Che materia stai cercando?

Riassunto esame Marketing e Strategie d'Impresa, prof. Cantone, libro consigliato Marketing Strategico e Operativo, Lambin

Riassunto per l'esame di Marketing e Strategie d'Impresa, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Marketing Strategico e Operativo, Lambin. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: il marketing nell'impresa e nel sistema economico, l'orientamento al mercato, il marketing come sistema... Vedi di più

Esame di Marketing e strategie d'impresa docente Prof. L. Cantone

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Necessità progressiva di integrare la dimensione analisi del concetto di orientamento al mercato che si impone all’impresa quando la crescita

rallenta. La fase di marketing strategico nasce quando si giunge alla saturazione dei bisogni corrispondenti al nucleo centrale del mercato (

ovvero tutti quei consumatori che hanno esigenze comuni e compongono la maggioranza del segmento considerato) e si cerca di scoprire le

diversità nelle preferenze e interessarsi ai segmenti minoritari fino a quel momento trascurati.

L'ottica di marketing e i suoi limiti: marketing responsabile, il marketing si deve preoccupare del benessere degli acquirenti, di soddisfare i loro

bisogni. Marketing verde: prodotti concepiti lungo tutto il ciclo di vita per avere un minore impatto socio-ecologico del consumo. Innovazioni

incrementali / di rottura: è necessario mantenere equilibrio tra sviluppo attraverso il mercato e attraverso la tecnologia.

Attori di mercato nell’orientamento al mercato

Cliente diretto e/o finale;

Il cliente distributore;

La concorrenza;

Il cliente prescrittore;

L’ambiente macro-marketing (o gli stakeholders) ;

Capitolo 2 - Dall'orientamento al marketing all'orientamento al mercato

Eventi di rottura: sono eventi che si possono comprendere solo in stretta relazione con le nuove tecnologie di comunicazione e alla luce della

società moderna che potremmo definire interconnessa. Eventi come:

L’attentato dell’11 settembre 2001 alle Twin Towers che hanno dimostrato l’impatto della globalizzazione sulle varie società;

Gli scandali finanziari di Enron, Parmalat, ecc

L’ecatombe delle start up che ha sfatato la fede eccessiva nel potere della comunicazione

Il successo del movimento no global quale voce della società

Il mutamento dei rapporti tra USA e Europa con la UE che entra in competizione economica con la superpotenza d’oltremare.

Tutti questi eventi confermano la tendenza degli ultimi anni alla globalizzazione dell’economia mondiale, che possiamo definire come: “

l’insieme dei processi che annullano le barriere regionali e favoriscono il flusso di capitali, merci e informazioni su scala planetaria, nonché la

presa di coscienza del funzionamento del mondo come un tutt’uno.

L’ambiente internazionale diventa quindi di rilevanza fondamentale e può essere analizzato facendo riferimento a due dimensioni:

- le forze locali che spingono per un adattamento alle caratteristiche locali

- le forze globali che spingono verso la standardizzazione

I quattro scenari possibili in funzione dell’intensità di queste forze:

• Ambiente multidomestico con peculiarità locali

• Ambiente internazionale placido nel quale le forze globali e locali sono deboli e non esiste una strategia o modalità organizzativa

dominante

• Ambiente globale nel quale le forze che spingono alla standardizzazione sono potenti e non vengono compensate da forze locali

• Ambiente transnazionale dove le forze che spingono verso la standardizzazione sono notevoli me la presenza delle forze locali è

altrettanto elevata.

L'ambiente di marketing delle imprese ha subito profondi mutamenti in questa fine secolo. Un cambiamento chiave è rappresentato

dall'accelerazione e dalla diffusione del progresso tecnologico, che accorcia il ciclo di vita del prodotto e obbliga le imprese a rinnovare il

proprio portafoglio di attività più rapidamente rispetto al passato. Un effetto della globalizzazione è la progressiva interdipendenza economica

e la iperconcorrenzialità che diventa planetaria.

L'internazionalizzazione dell'economia mondiale, la creazione del mercato unico europeo, l'apertura dei mercati dell'Europa orientale, la

deregulation dell'economia e le ondate di privatizzazioni sono fattori che contribuiscono a intensificare la lotta competitiva e che richiedono

ristrutturazioni e revisioni all'interno delle imprese. Il problema è quello di trovare nella struttura organizzativa un equilibrio tra flessibilità e

formalizzazione delle regole di condotta, standardizzazione e adattamento dei prodotti e delle marche, centralizzazione e delega delle

decisioni

Si rendono necessarie aggregazioni di imprese per raggiungere la dimensione critica richiesta dal mercato allargato e le strategie di

standardizzazione sono ampiamente motivate dalla necessità di realizzare economie di scala e mantenere la competitività sul mercato

mondiale

Nelle società opulente i consumatori sono meglio informati e più esigenti e perciò le tecniche del marketing di massa risultano superate. 3

Le attese del mercato vanno verso un marketing su misura, chiamato oggi "su misura di massa". Sorgono nuove esigenze sociali, sostenute

dal movimento ecologista e dal consumerismo, che chiedono alle imprese una maggiore sensibilità alle ripercussioni socioculturali della

propria attività economica e industriale. L'industria risponde con il marketing verde, che promuove lo sviluppo di concetti di prodotto ecologici e

con il marketing responsabile, che si basa su comportamenti etici da parte dell'impresa. Sul piano internazionale, la crescente interdipendenza

dei mercati solleva il dilemma della standardizzazione o dell'adattamento.

Per restare competitivi, è necessario adottare una strategia di marketing globale o transnazionale nei contesti in cui le forze che spingono

all'adattamento sono ridotte. Tutti questi cambiamenti nell'ambiente macro-marketing richiedono un rafforzamento dell'orientamento al

mercato delle imprese. Nell'attuale situazione di turbolenza, l'orientamento al mercato è troppo importante per essere affidato esclusivamente

alla funzione marketing. L'orientamento al mercato come cultura e filosofia di gestione deve essere diffuso a tutti i livelli e in tutte le funzioni

dell'organizzazione. In questo nuovo contesto, il marketing strategico è più importante che mai, ma la funzione marketing come reparto a sé è

messa in discussione e deve perciò essere reinventata. Il marketing deve

essere visto non più come una funzione separata, bensì come un processo di integrazione delle varie funzioni.

Il nuovo contesto economico e sociale

Nuove tecnologie: tasso di crescita di un'economia legato alla capacità d'innovazione tecnologica. Innovazioni market-pull / company push

(fonte di vantaggio competitivo)

Il nuovo consumatore: più esperto e professionale nei comportamenti d'acquisto, si cercano livelli di soddisfazione più elevati, tempo come

valore, gusto per il cambiamento, bisogno di stimoli e crescente successo dei servizi al cliente.

Sensazione di potenza

Professionalità nei comportamenti d'acquisto

Rapporto soddisfazione-felicità

Nuove attese

Il consumerismo: movimento dei consumatori che costituisce contropotere rispetto all'impresa e ha contribuito a moralizzare l'esercizio del

marketing.

Nascono inoltre segmenti di consumatori di tipo sovranazionale che condividono le stesse aspettative e gli stessi bisogni.

Movimento ecologista e marketing verde: impatto del consumo e del marketing sull'ambiente naturale. Lo scopo del sistema economico non

deve essere la soddisfazione del consumatore in quanto tale ma il miglioramento della qualità della vita.

Eco-bilancio per lo smaltimento dei rifiuti, lo smistamento e il riciclaggio. Creazione di nuovi bisogni che si tradurrà in vincoli e opportunità per

le imprese. L'ambiente non è più un bene gratuito ma un vincolo per chi opera.

Rivoluzione nella grande distribuzione: i distributori si sono trasformati da intermediari a imprenditori, scoprendo il marketing strategico:

marche dei distributori, politiche di prodotti propri di fianco a quelle dei produttori. Grazie alle progressive operazioni di concentrazione, una

ristretta cerchia di distributori controlla la parte preponderante del potere di acquisto delle famiglie. Attraverso una strategia di segmentazione

più raffinata e con l’introduzione delle marche proprie i distributori arrivano a raggiungere percentuali importanti di quote di mercato in molti

paesi europei. Infine anche nella distribuzione si registra una spinta all’internazionalizzazione. Da non dimenticare anche la comparsa sul

mercato di una nova categoria di distributori, gli hard discount, che praticano prezzi molto contenuti tendendo ad escludere le marche dei

produttori a favore delle proprie.

Marketing responsabile: le imprese sono chiamate ad assumersi una responsabilità sociale, maggiore consapevolezza degli effetti delle

proprie attività. Ipotesi implicite:

I desideri dei consumatori non coincidono con gli interessi di lungo termine

I consumatori preferiscono le organizzazioni che si preoccupano del benessere dei consumatori e della collettività

Lo scopo dell'organizzazione è adattarsi al mercato per generare soddisfazione ma anche benessere individuale e collettivo

Etica del marketing: definizione in modo chiaro dei principi etici nei rapporti con il mercato, maggiore esposizione a problemi di ordine etico.

Nel contesto attuale l'impresa deve dar prova di essere cittadino modello

Costi del mancato rispetto di regole etiche:

Costi psicologici

Costi personali

Costi aziendali: perdita di credibilità e di quote di mercato

Costi esterni: inquinamento, spese eccessive, sprechi, ecc.

Comportamenti etici:

Amorali: livello più basso, massimizzazione profitto

Legalisti: legalità = etica

Simpatizzanti: il rapporto con la collettività buono favorisce gli interessi dell'impresa

Convertiti: esiste l'eventualità della scelta tra etica e profitto

Convinti: codice etico diffuso

Criteri di valutazione etica [tab.2.4, 8 domande] 4

L'azienda come cittadino modello: un ambiente sociale ideale permette di realizzare meglio i propri obiettivi.

