dell’attributo.

L’importanza degli attributi: non tutti assumono la stessa importanza, essendo i valori attribuiti ad ogni singolo

attributo piuttosto soggettivi.

Nozione di Performance, il grado di presenza percepito di un attributo: le percezioni degli individui sono selettive e

relative. Selettive, perchè l’attenzione è selettiva, e relative perchè si basano sull’esperienza, le convinzioni

dell’individuo. Gli individui hanno quindi una loro percezione della marca, che può non corrispondere alla realtà della

marca ma che costituiscono l’immagine di marca agli occhi di quel individuo.

Valore o utilità parziale di un attributo: il valore particolare di un attributo dipende quindi dall’unione di due dimensioni

valutative: l’importanza dell’attributo e il suo grado di presenza percepito. Tale valore è detto utilità parziale

dell’attributo.

L’utilità totale di una marca, per un determinato cliente, è quindi considerata uguale alla somma, o al prodotto, delle

utilità parziali da lui associate a ciascun attributo, si ricorre a un modello di integrazione compensatorio e additivo:

compensatorio, perchè una valutazione molto bassa su un attributo può essere compensata da una valutazione alta

su un diverso attributo

additivo, perchè si presuppone che l’utilità totale risulti dalla somma delle utilità parziali.

Funzioni della Marca

Per il cliente finale B2C:

1. Funzione di garanzia: firma che identifica e responsabilizza il fabbricante

2. Funzione di orientamento, la marca annuncia l’esistenza di uno specifico assortimento di attributi

3. Praticità: la marca è un mezzo comodo per memorizzare caratteristiche di un prodotto e di associarvi un

nome

4. Funzione di personalizzazione: la diversità dei gusti e delle preferenze rappresenta un dato essenziale in

un’economia di mercato

5. Funzione ludica: il bisogno di novità, sorpresa diventano vitali nelle società opulente.

Per il venditore B2C:

1. Funzione di protezione: Una marca depositata protegge l’impresa contro imitazioni

2. Funzione di posizionamento: è la funzione di orientamento descritta prima, ma dal punto di vista del

fabbricante. Si possono far conoscere attraverso la marca le qualità distintive dei vari prodotti rispetto alla

concorrenza.

3. Funzione di capitalizzazione: sull’immagine di marca si cristallizzano “anni” di soddisfazione dei clienti e

investimenti in comunicazione persistenti

La marca rappresenta quindi una ricchezza per l’impresa, un capitale che è utile gestire e che deriva da un insieme

di percezioni avvertite dai clienti e di segnali inviati dalla marca.

Funzione dei marchi industriali: sono simili a quelle descritte per i prodotti di largo consumo, a eccezione della

funzione ludica. Il marchio industriale si rivolge a interlocutori professionisti.

La marca come abbiamo visto è un segno di qualità, una firma, una garanzia che fornisce al cliente una doppia

sicurezza: la certezza di autenticità del prodotto e la garanzia, in caso di difetto, di potersi rivolgere al fabbricante

fornitore

La rintracciabilità indica la possibilità di seguire le tracce del prodotto incorporato e di identificare parti e componenti

del prodotto finale.

Le aspettative positive nei confronti delle marche possono essere raggruppate in quattro categorie in ordine di

importanza decrescente: 41 di 71

1) Agevolare la performance di produzione, la capacità della marca di migliorare il processo di produzione

dell’impresa cliente, attraverso una manutenzione di un livello superiore o una migliore gestione della qualità

2) Agevolare la performance di innovazione , cioè la capacità della marca di accompagnare la concezione del

prodotto finale dell’impresa cliente

3) Agevolare la performance commerciale, ovvero la capacità di convincere i clienti dell’impresa

4) Agevolare il processo decisionale

I rischi percepiti da parte delle imprese clienti nei confronti dei marchi forti sono invece:

- il rischio di prezzo eccessivo

- il rischio di dipendenza verso la marca

- il rischio di influenza eccessiva o di intervento diretto della marca del fornitore da parte dei servizi interni

- il rischio di atteggiamento arrogante del personale della marca del fornitore che si traduce in una relazione

squilibrata

Il concetto di capitale di marca (brand equity): esistono due possibili definizioni:

A) Il capitale di goodwill accumulato da una marca di cui essa beneficia e derivante dai suoi precedenti

investimenti in mktg

B) Il valore supplementare percepito che si aggiunge al valore funzionale di un prodotto quando questo è

associato a una marca specifica.

Concatenazione dei seguenti elementi: Immagine della Marca, Forza della marca, Valore della marca.

Come misurare il valore di una marca a partire dalla percezione dei clienti?

Cinque dimensioni fondamentali:

1) Performance: la qualità operativa durevole e senza cedimenti della marca

2) Valore: L’utilità o soddisfazione, tenuto conto del prezzo

3) Immagine sociale. Reputazione

4) Fiducia: affidabilità e credibilità

5) Identificazione

Misurazione dell’immagine di marca (Lassar)

L’immagine di marca può essere definita nel modo seguente: l’insieme delle rappresentazioni mentali, cognitive e

affettive che un persona o un gruppo di persone, si fa di una marca o di una impresa.