Il dilemma standardizzazione: obiettivi di produzione interna – adattamento: soddisfazione dei bisogni specifici dei diversi mercati.

Adattamento: differenze di comportamento degli acquirenti, differenze nell'organizzazione dei mercati, differenze nell'ambiente competitivo

Standardizzazione: omogeneizzazione dei bisogni, sacrificio di preferenze specifiche in cambio di prezzi ridotti e buona qualità, economie di

scala

Un falso dilemma? Esiste comunque sul mercato una demassificazione / personalizzazione del consumo, non è detto che i consumatori

diventano universalmente più sensibili al prezzo, non è detto che economie di scala significhino standardizzazione. Il problema è conciliare i

due approcci.

I diversi ambiti internazionali: forze globali / locali

• Ambiente globale: spinte alla standardizzazione, organizzazione globale

• Ambiente multi-domestico: dominato dalle peculiarità locali, decentralizzazione

• Ambiente internazionale calmo: non vi è metodo organizzativo dominante

• Ambiente transnazionale: forti pressioni alla standardizzazione ma forze locali presenti, centralizzazione e conservazione di

organizzazioni locali

L'ottica del marketing transnazionale:

Think global, act local; globalizzazione sulla concezione del prodotto, adattamento nella seconda parte del processo.

Costo di uno scarso orientamento al mercato: controllo dell'ambiente, rapporto tra R&S e innovazione, processi di sviluppo di nuovi prodotti,

vantaggio competitivo e ciclo di valori.

Orientamento al marketing: ruolo funzionale nel coordinamento per rendere l'impresa più attenta ai bisogni dei consumatori

Orientamento al mercato: tutte le funzioni dell'impresa tengono conto di tutti gli operatori e i partecipanti che influenzano in modo diretto o

indiretto la decisione d'acquisto

Orientamento al cliente finale:definire il prodotto come soluzione al problema dell'acquirente

Orientamento al cliente – distributore: conflitto/collaborazione dipendono dal grado di concentrazione. Trade marketing: distributori considerati

non come intermediari ma come clienti a tutti gli effetti

Orientamento alla concorrenza: istituzione di un sistema di controllo dei concorrenti più pericolosi in ogni segmento target, diffusione delle

informazioni. L'autonomia dell'impresa varia a seconda della struttura competitiva del mercato e del valore percepito dei prodotti.

Orientamento all'ordinante: identificazione degli ordinanti, opinion leader e sviluppo di un programma di comunicazione per informarli, motivarli

e ottenerne il sostegno.

L'ambiente macro-marketing: fattori esterni come opportunità e minacce, è necessario un sistema di controllo dell'ambiente per anticipare i

cambiamenti e adottare in tempo le contromisure.

Correlazione nel tempo tra orientamento al mercato e miglioramento della performance economica.

Aumento dei clienti soddisfatti, maggior tasso di riacquisti e minori costi di vendita

- Risposta più rapida all'evoluzione dei bisogni

- Maggiori possibilità di difendere i vantaggi competitivi, le quote di mercato

- Sviluppo di prodotti a maggior valore aggiunto per il cliente

- Reinventare la funzione marketing:

- Il sistema di gestione della marca non sembra più sufficiente. Il marketing non può più essere una funzione indipendente.

- In futuro: [McKinsey]

- Integratori: manager di processo

- Specialisti: competenze tecniche

-

Cap.3 - L'analisi del comportamento dell'acquirente

La soddisfazione dei bisogni dell'acquirente è al centro dell'economia di mercato; ciò nonostante si sente spesso dire che il marketing crea i

bisogni. Il concetto di bisogno è controverso, poiché comporta un giudizio di valore fondato sulla morale o su un'ideologia. Fatta salva

l'osservanza delle regole morali o sociali imposte dalla società, il marketing è pluralista e rispetta la diversità dei gusti e delle preferenze.

La distinzione tra bisogni generici e bisogni derivati sottolinea che la saturazione non riguarda i bisogni generici, ma solo i bisogni derivati,

rappresentati dalla risposta tecnologica dominante del momento. Dal punto di vista concettuale il marketing strategico considera i bisogni

generici come problemi che interessano i clienti potenziali, che cercano soluzioni al riguardo attraverso l’acquisto di prodotti o servizi. Il

bisogno derivato e la risposta tecnologica data al bisogno generico ed è allo stesso tempo l’oggetto del desiderio. La saturazione non riguarda

quindi il bisogno generico, ma soltanto quello derivato che può dunque essere considerato come conseguenza del bisogno generico.

Analogamente, la distinzione tra bisogni assoluti e bisogni relativi porta a concludere che la saturazione è impossibile. I bisogni assoluti sono

quelli che noi sentiamo qualunque sia la condizione altrui, mentre quelli relativi sono quelli la cui soddisfazione ci porta al di sopra dei nostri

simili donandoci una sensazione di superiorità nei loro confronti. I bisogni relativi sono insaziabili, più infatti sale il livello di soddisfazione

generali più essi andranno oltre. 5

Kolter distingue tra bisogno, desiderio e motivazione, definendo il bisogno come un senso di mancanza provato nei confronti di una

soddisfazione generale legata alla condizione umana. Il marketing influenza i desideri, suggerisce per esempio al consumatore che l’acquisto

di una BMW soddisfa il bisogno di status sociale.

L’economista comunque non fa distinzione tra quello che il cliente sceglie e ciò che gli conviene e non si interroga sul processo di formazione

dei bisogni. E’ chiaro comunque che un esame più approfondito del comportamento dei consumatori e delle loro motivazioni permetterebbe di

comprendere meglio il vero significato dell’equilibrio che l’economia e il marketing cercano di instaurare tra offerta e domanda.

La psicologia sperimentale permette di individuare una serie di motivazioni di base che determinano il benessere individuale.

I quadri concettuali proposti:

teoria "stimolo-risposta": motivazioni come mobilizzazione di energia, meccanismo omeostatico attraverso il quale un problema crea

- pulsione grazie alla quale l’attività che ne risulta ristabilisce l’equilibrio.

nozione di risveglio o attivazione determinata dal grado di energia organica mobilizzata;

-

La struttura multidimensionale dei bisogni

I lavori dei teorici ci aiutano a identificare gli orientamenti motivazionali di base che presiedono nell’uomo a una grande varietà di

comportamenti. Ciò che ci interessa conoscere sono i valori ricercati dai clienti e il modo per trasformare questi valori in concetti di prodotto

che ne soddisfino le aspettative.

Inventario dei bisogni secondo Murray, bisogni come costrutti ipotetici che rappresentano una forza sconosciuta che agisce a livello celebrale.

Analisi su quattro variabili: bisogni primari e secondari e bisogni positivi e negativi. Inventario che riconduce a 37 bisogni essenziali.

Maslow raggruppa i bisogni in cinque categorie: fisiologici, di sicurezza, sociali, di stima e autorealizzazione, che si analizzano in sequenza

gerarchica. Evoluzione della struttura dei bisogni in funzione dello sviluppo dell’individuo

Lista dei valori di Rokeach: valori come rappresentazioni mentali dei bisogni sottostanti. Valori terminali e valori strumentali. I primi sono nostri

convincimenti riguardo gli obiettivi che ci proponiamo di raggiungere. I secondi indicano i nostri convincimenti sulle modalità di comportamento

da adottare per raggiungere i valori terminali

La catena mezzi-fini è un modello che cerca di spiegare come la scelta di un prodotto o servizio contribuisca a raggiungere una condizione

desiderata. I mezzi sono prodotti e servizi acquistati, i fini sono i valori terminali (v. Rokeach). La rappresentazione mentale della catena è la

seguente a) gli attributi (tangibili e intangibili) dei prodotti. B) le conseguenze (funzionali, psico-sociali) derivanti dal consumo dei prodotti e c) i

valori terminali e strumentali.

La teoria dei valori di Sheth, Newman e Gross, descrive la decisione di acquisto come un fenomeno multidimensionale che chiama in causa

valori diversi: funzionali, sociali, emozionali, epistemici, circostanziali che sono particolarmente utili per analizzare e comprendere i

comportamenti d'acquisto dei consumatori e consentono di descrivere il prodotto come "paniere di attributi" o di valori ricercati dall'acquirente,

che diventano criteri di scelta più o meno rilevanti. In generale possiamo distinguere tra il servizio di base (che identifica il servizio generico e

funzionale offerto dalla categoria di prodotto) e i servizi supplementari che sono più o meno direttamente legati al servizio di base ma possono

diventare determinanti ai fini della scelta da parte del cliente.

Possiamo in ultima analisi definire un prodotto o una marca come un paniere di attributi che genera, in maniera specifica, il servizio di base e

alcuni servizi supplementari, necessari o aggiunti la cui importanza e il cui grado di presenza possono essere percepiti in modo diverso dai

diversi clienti.

Il processo di acquisto dei consumatori si iscrive in un comportamento risolutorio razionale la cui complessità varia a seconda del rischio

percepito e del grado di coinvolgimento del consumatore. Se i principi di base del marketing strategico nel mercato dei prodotti di consumo

valgono anche per il marketing industriale (o business to business), esistono due differenze fondamentali. In primo luogo, la domanda di beni

industriali rientra in una filiera ed è pertanto legata alla domanda a valle. L'impresa si trova perciò di fronte a clienti multipli, i clienti diretti e i

clienti dei clienti diretti. In secondo luogo, il cliente industriale ha una struttura collegiale, il centro d'acquisto, ed è rappresentato da un gruppo

di individui aventi motivazioni diverse. La conoscenza delle motivazioni e del ruolo svolto da ogni membro del centro d'acquisto è

fondamentale per l'elaborazione della strategia di marketing.