Per descrivere l’immagine percepita, utilizzeremo questi tre piani – mentale, cognitivo, affettivo – per costruire un

profilo di immagine e analizzare su differenti livelli l’immagine della marca:

1. L’analisi dell’immagine percepita

2. L’analisi dell’immagine voluta

3. L’analisi dell’immagine sentita

4. L’analisi dell’immagine ideale

Misurazione della forza di una marca: rimanda al grado di attaccamento o di fedeltà del cliente a una marca.

Possiamo identificare cinque indicatori:

1) Una minore sensibilità al prezzo

2) Una differenziazione di prezzo accettabile

3) Il tasso di esclusività della marca

4) Il tasso di fedeltà nel tempo, si tratta della probabilità di riacquistare la stessa marca alla successiva

occasione di acquisto

5) La misurazione dell’atteggiamento positivo 42 di 71

I metodi di valutazione del valore della marca: criteri

1. Il differenziale di prezzo di cui gode la marca rispetto a una marca media della stessa categoria.

2. L’impatto del nome della marca sulla quota delle preferenze o delle intenzioni di acquisto

3. Il valore di borsa dell’azione e alle sue oscillazioni per dedurne il valore della marca

4. Il valore di sostituzione della marca, cioè il costo di lancio di una marca comparabile

5. La valutazione finanziaria del valore presente delle future entrate generate dalla marca

Il ciclo di vita di una marca

Il ciclo di vita di una marca è determinato principalmente da fattori sotto il controllo dell’impresa; la strategia di

marketing adottata dall’impresa e la rilevanza degli sforzi compiuti.

Cinque fasi (anche se nella realtà il ciclo di vita di una marca non comporta che tre o quattro delle fasi analizzate di

seguito:

Lancio

Conferma

Consolidamento

Allargamento

Posizione Orbitale

La misurazione della qualità di una marca

Interdipendenza tra marca (orientata all’esterno) e qualità (orientata all’interno). Gestione della qualità come arma

concorrenziale di importanza strategica utilizzata attivamente per conquistare quote di mercato

La qualità dal punto di vista del cliente può essere definita come il grado di conformità dell’insieme delle

caratteristiche e degli attributi di un prodotto rispetto all’insieme dei bisogni e delle aspettative del cliente, tenendo

conto del prezzo che questi è disposto a pagare.

Le componenti della qualità di prodotto: i clienti percepiscono un prodotto come paniere di attributi. Per analizzare la

qualità la dobbiamo scomporle in differenti dimensioni:

1. La performance funzionale: svolgere correttamente la sua funzione

2. Le funzioni complementari: entità dei vantaggi del prodotto che accompagnano il servizio di base

3. La conformità: rispetto alle norme e degli standard corrispondenti al livello di eccellenza annunciato

con un margine di tolleranza contenuta

4. L’affidabilità: l’assenza di guasti o difetti

5. La longevità

6. I servizi

7. L’estetica

8. La percezione della qualità

Il modello di qualità percepita dei servizi “SERVQUAL”

Fattori che determinano la percezione della qualità:

 Competenza e Affidabilità

 Reattività

 Accessibilità

 Comprensione

 Comunicazione

 Credibilità

 Sicurezza

 Cortesia

 Tangibilità 43 di 71

La gestione dei nomi delle marche

La marca è al tempo stesso: segno (loghi, emblemi, ecc), parola (il nome della marca), oggetto (che distingue uno o

più prodotti dagli altri) e concetto (come tutti i segni a un senso e un significato).

Le strategie di marca dei produttori

La marca può svolgere la funzione di nome o di cognome, nel primo caso distingue i prodotti gli uni dagli altri, nel

secondo caso vuole indicare la provenienza del prodotto.

Tra la funzione di distinzione e quella di indicazione si possono presentare differenti casi:

Marca-prodotto: attribuisce in modo esclusivo un nome a un solo prodotto e a un solo posizionamento.

Inserire una marca in una famiglia di marche: due politiche di denominazione di marca per segnalare al

consumatore che il prodotto appartiene ad un insieme:

- la marca linea: accogli una idea di successo proponendo dei prodotti complementari molto vicini,

mantenendo una immagine coerente per tutti i prodotti offerti.

- la marca-gamma: impegno comune a un insieme di prodotti relativamente diversi Consente di approfittare di

un valore di marca preesistente, lasciando al tempo stesso libertà all’innovazione.

Autenticare la fonte di una marca:

- Marca Ombrello: utilizza un nome unico per prodotti-mercati diversi, con una comunicazione e un impegno

diversi (es. Philips, dai televisori alle lampadine)

- La marca-fonte: è identica alla marca ombrello, ma consente di avere un nome personalizzato (Plenitude di

L’Oreal). Permette un doppio livello di significati, quindi di differenziazione

- La marca garanzia fornisce semplicemente la sua firma al prodotto garantendogli una base una

rassicurazione (Price: LU et approuvè)

Il co-branding: consiste nell’associazione di nomi di due marche per la commercializzazione di un solo prodotto.