Nel processo di acquisto intervengono allora tutti i fattori che permettono al cliente di risolvere il proprio problema. A livello gerarchico

possiamo distinguere 5 fasi:

Individuazione del problema

- Ricerca di informazioni

- Valutazione delle possibili soluzioni e alternative

- Decisione di acquisto

- Comportamento di acquisto

- 6

I comportamenti adottati saranno considerati razionali nella misura in cui si dimostreranno coerenti rispetto agli obiettivi fissati inizialmente,

qualunque essi siano. Pur esistendo una riflessione preliminare, è tuttavia chiaro che non tutti gli atti d’acquisto richiedono una ricerca

sistematica di informazioni. La complessità della condotta risolutoria dipenderà dall’importanza del rischio percepito associato all’atto di

acquisto, vale a dire all’incertezza sulla portata delle conseguenze derivanti dalla scelta da compiere.

In funzione dell’atto di acquisto possiamo attribuire al cliente un differente grado di coinvolgimento in virtù dell’importanza o del rischio

percepito che si associa a tale atto. Di fronte a un problema il cliente-acquirente può adottare tre comportamenti risolutori:

Risolutorio estensivo: adottato dove il valore delle informazioni e/o il rischio percepito siano elevati. Ricerca approfondita di informazioni.

Risolutorio limitato: si tratterà di verificare l’esistenza dei criteri nelle nuove marche rispetto a quelle esistenti, con una ricerca meno

approfondita rispetto al caso precedente

Comportamento di routine, nel caso in cui il cliente ria riuscito ad accumulare una quantità sufficiente di esperienza e di informazioni, in questo

caso si osserverà un livello elevato di inerzia o fedeltà abitudinaria.

Il Comportamento di risposta del cliente

Si possono identificare diversi livelli di risposta dal cliente potenziale nei confronti dell’informazione ricevuta e degli stimoli utilizzati dal

venditore. Per risposta si intende qui ogni attività mentale o fisica provocata nel cliente potenziale da uno stimolo, in particolare per il

marketing questo comportamento di risposta è molto più vasto rispetto a come può essere considerato da un economista ( che lo valuta in

funzione delle quantità vendute sul mercato).

I diversi livelli di risposta possono essere raggruppati in tre categorie

Risposta cognitiva: chiama in causa le informazioni possedute

Risposta affettiva: analizza il sistema di valutazione e l’atteggiamento

Risposta comportamentale: che descrive l’azione, vale a dire non soltanto l’atto di acquisto ma anche il comportamento post-vendita, ecc.

Solitamente questi tre livelli sono posti in sequenza gerarchica: learn feel do.

La soddisfazione del cliente rappresenta la funzione del grado di concordanza fra le sue aspettative nei confronti del prodotto e la sua

percezione della performance dello stesso, dall’altro. Per ogni bisogno o desiderio che un individuo prova egli identifica

un livello di soddisfazione che ritiene di aver già raggiunto, detto livello di realizzazione;

un livello che spera di raggiungere attraverso la sua azione o l’acquisto di un prodotto detto livello di aspirazione;

il livello di soddisfazione più elevato che desidererebbe raggiungere, detto livello ideale.

La soddisfazione del cliente è centrale nell’approccio di marketing, ma solo recentemente le imprese hanno iniziato a valutare in modo

sistematico il grado di soddisfazione del proprio cliente.

Concetto di fedeltà alla marca: risposta comportamentale, non aleatoria, espressa nel tempo da un'unità decisionale nei confronti di una o più

marche all'interno di un insieme di marche e che è il risultato di un processo psicologico di valutazione.

Analisi della fedeltà alla marca: indicatore del grado di soddisfazione, l'analisi del processo di interscambio fra marche permette di formulare

previsioni sulle quote di mercato.

Tasso di fedeltà

Tasso di attrazione

Possibilità di transizione, studio degli interscambi tra marche e della dinamica concorrenziale

Il calcolo della soddisfazione e dell'insoddisfazione dell'acquirente:Necessità di interpellare direttamente l'acquirente. Può esserci differenza

tra il pensiero dell'impresa e i desideri del cliente.

Comportamento degli acquirenti insoddisfatti: il problema è rappresentato dai clienti insoddisfatti che non presentano reclamo, i quali sono

pubblicità negativa per l'azienda.

Se l'azienda riesce a rispondere al cliente insoddisfatto questo probabilmente le darà di nuovo fiducia.

La gestione dei reclami è una condizione necessaria ma insufficiente per conoscere aspettative dei clienti e qualità percepita dei prodotti.

Rapporto soddisfazione-fedeltà: non sempre c'è relazione lineare, dipende dalle situazioni competitive.

Misurazione della soddisfazione - insoddisfazione: importanza / soddisfazione

- Valutazione del grado di soddisfazione globale

- Valutazione della soddisfazione per ogni attributo

- Valutazione dell' importanza per ogni attributo

- 7

Analisi della soddisfazione della clientela: media delle valutazioni e deviazione standard per ogni attributo. Punteggi confrontati con quelli del

settore.

La deviazi0one standard indica se c'è accordo oppure no sui giudizi da parte degli interpellati

Analisi del rapporto tra soddisfazione e importanza: strumento decisionale, è utile per classificare gli attributi per importanza per concentrare

gli sforzi su aspetti a maggiore impatto.

Il concetto di capitale del marchio - brand equity: differenti accezioni:

Valore della marca visto come attivo di bilancio

- Differenza di prezzo che gli acquirenti sono disposti a pagare

- Percezioni che i consumatori hanno di una marca

- Immagine - Forza - Valore della marca

-

Funzioni della marca, di utilità diretta (5) e importanza strategica (3)

Individuazione: informazione riguardo l'esistenza di un assortimento di attributi

Praticità: mezzo comodo e pratico per memorizzare le caratteristiche di un prodotto e associarvi un nome

Garanzia: identifica e responsabilizza il produttore nel tempo verso un livello di qualità specifico e costante

Personalizzazione: prodotti differenziati, la marca consente di esprimere le proprie differenze socialmente

Ludica: la marca si pone per soddisfare bisogni di novità, sorpresa, ecc.

Protezione: diritto di proprietà contro imitazioni o contraffazioni

Posizionamento: far conoscere al mercato le caratteristiche distintive del prodotto

Investimento: patrimonio per l'impresa che deriva dalla percezione degli acquirenti

Misurare l'immagine della marca: presupposto per le strategie di posizionamento e comunicazione.

Analisi dell'immagine percepita, dell'immagine effettiva, dell'immagine desiderata (possono esserci disparità)

Misurare la forza della marca: dipende dal grado di fedeltà. Indicatori:

Minore sensibilità al prezzo, differenza di prezzo accettabile, tasso di esclusività della marca, fedeltà nel tempo, misura dell'atteggiamento

positivo

Metodi di valutazione del valore della marca [Aaker, 1991]

PARTE SECONDA - Elaborazione della strategia di Marketing

Analisi dell’attrattività dei mercati + Analisi della competitività dei Segmenti

Scelta della Strategia di Marketing

Definizione del Piano di Marketing Strategico

Cap.4 - L'analisi dei bisogni attraverso la segmentazione

Prima fase di un processo di analisi strategica: identificazione del mercato nel quale l’impresa intende competere e alla definizione di una

strategia di presenza. La scelta del mercato di riferimento comporta due fasi distinte:

1° fase: identificazione dei prodotti-mercati: Macrosegmentazione

2° fase: identificazione all’interno di ogni prodotto mercato di riferimento di ogni segmento rilevante: Microsegmentazione

L'analisi di macro-segmentazione 8

Essendo praticamente impossibile soddisfare tutti i clienti con un unico prodotto, si deve optare per strategie su misura di massa:

l'individuazione di gruppi di acquirenti potenziali è l'obiettivo dell'approccio di segmentazione. Definizione della missione dell'impresa

nell'orientamento al mercato, qual’è il ruolo e la funzione della stessa in un’ottica di orientamento al mercato.

Necessario definire 3 aspetti essenziali:

qual è il nostro settore;

- in quale/i settore/i dovremmo operare

- in quale/i non dovremmo operare

-

Le risposte a questi quesiti vanno ricercate in una prospettiva orientata ai bisogni del cliente, bisogna quindi definire il mercato in termini di

soluzione per il cliente e non in termini tecnici.

Definizione del mercato di riferimento specifica per orientare la strategia ma anche abbastanza vaga per stimolare l'immaginazione sulle

possibili strategie di ampliamento.

Occorre definire il mercato di riferimento dal punto di vista dell'acquirente e non del produttore.

Concettualizzazione del mercato di riferimento:

Le dimensioni del mercato di riferimento: Funzioni o bisogni: "quali" bisogni soddisfare?

Tecnologie: "come" soddisfare? Gruppi di acquirenti: "chi" soddisfare?

In riferimento al quadro concettuale descritto precedentemente, possiamo distinguere tre strutture:

Prodotto-mercato: all’intersezione tra un bisogno generico preciso, un gruppo di clienti e una particolare tecnologia

mercato-soluzione: comprende l’insieme delle tecnologie per un bisogno e un gruppo di clienti determinati

industria: definita da una particolare tecnologia, indipendentemente dai bisogni da soddisfare e dai gruppi di clienti interessati.

Abbiamo dunque tre 3 possibili definizioni del mercato di riferimento, ognuna con pregi e difetti.

Prodotto-mercato: la più conforme al concetto di orientamento al mercato.

- mercato-soluzione: si avvicina al concetto di bisogno generico

- industria o settore: classica ma non molto soddisfacente, visto che poggia sulla caratteristica dell’offerta

-

Una volta identificate le variabili di segmentazione, si devono identificare le combinazioni pertinenti e costruire una griglia di segmentazione.

Bisogni Gruppi di Clienti

Verifica della griglia di segmentazione collocando i clienti dell'imprese e dei concorrenti nei segmenti considerati. Si procederà poi alla

valutazione delle quote di mercato.

L'analisi di macro-segmentazione rappresenta l'occasione per scoprire nuovi segmenti potenziali. Un metodo di segmentazione migliore può

dare all'impresa grandi vantaggi competitivi.

Diverse strategie di copertura del mercato:

1) Strategia di concentrazione: quota di mercato elevata in una nicchia definita, strategia dello specialista.

2) Strategia di specializzazione incentrata sul prodotto: specializzazione in una funzione coprendo tutti i gruppi di acquirenti interessati

a essa

3) Strategia di specializzazione incentrata sul cliente

4) Strategia di specializzazione selettiva: strategia opportunistica di espansione in mercati anche non collegati tra loro

5) Strategia di copertura completa

E’ importante capire che i prodotti mercati così definiti non sono stabili, ma sono interessati da processi evolutivi classificabili in tre categorie:

Adozione e diffusione presso nuovi clienti

- Estensione verso nuovi bisogni

- Sostituzione tecnologica

-

Non necessariamente i concorrenti definiscono il proprio mercato tutti allo stesso modo. La definizione dei prodotti-mercati non è stabile, ci

sono processi evolutivi tecnologici e non. 9

L'analisi di micro-segmentazione

Obiettivo della micro-segmentazione è l'analisi della diversità dei bisogni all'interno dei singoli prodotti-mercati dove gruppi di clienti cercano lo

stesso paniere di attributi.

Non confondiamo segmentazione (che riguarda la diversità dei bisogni) e differenziazione, quest’ultima riguardante la diversità dei prodotti

Processo di micro-segmentazione - 4 tipi:

1) Analisi della segmentazione, sulla base delle caratteristiche dei clienti, dei vantaggi ricercati, del comportamento d'acquisto o degli stili di

vita

2) Analisi della segmentazione socio-demografica o descrittiva: dalla diversità dei profili dei clienti scaturisce la diversità dei vantaggi ricercati

e delle loro preferenze.

+ Questo metodo è utilizzato per la facilità della misurazione delle variabili

socio-demografiche

- E' una segmentazione a posteriori, non analizza i fattori che spiegano la formazione del segmento

- Il valore previsionale della segmentazione socio-demografica tende a diminuire nelle economie industrializzate per via della

standardizzazione delle abitudini di consumo

- Necessità di essere completata da altri metodi di analisi, è poco utile riguardo la scelta tra marche

3) Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti: ci si concentra sulle differenze tra i sistemi di valori. L'obiettivo è spiegare/prevedere le

differenze tra i comportamenti e le preferenze dei consumatori.

E' necessario conoscere il sistema di valori rispetto al prodotto considerato, l'importanza relativa data agli attributi

Modello del paniere di attributi

Difficoltà nell'identificazione degli attributi da privilegiare

- E' necessaria una raccolta di dati primari e c'è una perdita di conoscenza del profilo socio-demografico dei consumatori

- Il ricorso all'analisi congiunta (conjoint analysis)

-

4) Segmentazione in base ai comportamenti d'acquisto: diversi criteri in base a posizione dell'utilizzatore; tasso di utilizzazione del prodotto;

fedeltà del cliente;sensibilità agli elementi di marketing

5) Segmentazione per stili di vita: affronta il tema delle motivazioni e della personalità in rapporto al consumo. Le variabili degli stili di vita sono

utilizzate come indicatori dei tratti della personalità gruppi omogenei per valori individuali, attività e atteggiamenti, prodotti acquistati e

consumati. I sistemi attualmente utilizzati analizzano soprattutto attività, interessi e opinioni.

+ Consente di definire gli "stili sociali" degli individui studiati

+ Consente di studiare l'evoluzione delle variabili considerate negli individui in analisi

- Dubbi sulla validità di questi studi, per via di risultati talvolta contradditori: manca un modello esplicativo di riferimento. I dati non sono

certificabili e la validità interna ed esterna ne risulta condizionata

Scelta dei segmenti bersaglio

Scelta di una posizione

Programma di marketing mirato

La segmentazione nei mercati dei beni industriali

Non vi è differenza concettuale con la segmentazione dei beni di consumo, differenza a livello di micro-segmentazione.

La segmentazione in base ai vantaggi richiesti è sempre il metodo più naturale ma spesso i vantaggi richiesti sono differenti tra loro, per via

degli usi diversi cui sono destinati. La percezione del prodotto da parte del cliente industriale è molto diversa a seconda delle categorie di

prodotti.

Segmentazione descrittiva: si basa su criteri descrittivi del profilo del cliente industriale

Segmentazione comportamentale: strategie d'approccio ai clienti industriali in basa alle strutture/caratteristiche di funzionamento dei centri di

decisione. Il metodo più semplice è utilizzare indicatori descrittivi, la segmentazione per vantaggi ricercati è più facile che per i beni di

consumo perché gli utilizzatori finali sono professionisti che sanno cosa gli serve

Segmentazione socio-culturale per stili di vita: poggia sull’idea che individui molto diversi in termini socio-demografici possano avere

comportamenti molto simili e, al contrario, individui simili adottino talvolta comportamenti diversissimi. Si mettono in relazione il

comportamento di acquisto e una serie di variabili di personalità. A livello più stabile e solido si trovano i valori individuali, cioè la convinzioni

tenaci e durature. A livello intermedio si trova l’insieme di attività, interessi e opinioni propri dell’individuo, A livello periferico si trova l’insieme

10

dei prodotti acquistati e consumati, che rappresentano i rilessi effimeri dei due livelli precedenti. Lo stile di vita è quindi il risultato globale del

sistema di valori di un individuo, dei suoi atteggiamenti, delle sue azioni e del suo tipo di consumo.

Applicazione di una strategia di segmentazione

Per essere efficace una segmentazione deve rispondere a tre serie di condizioni:

Risposta differenziata: i segmenti devono essere diversi per sensibilità alle azioni di marketing, eterogenei tra loro e omogenei al

- loro interno

Rilevanza: i segmenti devono rappresentare un potenziale sufficiente a giustificare una strategia di marketing specifica, per durata,

- frequenza d'acquisto e remunerazione in termini di prezzo

Misurabilità: occorre poter determinare dimensione, potere d'acquisto e comportamento dei consumatori del segmento.

- Accessibilità: autoselezione degli acquirenti/copertura controllata dei segmenti

Scelta di una strategia di copertura del mercato:

Selezione dei segmenti target: 3 orientamenti strategici:

1) Marketing indifferenziato, pone l'accento sui bisogni in comune  standardizzazione, sfruttamento delle economie di scala

2) Marketing differenziato: l'impresa si rivolge a tutto il mercato con prodotti adattati ai singoli segmenti. Aumentano i costi, no

economie di scala, permette buone quote di mercato in ogni segmento

3) Marketing concentrato: specializzazione in un segmento (finzione, acquirente, ecc.)

4) La strategia dipende dal numero di segmenti interessanti e delle risorse disponibili. Due strategie limite: ipersegmentazione (prodotti

quasi su misura) e controsegmentazione (prodotti indifferenziati); adattamento - standardizzazione; logica del marketing - logica

della produzione.

Il dilemma standardizzazione-adattamento può essere risolto sviluppando prodotti su misura di massa grazie soprattutto alle nuove tecnologie

di produzione flessibile, ecc. La scelta tra standardizzazione e adattamento interessa le quattro fasi del processo produttivo:

Produzione: concezione di prodotti universali e modulari

- Utilizzo: utilizzatore che grazie a prodotti modulari può usare il bene in base all’utilizzo ricercato

- Distribuzione: che adatta al momento della vendita il prodotto ai bisogni specifici dell’utilizzatore.

- Comunicazione: differenziazione percettiva basata sulla presentazione e confezionamento del prodotto.

-

Strategie di posizionamento

E’ importante un'attenta valutazione delle caratteristiche distintive percepite dal cliente nonché dalle caratteristiche della nostra marca anche

in relazione con la concorrenza. Mappe percettive esplicite per identificare i panieri di attributi richiesti e raffigurare il posizionamento dei

concorrenti.

Il posizionamento è il concepimento di un prodotto e della sua immagine allo scopo di dargli, di fronte al consumatore, una collocazione

apprezzata e diversa da quella occupata dalla concorrenza.

Per procedere validamente alla scelta di un posizionamento e necessaria l’esistenza di una serie di condizioni preliminari:

Conoscere il posizionamento attualmente detenuto dalla marca agli occhi del consumatore

- Conoscere il posizionamento detenuto dalle marche concorrenti

- Valutare la redditività potenziale del posizionamento scelto

- Verificare che se la marca possiede la personalità per riuscire a raggiungere il posizionamento voluto agli occhi del cliente-

- utilizzatore

Misurare la vulnerabilità del posizionamento adottato

- Assicurarsi che vi sia la necessaria coerenza tra posizionamento scelto e le altre variabili di marketing.

-

La segmentazione internazionale

Con la crescente globalizzazione dei mercati, le opportunità di sviluppare prodotti universali si moltiplicano, il che richiede l’applicazione di un

processo di segmentazione a livello internazionale.

Identificazione dei segmenti sovranazionali: cerca di identificare segmenti simili per atteggiamenti, aspettative e comportamenti oltre le

frontiere nazionali.

Segmentare il mercato internazionale in gruppi di paesi: in base a condizioni climatiche per esempio.