Diverse tipologie:

Tattico

 Di comunicazione, dove due marche fanno un’unica pubblicità, per ricavarne una reciproca garanzia e/o

ripartire i costi pubblicitari

 Di promozione, dove una marca può associarsi a un personaggio, allo scopo di affinare la sua immagine e

offrire in’altra marca in offerta promozionale

Strategico: lega nomi e attributi propri di due prodotti, in una prospettiva di più lungo termine

 Di prodotto, dove si associano due prodotti per crearne un terzo a valore aggiunto agli occhi del cliente

 Di componente, dove la garanzia di un costituente noto fornisce al prodotto nel quale viene incorporato

valore e credibilità

 Di licenza d’uso dove il concetto di successo di un prodotto di categoria diversa viene fruttato da un altro

prodotto (Clio Reebok)

 Di distribuzione, dove invece si crea una rete di distribuzione comune a marche diverse (Sky team)

 Geografico, dove una marca utilizza la rete di un’altra.

Il co-branding è in genere una strategia di vantaggio reciproco (win.win)

La confezione e l’etichetta di una marca: in fase di maturità dove le possibilità di differenziazione diminuiscono,

l’imballaggio può continuare a rappresentare un elemento importante della strategia di marketing.

Può svolgere diverse funzioni:

 Protezione: a diversi livelli

 Identificazione: in un mercato sovraccarico è la prima caratteristica distintiva che si nota

 L’informazione (sia a fini di spiegazione legalmente richiesta come nel caso dei medicinali che per altri scopi

di indirizzo più informativo)

 Un migliore utilizzo: alcuni imballaggi innovativi hanno apportato dei reali benefici ai clienti

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 Riduzione dei rifiuti: con imballaggi biodegradabili. Una migliore accoglienza da parte della distribuzione:

dimensioni standard in funzione delle nuove metodologie di trasporto e stoccaggio richieste dalla

distribuzione

Cap.11 - Le decisioni strategiche di distribuzione

Dal punto di vista del produttore, la scelta di un canale di distribuzione rappresenta una decisione di importanza

strategica.

Il ruolo economico della distribuzione

Un canale di distribuzione può essere definito come una struttura formata da soggetti che intervengono nel processo

di scambio concorrenziale.

Funzioni della distribuzione: trasporto, frazionamento, magazzinaggio, assortimento, contatto, informazione,

promozione.

Le funzioni di una rete di distribuzione sono numerose e vanno a beneficio del produttore, del cliente o di entrambi.

Per i produttori le funzioni della distribuzione comportano l’esercizio di sette tipi di attività:

1. Trasporto

2. Frazionamento

3. Stoccaggio

4. Assortimento

5. Contatto

6. Informazione

7. Promozione e Amministrazione

In generale il ruolo della distribuzione in un’economia di mercato consiste nell’eliminazione delle disparità esistenti

tra lo stato dei beni dal lato dell’offerta e lo stato dei beni dal lato della domanda

.

Flussi di distribuzione: si possono identificare cinque tipi di flussi in un canale di distribuzione:

- del diritto di proprietà: da un livello all’altro della distribuzione

- fisico: spostamenti reali del prodotto in questione

- delle commesse

- finanziario

- di informazioni

Un canale di distribuzione comporta quindi la ripartizione dei compiti e dei flussi tra le part coinvolte nello scambio. Il

problema è chi eserciterà tali funzioni. Molte possibili ripartizioni tra il produttore, l’intermediario o il cliente.

Gli intermediari possono gestire la distribuzione specializzandosi, con maggiore efficienza e minori costi rispetto al

produttore. La posizione privilegiata dei distributori rispetto ai produttori dipende da vari fattori:

A) de-moltiplicazione dei contatti: un sistema di scambi specializzato è più efficiente di un sistema

decentralizzato, poiché permette di ridurre il numero di transazioni necessarie per l’incontro di domanda e

offerta.

B) Economie di scala

C) Riduzione delle disparità di funzionamento (nelle quantità offerte/domandate): livello ottimale

D) Assortimento migliore: solitamente i consumatori finali ricercano quantità di prodotto molto diversificati,

mentre i fabbricanti producono gradi quantità di prodotti poco diversificati. La distribuzione si trova nella

posizione migliore per offrire al consumatore l’assortimento ottimale.

E) Servizio migliore (intermediario più vicino del produttore al consumatore)

La struttura verticale della rete di distribuzione 45 di 71


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Marketing Strategico e Operativo, Lambin. Gli argomenti trattati sono: il marketing nell'impresa e nel sistema economico (teoria delle scelte individuali, principio della sovranità del cliente), organizzazione aziendale, marketing strategico, marketing operativo, elaborazione della politica di marca, le decisioni strategiche e di distribuzione.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea triennale in Scienze della moda e del costume
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione Aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Vernuccio Maria.

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