Vendere in segmenti sopranazionali o universali: stessa strategia di marketing in ogni paese, in alcuni paesi la quota di mercato può essere

anche piccola, la somma di tutti i segmenti produce attrattività. Le attese e i bisogni sono ovunque gli stessi

Rivolgersi a segmenti diversi in ogni paese, adattamento ai bisogni locali

Marketing globale o transnazionale (considerare le somiglianze transnazionali adattandosi alle differenze locali)

Politiche di prodotto: prodotto universale / modificato / su misura 11

Cap.5 - L'analisi dell'attrattività

Obiettivo dell’analisi dell’attrattività è misurare e prevedere il livello della domanda primaria e prevedere il ciclo di vita di ogni segmento.

I fondamenti dell’analisi della domanda

Domanda: quantità venduta in un dato periodo in un dato luogo.

Domanda primaria o globale, relativa all’impresa: somma delle quantità acquistate da un dato gruppo di clienti, in un luogo e in un periodo

specifici e in un determinato contesto macro-marketing. La definizione di domanda primaria comporta quindi l’identificazione preliminare del

marcato di riferimento

Domanda relativa. all’impresa, o alla singola marca, rappresenta invece la parte della domanda primaria corrispondente alla quota di mercato

detenuta dalla marca o dall’impresa in un determinato segmento o prodotto-mercato

Domanda primaria espandibile e non espandibile:

espandibile: il livello delle vendite è influenzato dai fattori di contesto e dagli sforzi di marketing

- non espandibile quando non risponde più alla pressione di marketing totale o agli stimoli del contesto (aumento delle vendite

- direttamente legato all’aumento di quota di mercato.

La domanda è una funzione di risposta le cui determinanti sono fattori ambientali esterni (o di contesto) e fattori di marketing. Lo sviluppo della

domanda primaria favorisce tutti i concorrenti, ma è proporzionalmente più vantaggiosa per coloro che detengono quote di mercato più

elevate. Il compito di aumentare la pressione totale di marketing per sviluppare la domanda compete in questa situazione ai leader di mercato

o alle associazioni di categoria.

Mercato potenziale attuale (effettivo) e assoluto (capacità di un mercato, limite superiore del mercato potenziale effettivo, limite verso il quale

tende la domanda primaria). Il mercato potenziale assoluto è in funzione del tempo ed evolve in funzione di molteplici fattor culturali e sociali

per effetto dei fenomeni di diffusione, trasmissione e apprendimento generati dalle nuove tecnologie per esempio.

Determinanti della domanda primaria:

fattori controllabili: strumenti del marketing operativo 4P (prodotto, distribuzione, prezzo, promozione)

- fattori incontrollabili sono costituiti dall’insieme degli attori del mercato che l’impresa si trova ad affrontare: vincoli e circostanze legati

- a clienti finali, clienti intermedi, concorrenti e ambiente macro-marketing. A queste quattro figure “tradizionali” si aggiungono i clienti

prescrittori che possono suggerire e promuover l’utilizzo di un dato prodotto.

La struttura primaria della domanda globale

L’obiettivo è formulare stime quantitative del mercato globale e del livello attuale della domanda.

Struttura della domanda di beni di consumo: si basano su due fattori: n° di unità di consumo e quantità consumata per unità Domanda

primaria in unità= n * q

Il valore della domanda primaria si determina nel modo seguente R = n * q * prezzo

Beni deperibili, beni durevoli [specificità della domanda di servizi: immateriali, deteriorabili, inseparabilità produzione-consumo, variabilità della

qualità, ecc.]

Struttura della domanda di beni industriali: E’ una domanda derivata. Si tratta di beni di consumo strumentali, beni intermedi, beni

d’investimento.

Le imprese produttrici di beni industriali devono osservare la domanda che le riguarda direttamente ma anche quella da cui dipendono in

definitiva. L’obiettivo è controllare al meglio la parte finale del processo per ridurre la propria dipendenza e anticipare l’evoluzione della

domanda. Le implicazioni per il marketing operativo sono notevoli. In una impresa dinamica si tenderà a focalizzare le azioni di marketing non

solo sui propri clienti diretti ma sui clienti dei propri clienti per stimolare e controllare la parte finale della filiera industriale. Strategia pull, che

consente di ridurre la dipendenza dell’impresa situata all’inizio di una filiera.

Il concetto di acceleratore: la domanda di beni strumentali dipende direttamente dalla capacità produttiva delle imprese clienti ed è questa

dipendenza a determinare le forti variazioni osservate nella domanda di questi beni.

Struttura della domanda di servizi di consumo

Si determina esattamente come la domanda di beni di consumo, salvo il fatto che i servizi sono immateriali, esistono solo nella misura in cui

sono prodotti e consumati. 12

La ricerca delle opportunità di crescita

Lo scarto tra livello atteso della domanda primaria e livello del mercato potenziale assoluto misura in qualche modo il grado di sviluppo o

sottosviluppo di un mercato.

Weber (1976): ha elaborato un rettangolo rappresentativo del mercato potenziale assoluto. Il potenziale di sviluppo può essere imputabile a 3

ordini di cause: debolezza della distribuzione (copertura, intensità, esposizione), debolezza del tasso di assorbimento o di penetrazione,

inadeguatezza dei prodotti (dimensioni; optional disponibili; stile, colori, gusto o profumo; forma del prodotto; qualità)

Il modello del ciclo di vita di un prodotto

Valutazione dinamica dell’evoluzione della domanda potenziale nel tempo.

4 fasi: Introduzione (decollo): lenta evoluzione delle vendite per incertezze su procedimenti o tecnologie, distribuzione restia a inserire in

- portafoglio un nuovo prodotto, lentezza nella modifica delle abitudini di consumo e concorrenza soprattutto indiretta legata a prodotti

sostitutivi. Fase di incertezza tanto più l’innovazione è di rottura.

Crescita (sviluppo): crescita rapida delle vendite dovuta alla soddisfazione dei primi clienti, disponibilità del prodotto nella

- distribuzione, entrata di nuovi concorrenti. Diminuzione di costi di produzione grazie alle economie di scala e al learning by doing. La

domanda è espandibile, la concorrenza contribuisce allo sviluppo del mercato.

Turbolenza: il tasso di crescita rallenta, pur rimanendo sopra la media. L’obiettivo diventa la massimizzazione della quota di

- mercato, le imprese ristrutturano le proprie attività.

Maturità: fase in cui la crescita si stabilizza su livelli normali, è la più lunga. Il mercato è segmentato e le imprese cercano di coprire

- l’intera gamma. L’obiettivo strategico è quello di mantenere e conquistare quote di mercato. A causa della sovracapacità produttiva

c’è intensificarsi della concorrenza. E’ la fase in cui la redditività è più elevata

Declino: decremento strutturale della domanda. Alcune imprese disinvestono e si ritirano, altre cercano di specializzarsi nel mercato

- residuo.

Modello del ciclo di vita per analizzare l’attrattività di un prodotto-mercato e orientare le scelte strategiche  molti profili diversi di

- CVP.

I metodi di previsione della domanda globale

Metodi soggettivi / oggettivi; naturali / causali

- Metodi basati sul giudizio degli esperti:

- giudizio dei dirigenti

- giudizio dei venditori

- valutazione delle intenzioni dei consumatori

- Metodi euristici e di estrapolazione:

- metodo dei rapporti a catena: utilizzo di una successione di percentuali che scompongono il mercato potenziale assoluto per arrivare

- a una valutazione della domanda di un determinato prodotto-marca

indicatori del potere e della volontà di acquisto (PVA): attrattività di un mercato in base alle 3 variabili chiave: numero di consumatori,

- potere d’acquisto e loro volontà d’acquisto. Questo indice permette di guidare le decisioni di introduzione nei diversi territori di

vendita

analisi e scomposizione delle tendenze: proietta nel futuro la struttura di una serie temporale di vendite. Componenti strutturali,

- congiunturali, stagionale, marketing, aleatoria.

Metodi di livellamento esponenziale: previsione equivalente a una media ponderata tra le vendite osservate nei periodi precedenti.

- Metodo utilizzato nel breve termine. Sono modelli adattivi di previsione, non in grado di anticipare un eventuale cambiamento.

Modelli esplicativi (oggettivi e analitici):

- Identificazione della struttura causale del fenomeno è il punto di partenza per la costruzione di modelli matematici.

Domanda = f(produzione, interessi, prezzo, errore)

+ strumento capace di analizzare situazioni altrimenti non indagabili

- è valido se la struttura causale rimane stabile

Crescente necessità di un approccio integrato

Cap.6 - L'analisi di competitività dei segmenti 13

Il mktg strategico ha, dopo aver valutato l’analisi intrinseca dei prodotti mercati e dei segmenti che compongono il mercato di riferimento,

l’obiettivo di analizzare la situazione competitiva e di valutare la natura e la portata del vantaggio competitivo dei concorrenti presenti in

ognuno di essi.

Il concetto di vantaggio competitivo

Insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto/marca che gli conferiscono un grado di superiorità in rapporto ai concorrenti

immediati. Può basarsi su attributi o caratteristiche di varia natura, nei confronti del concorrente prioritario

.

Vantaggio competitivo esterno basato sulla qualità: valore per l'acquirente maggiore potere di mercato per l’impresa, strategia di

differenziazione che chiama in causa soprattutto il know-how di marketing di una impresa.

Vantaggio competitivo interno: valore al produttore garantito da un costo unitario inferiore rispetto a quello del principale concorrente.

Maggiore produttività, strategia di dominio attraverso i costi grazie a tecnologia e abilità organizzativa

Posizionamenti competitivi difendibili opposti:due dimensioni

- produttività

- potere di mercato

Vantaggio competitivo esterno basato sulle competenze chiave

Un modo più generale di definire la nozione di vantaggio competitivo si basa sul concetto di competenze chiave (Prahalad e Hamel): un know-

how o tecnologia che contribuisce in modo significativo al valore aggiunto del prodotto finale.

Per rappresentare un vantaggio competitivo, le competenze chiave devono avere le seguenti caratteristiche:

generare un surplus di valore per i clienti rispetto all’offerta dei concorrenti

- essere difendibili sul lungo periodo

- consentire l’accesso a un gran numero di settori di attività apparentemente non collegati fra loro

-

Vantaggio Competitivo Strategico e Operativo

Operativo: comporta lo svolgimento delle stesse attività dei concorrenti, ma in modo più efficace. Sempre più difficile con la rapida diffusione

delle best practice identificate attraverso il benchmarking

Strategico: elemento di differenziazione che può essere di due tipi:

esercitare nel mercato di riferimento attività differenti da quelle dei concorrenti diretti

- esercitare le stesse attività, ma in modo diverse, con l’obiettivo di proporre al mercato un’offerta unica e difficilmente imitabile

- nell’immediato.

L’obiettivo di una analisi di competitività è quello di permettere all’impresa di posizionarsi su questi assi e di ricavarne indicazioni strategiche e

obiettivi prioritari per ognuno dei prodotti facenti parte del suo portafoglio di attività.

Il concetto di concorrenza allargata

La capacità di sfruttare un vantaggio competitivo dipende anche da concorrenti potenziali, prodotti sostitutivi, clienti e fornitori, oltre che dalla

concorrenza diretta. Clienti

Fornitori Concorrenza Diretta

Potenziali Entranti Prodotti Sostitutivi 14

Contro la minaccia di concorrenti potenziali o nuovi entranti, l'impresa deve difendersi creando barriere all'entrata, per esempio:

economie di scala che costringano l’entrante a muoversi su larga scala per evitare svantaggi a livello di costi

- i brevetti

- la brand equity che determinano un elevato grado di fedeltà da parte dei clienti ad una determinata marca

- il fabbisogno di capitali che può essere considerevole

- i costi di trasferimento, che il cliente deve sostenere per passare ad un nuovo prodotto;

- l’accesso ai circuiti di distribuzione

-

-

Prodotti sostitutivi: insieme delle tecnologie per una funzione e un gruppo di consumatori. Minaccia permanente; i prodotti sostitutivi

impongono un tetto al prezzo che le aziende possono praticare. L'identificazione dei prodotti non sempre è agevole  sistemi di controlli dei

cambiamenti per un comportamento pro-attivo e non solo reattivo.

Potere contrattuale dei clienti: varia a seconda di determinate condizioni per beni industriali / di consumo

Potere di contrattazione dei fornitori: possibilità di agire sulla fornitura al cliente. Le condizioni che assicurano diversi poteri di contrattazione

sono simili a quelli dei clienti.

L'analisi della situazione concorrenziale

La competizione varia a seconda del grado di interdipendenza tra concorrenti: concorrenza perfetta, oligopolio, concorrenza monopolistica,

monopolio

Concorrenza perfetta (o pura): elevato numero di operatori, prodotti indifferenziati, assenza di potere di mercato. Prodotti perfettamente

sostituibili fra loro che si vendono a prezzo di mercato., rigorosamente stabilito dal gioco dalle domanda e dell’offerta. Nel lungo termine

l'impresa cerca di uscire dall'anonimato della concorrenza pura, effettuando le opportune valutazioni prodotto come paniere di attributi e

segmentazione dei comportamenti d'acquisto identificando gruppi di clienti specifici:

Irriducibili: interessati al prezzo (contenuto), comprano in modo abitudinario senza ricorrere a criteri precisi. Si rivolgono al miglior

- offerente

Occasionali: hanno occasionalmente bisogno di un supporto per il proprio acquisto

- Esigenti: acquisto in base a specifici parametri prestabiliti: “standard minimi richiesti”.

-

Oligopolio: situazione in cui la dipendenza tra imprese rivali è molto forte a causa del numero ridotto di concorrenti. Risultato di manovra

strategica dipende in larga misura dall’atteggiamento più o meno reattivo dei concorrenti.

Oligopolio indifferenziato: + i prodotti sono indifferenziati + la dipendenza tra i concorrenti è forte

Oligopolio differenziato: i beni presentano caratteristiche distintive rilevanti per il cliente.

Fase di maturità. Concorrenza sui prezzi / price leadership dell'impresa leader. L'assenza di collaborazione e disciplina causa un

peggioramento della situazione per tutti. In un mercato che non si espande la concorrenza è un gioco di spartizione: teoria dei giochi a somma

zero.

In un mercato stagnante a struttura oligopolistica e essenziale analizzare i comportamenti competitivi caratteristici: 5 Comportamenti tipo:

Indipendente: si osserva quando le azioni o le reazioni dei concorrenti non vengono prese in considerazione ne implicitamente ne

- esplicitamente nelle decisioni dell’impresa;

Accomodante: atteggiamento fiducioso e compiacente che persegue l’intesa:

- Adattativo: tiene esplicitamente conto delle azioni della concorrenza;

- Anticipatore: comportamento più sofisticato, che cerca di anticipare le mosse della concorrenza, presumendo che questi adottino un

- comportamento adattivo a loro volta;

Aggressivo: come sopra ma con un atteggiamento che porterebbe la concorrenza ad adottare la strategia più sfavorevole

- all’avversario.

Necessità di un sistema di controllo della concorrenza per studiare obiettivi, strategie, capacità e risorse.

Concorrenza monopolistica (o imperfetta): concorrenti numerosi ma prodotti differenziati. La differenziazione conferisce potere di controllo

del mercato in virtù delle preferenze e della ridotta sensibilità al prezzo, protegge l'impresa dagli assalti della concorrenza, dai fornitori e dai

prodotti sostitutivi e garantisce un maggior vantaggio competitivo esterno.

Per avere successo la strategia di differenziazione deve rispettare una serie di condizioni: 15

a) deve conferire un elemento di unicità;

b) deve rappresentare un valore agli occhi del cliente;

c) questo valore può rappresentare per il cliente un aumento della sua performance o una diminuzione del suo costo;

d) il valore deve essere sufficientemente importante per il cliente da giustificare un aumento di prezzo;

e) il supplemento di prezzo deve essere superiore al supplemento di costo sostenuto dall’impresa per produrre e mantenere l’elemento

differenziante;

f) si devono creare segnali per rendere il valore visibile e riconoscibile al cliente

Potere di mercato: capacità dell'impresa di far accettare un prezzo superiore a quello praticato dai diretti concorrenti.

Differenziazione = prodotto innovatore, acceleratore, semplificatore, migliorativo

Identificatori del potere di mercato:

1. minore sensibilità al prezzo,

2. differenza di prezzo accettabile,

3. tasso di esclusività della marca,

4. tasso di fedeltà nel tempo,

5. misura dell'atteggiamento positivo.

Ricerca del vantaggio competitivo nella catena del valore;

Occorre evitare elementi di unicità che l'impresa non è in grado di offrire o non sono apprezzati dagli acquirenti. Lo scopo del modello della

catena del valore è quello di mettere in evidenza che quasi tutte le attività creatrici di valore rappresentano una fonte potenziale di

caratteristiche uniche, pertanto la ricerca di un vantaggio competitivo interessa ogni funzione dell’organizzazione.

Monopolio: mercato dominato da un produttore, elevato potere di mercato minacciato da potenziali entranti. La durata prevista dipende dalla

forza dell'innovazione e da eventuali barriere difensive. Diverse sono la logica / le finalità dei monopoli di Stato.

A conclusione di questa analisi delle forze concorrenziali si può constatare che il potere di mercato e il potenziale di profitto possono variare

enormemente passando da una situazione di mercato all’altra.

Il vantaggio relativo ai costi e l'effetto di esperienza

Legge di esperienza: il costo unitario corrispondente al valore aggiunto di un prodotto omogeneo diminuisce di una percentuale fissa e

prevedibile ogni volta che la produzione totale cumulata raddoppia.

E' una legge di carattere empirico.

Cause degli effetti di esperienza: efficienza del lavoro manuale (ripetuto), specializzazione del lavoro e dei metodi, nuovi processi di

produzione, migliori attrezzature di produzione, mutamento delle risorse impiegate, nuova concezione del prodotto.

Gli effetti dell'esperienza si manifestano nel tempo, frutto di sforzi concentrati e organizzati allo scopo di ridurre i costi, non sono immediati

come gli effetti di scala. ε

⋅ ⋅

 

quantità cumulata prevista

⋅ = ⋅ ⋅  

Costo previsto cos to di base *  

⋅ ⋅ ⋅

 

quantità cumulata di base

L'impatto dell'effetto esperienza dipende dalla pendenza della curva ma anche dalla velocità con cui si accumula.

Calcolo statistico della curva di esperienza, funzione calcolata per prevedere i costi futuri

Le curve di esperienza sono valide in condizioni di stabilità rispetto al passato, sono più strumento di analisi che di previsione. La legge di

esperienza permette di comprendere come creare un vantaggio competitivo sulla disparità di costi  suggerisce una strategia di prezzi

aggressiva.

Politica del prezzo di penetrazione, in rapporto al valore futuro; e politica del prezzo di scrematura, prezzo basato sui costi.

L'effetto di esperienza può essere origine di disparità vistose anche tra aziende simili ma con diversa capacità di valorizzare questo

potenziale. La curva di esperienza può essere utilizzata per prevedere il futuro e verificare la fattibilità delle strategie previste. La legge di

esperienza è verificabile quando il volume e l'acquisizione di esperienza possono conferire un vantaggio economico.

Matrice del vantaggio competitivo: fonti / importanza; settori basati sul volume, sulla specializzazione, frammentari, bloccati.

Importanza

Fonti Debole Elevata

Molte frammentazione specializzazione

Poche stallo volume 16

Differenti approcci strategici:

Nelle industrie di volume le possibili fonti di differenziazione sono poco numerose, ma il vantaggio competitivo acquisito determinato

- da un volume superiore è molto importante, nel senso che porta a vistose disparità di costo tra i concorrenti

Nelle industrie di specializzazione le fonti di differenziazione sono numerose e capaci di conferire un importante vantaggio

- competitivo difendibile.

Nelle industrie frammentate, le fonti di differenziazione tra concorrenti sono numerose, ma nessuna impresa è in grado di ricavarsi

- una posizione di vantaggio durevole e decisivo sui concorrenti

Nelle situazioni di stallo industriale, come nelle attività di volume, esistono pochi possibili modi di differenziarsi rispetto ai concorrenti

- ma l’esperienza cumulata non rappresenta un vantaggio competitivo.

Si costata che in realtà la legge di esperienza è applicabile solo nelle situazioni concorrenziali caratterizzate da attività di volume.

Il vantaggio competitivo internazionale

La competitività di una nazione dipende dalla capacità della sua industria di innovare e migliorarsi [Poster, 1993]

Determinanti:

Fattori di produzione: capacità di creare, rinnovare e sviluppare tali fattori

- Domanda interna, qualità più che quantità

- Industrie a monte e industrie collegate

- Strategie, struttura e rivalità delle imprese

-

La composizione della domanda interna è alla base del vantaggio competitivo perché le aziende di successo soddisfano una domanda locale

che anticipa bisogni destinati a generalizzarsi e sono costrette a progredire e innovare costantemente.

Cap. 7 - La scelta della strategia di marketing

Obiettivo: analisi delle diverse strategie di marketing che permettono all’impresa di realizzare i suoi obiettivi di crescita e redditività

L'analisi del portafoglio di attività

Obiettivo: aiutare a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti-mercati in cui l'impresa opera.

Tre metodi:

Matrice crescita-quota di mercato relativa [Boston Consultino Group]

Si costruisce su due criteri: tasso di crescita del segmento target (che funge da indicatore di attrattività e la quota di mercato relativa al miglio

concorrente competitività

Ipotesi fondamentali su cui si basa il modello:

A) grazie all’effetto di esperienza una elevata quota di mercato relativa implica un vantaggio competitivo in termini di costi rispetto ai

concorrenti;

B) la collocazione in un mercato in crescita, implica un bisogno elevato di liquidità per finanziare l’espansione, per esempio per incrementare

la capacità di produzione, finanziare la pubblicità, ecc.

Dalla combinazione dei due criteri si possono identificare 4 gruppi di prodotti-mercati:

Mucche da latte (cash cows): crescita debole del mercato ma per i quali l’impresa detiene una quota di mercato elevata;

- Pesi morti (dogs): Prodotti la cui quota di mercato relativa è bassa in un settore che invecchia;

- Dilemmi (question marks); prodotti con una quota di mercato relativa modesta in un mercato in rapida espansione.

- Star: Prodotti leader nel loro mercato che attraversa una rapida espansione.

-

E' importante definire bene il mercato di riferimento. Se il mercato viene definito troppo rigidamente, l’impresa diventa immancabilmente leader

del segmento...

Indicazioni ricavate dall’analisi:

1) La posizione nella matrice dà indicazioni sulla strategia individuabile e adottabile per ogni prodotto; 17

2) permette di valutare esigenze finanziarie, potenziale di redditività

3) permette di valutare l’equilibrio del portafoglio di attività (ripartizione del volume d'affari).

In funzione di questo tipo di diagnosi, l’impresa può individuare diverse strategie volte a mantenere o a ripristinare l’equilibrio del suo

portafoglio di attività, più precisamente:

Costruire scenari di sviluppo per gli anni a venire in base ai tessi di crescita attesi e alla quota di mercato;

- Analizzare il potenziale del portafoglio di prodotti esistente e valutare in cifre il cash flow complessivo.

- Analizzare lo scarto strategico, cioè la differenza riscontrabile tra performance attesa e desiderata;

- Identificare i mezzi da impiegare per riequilibrare un portafoglio.

-

+ Solidità dell'apparato tecnico; indicatori oggettivi; sintesi visiva ed efficace

- Riguarda settori basati su volume/esperienza; si basa solo sul vantaggio competitivo interno, senza considerare quello esterno; difficoltà di

misura; le deduzioni sono semplici orientamenti da precisare

Matrice attrattività - competitività [General Electric, McKinsey] – Il vantaggio competitivo di una impresa può derivare dall’immagine di

marca, dall’organizzazione commerciale, da una nuova tecnologia e da altri fattori, anche se la sua quota di mercato è bassa rispetto al

concorrente più importante

Griglia multicriteri per attrattività e competitività differente caso per caso. I giudizi sono dati in rapporto al concorrente più pericoloso. Le

valutazioni devono riflettere anche valori futuri o attesi, sono possibili ponderazioni tra gli indicatori. I giudizi si basano su valutazioni

soggettive, per questo si ricorre a diversi giudici. Ciascuna zona corrisponde a un posizionamento specifico: mantenimento, disinvestimento,

sviluppo selettivo, crescita aggressiva. Le altre zone corrispondono a posizioni mal definite o di difficile interpretazione.

Si ottiene un sistema di valutazione a due dimensioni simile al modello BCG. E consuetudine dividere ciascuna dimensione in tre livelli (basso,

medio, elevato) il che conduce a definire 9 casi possibili, dei quali 4 sono i posizionamenti più chiari:

Attrattività e Competitività ridotte: Mantenimento senza investimenti

- Attrattività elevata, competitività moderata: Situazione di dilemma, sviluppo selettivo

- Attrattività e Competitività elevate: crescita aggressiva

- Attrattività ridotta e competitività elevata: strategia del basso profilo, difesa delle posizione ma senza eccessivi investimenti

-

Dalla matrice segue la scelta strategica, l'impresa è in grado di definire eventuali scarti strategici e obiettivi prioritari.

+ Applicazione generale, flessibilità nella scelta degli indicatori

- Problemi di misura (soggettività), procedimento pesante e laborioso per elevata quantità di dati, variabilità del risultato a seconda

del metodo di aggregazione adottato

I due metodi di valutazione descritti sopra differiscono non solo nella modalità di valutazione dell’attrattività prodotto-mercato e dei vantaggi di

cui l’impresa dispone, ma anche nel grado di precisione delle indicazioni che se ne traggono.

Analisi SWOT: Riassume un audit interno in Punti forti e Punti Deboli relativi all’impresa (la sua competitività) e sintetizza in Opportunità e

Rischi l’audit esterno dell’ambiente (la sua attrattività).

Attraverso l’analisi si può valutare se le risorse e le competenze di cui l’impresa dispone siano in grado di far fronte alle sfide dell’ambiente. In

caso di risposta negativa, si possono prendere in considerazione due strategie:

1) In una prospettiva di strategia dedotta, si cercherà di stabilire un migliore adattamento tra le capacità strategiche dell’impresa e i fattori di

successo necessari per far fronte alle minacce e alle opportunità dell’ambiente.

2) In una prospettiva di strategia costruttiva, si cerca di creare opportunità che permettano di trarre maggior profitto dalle risorse uniche o dalle

competenze fondamentali dell’impresa.

Opzioni strategiche di base

Nell’elaborazione di una strategia di sviluppo il primo passo è precisare la natura del vantaggio competitivo difendibile, definibile in relazione a

due dimensioni: produttività / potere di mercato.

E possibile adottare due visioni della strategia che sono in realtà più complementari che contrapposte:

A) Scelta di un mercato o di un prodotto-mercato sul quale l’impresa intende essere presente e sul quale potrà differenziarsi

dai concorrenti diretti, o esercitando attività diverse o le stesse attività ma in modo diverso.

B) Ricerca di anticipare i possibili sviluppi di mercato e nel conseguire sviluppo delle competenze dell’impresa per trarre

vantaggio dalle opportunità future offerte da questo mercato. 18

Generalmente si ritiene che esistano due grandi alternative strategiche di base nei confronti della concorrenza:

Strategia della acquisizione di vantaggio di costo si fonda sulla dimensione della produttività (effetto dell'esperienza), si pone l'accento sul

conseguimento di prezzi inferiori a quelli della concorrenza.

Strategia di differenziazione: obiettivo di conferire ai prodotti caratteristiche distintive riconosciute dagli acquirenti. Tende a creare concorrenza

monopolistica. La differenziazione può assumere diverse forme.

Permette di realizzare profitti superiori alla concorrenza, non sempre è compatibile con grandi quote di mercato, comporta investimenti

notevoli in marketing operativo e pubblicità.

Una terza strategia di base è quella dello specialista. Strategie di specializzazione:

si concentrano sui bisogni di un gruppi/segmenti particolari senza pretendere di indirizzarsi al mercato intero. Può comportare sia

differenziazione che vantaggio di costo. Quote elevate nel mercato specifico, basse rispetto al totale.

La scelta della strategia comporta rischi e metodi organizzativi diversi.

Le strategie di sviluppo e crescita

La crescita è un fattore che influenza la vitalità dell’impresa, stimola le iniziative e accresce la motivazione del personale e dei quadri

intermedi.

Nell'ambito del mercato di riferimento si possono definire tre livelli differenti di approccio allo sviluppo possibile:

A) Strategia di crescita intensiva: l'impresa non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei mercati

che copre attualmente.

Strategia di penetrazione: accrescere le vendite di prodotti attuali nei mercati già esistenti. Si possono seguire diverse vie:

1) Sviluppo della domanda primaria, agendo sull’ampliamento del mercato o stimolando clienti esistenti ad un maggiore consumo.

2) Aumento della quota di mercato: attirando clienti dei marchi concorrenti

3) Acquisizione di mercati: attraverso joint venture o acquisizioni

4) Difesa di una posizione di mercato attraverso il potenziamento del marketing operativo

5) Razionalizzazione del mercato: ridurre i costi o aumentare l’efficacia del marketing operativo.

6) Organizzazione del mercato: cercare di migliorare la redditività attraverso azioni organizzate che stimolino altri settori.

Strategie di sviluppo incentrate sui mercati: aumentare le vendite introducendo i prodotti attuali su nuovi mercati. Varie possibilità:

Nuovi segmenti

- Nuovi canali di distribuzione

- Espansione geografica

-

Strategie di sviluppo incentrate sui prodotti: aumentare le vendite perfezionando i prodotti ed elaborando prodotti nuovi destinati ai mercati che

l'impresa già serve. Le possibilità sono molteplici:

Aggiunta di caratteristiche

- Estensione della gamma dei prodotti o dei marchi

- Rinnovo di una linea di prodotti

- Acquisizione o miglioramento di una gamma di prodotti esistente

- Razionalizzazione di una gamma di prodotti

-

B) Strategia di Crescita Integrativa: l'impresa è in grado di migliorare la redditività assumendo il controllo di attività aventi importanza strategica

nella filiera industriale.

Integrazione a monte: consolidare e difendere una fonte di approvvigionamento di importanza strategica

Integrazione a valle: assicurare all'impresa il controllo degli sbocchi vitali per la sua stessa esistenza e meglio comprendere le esigenze dei

clienti

Integrazione orizzontale: rafforzare la posizione concorrenziale tramite assorbimento o il controllo di certi concorrenti

C) In base a opportunità esterne all'attività abituale: Strategie di crescita per diversificazione: entrate in prodotti-mercati nuovi per l'impresa.

Diversificazione concentrica: nuove attività complementari a quelle esistenti

Diversificazione pura: orientamento verso campi completamente nuovi per ringiovanire il portafoglio di attività

Sono le strategie più complesse e rischiose, necessarie delle sinergie vecchio/nuovo.

Logiche di base di una strategia di differenziazione: due dimensioni fondamentali 19

1) Natura dell'obiettivo strategico: strategia difensiva difensiva / aggressiva

2) Risultati previsti della diversificazione [logica dell'immagine, logica della finestra tecnologica]

Combinando queste dimensioni di possono identificare quattro logiche di diversificazione:

1) Per estensione (Salomon)

2) Per scambio (sostituzione progressiva di un settore in declino con uno in potenziale crescita)

3) Per spiegamento

4) Per nuovo spiegamento (obiettivo difensivo, andando alla ricerca di nuovi canali di sviluppo.

Le strategie competitive vengono analizzate da Kotler [1997] in base alla consistenza della quota di mercato detenuta. Individua 4 strategie

competitive:

1) Strategie di leadership

a) Sviluppo della domanda globale (crescita intensiva), elevato potenziale della domanda nelle prime fasi

b) Strategia difensiva: protezione della quota di mercato

c) Strategia aggressiva: esperienza per ottenere la maggiore redditività

d) Strategia di marketing di contrazione: per evitare accuse di monopolio, demarketing.

2) Strategie dello sfidante

Deve decidere il campo su cui attaccare il leader e che tipo di attacco sferrare: frontale o laterale con le implicazioni che ne conseguono e

valutare con attenzione la capacità di reazione e di difesa del leader. Occorre mantenere equilibrio tra orientamento ai clienti e alla

concorrenza.

3) Le strategie del Follower:

Assume un comportamento adattivo allineandosi alle decisioni prese dai concorrenti. Si osserverà principalmente nei mercati oligopolistici in

cui le possibilità di differenziazione sono scarse.

Strategie di imitazione: strategia competitiva in cui imprese con scarse quote di mercato possono segmentare il mercato in maniera creativa

(dove le competenze sono valorizzate al meglio), utilizzare efficacemente la R&S, pensare in piccolo (profitto e specializzazione più che quote

di mercato) e sfruttare la forza del dirigente (tuttofare)

4) Strategie di specializzazione: interessamento a singoli segmenti del mercato anziché alla totalità. Il problema è individuare la caratteristica

su cui fondare la specializzazione.

La strategia di sviluppo internazionale

Le strategie di sviluppo internazionale riguardano, di conseguenza, tutte le imprese, indipendente dalla loro presenza sui mercati stranieri.

Obiettivi della strategia di sviluppo internazionale: allargare la domanda potenziale (economie di scala), diversificare il rischio commerciale,

allungare il ciclo di vita (non tutti i mercati si trovano nella stessa fase), tutelarsi dalla concorrenza, ridurre costi di produzione e

approvvigionamento, sfruttare la capacità di produzione in eccesso, realizzare diversificazione geografica, seguire clienti importanti anche

all'estero.

Modalità di sviluppo in sei tappe a crescente internazionalizzazione;

esportazione

- fase contrattuale

- stadio partecipativo

- investimento diretto

- fase della filiale autonoma (multinazionale)

- impresa globale.

-

Organizzazione domestica: mercato interno e sporadiche esportazioni

Organizzazione internazionale: strategia di estensione

Organizzazione multidomestica: strategia di adattamento, policentrico

Organizzazione globale o transnazionale

Strategia sempre più basata sulle risorse: tecnologie, know how, rapidità, consumo, innovazione. Potere economico basato più sulle capacità

intellettuali che sul patrimonio materiale.

Cap.8 - Il piano di marketing strategico

Le ragioni d'essere di un piano strategico

Esprimere le scelte dell'impresa per assicurarsi lo sviluppo nel medio-lungo periodo. 6 Domande chiave riguardanti: 20

Mercato di riferimento

- Prodotti-mercati

- Attrattività intrinseca (opportunità e minacce)

- Caratteristiche distintive (punti di forza e di debolezza)

- Strategia di copertura e di sviluppo

- Marketing operativo

-

-

Implicazioni dirette su tutte le funzioni dell'impresa. L'obiettivo del marketing strategico è orientare l'impresa verso settori in grado di garantire

crescita e redditività compatibilmente con le risorse disponibili.

Il piano strategico permette una visione comune; maggiore intelleggibilità dei risultati; strumento di coordinamento, coerenza tra gli obiettivi,

criteri di valutazione oggettivi; velocità di reazione al cambiamento, organizzazione e gestione più rigorosa.

Obiezioni: mancanza di informazioni, inutilità della previsione, rigidità del piano.

Descrizione del contenuto di un piano di marketing strategico

Definizione della missione strategica: campo d'azione, mercato di riferimento, vocazione di base, risultati economici e non, sistema di

valori.

Internamente: obiettivi comuni, omogeneità punti di vista

Esternamente: definizione del ruolo economico e sociale

La definizione della missione strategica deve comprendere: storia dell'impresa, definizione del campo di attività (in quali mercati siamo

presenti, dovremmo essere, non dovremmo essere; in termini di bisogni generici, non di tecnologie), obiettivi prioritari e limiti (obiettivi, risorse

disponibili, sistema di valori), opzioni strategiche di base.

Audit esterno: attrattività del mercato studiato. Capacità di anticipare attraverso un sistema di sorveglianza e controllo dell'ambiente i

cambiamenti possibili.

Analisi delle tendenze del mercato (determinazione del ciclo di vita del prodotto-mercato), analisi del comportamento dell'acquirente

(descrizione dei comportamenti d'acquisto, utilizzo e possesso), analisi della distribuzione (grado di autonomia/dipendenza nei confronti degli

intermediari distributori), analisi della struttura concorrenziale, analisi dell'ambiente economico, sociale e politico, principali fonti di

informazione.

Audit interno: identificazione del vantaggio competitivo e delle qualità distintive riconosciute che devono essere sfruttati nella strategia di

posizionamento e comunicazione. I punti di debolezza permettono di determinare il grado di vulnerabilità e richiedono un'azione correttiva.

Analisi della situazione dell'impresa (posizione occupata da ogni prodotto-marca dell'impresa), analisi dei concorrenti prioritari, analisi della

penetrazione nel canale di distribuzione (distributore cliente dell'impresa allo stesso modo del consumatore finale, possibili conflitti tra obiettivi

del produttore e del distributore), analisi dell'incisività e della qualità della comunicazione, analisi della politica dei prezzi: unico elemento che

genera ricavi e non costi  punto d'incontro con la concorrenza, strettamente legata alla strategia di posizionamento.

La scelta degli obiettivi e dell'orientamento strategico

Obiettivi non economici ;

Obiettivi di marketing (tra cui anche economici)

Obiettivi di vendita espressi in fatturato, numero di pezzi o quote di mercato - espressione quantitativa dell'impatto che l'impresa vuole avere

sul mercato.

Obiettivi finanziari o di profitto: redditività dell'impresa

Obiettivi di comunicazione: decisioni di posizionamento  atteggiamenti e comportamenti degli acquirenti.

Integrazione degli obiettivi e obiettivi ottimali

Risultato finanziario netto previsto

- Volume d'affari necessario

- Livello di vendite corrispondente

- Quota di mercato necessaria

- Obiettivi di distribuzione / comunicazione

-

Scelta dell'orientamento strategico: strategia di difesa, penetrazione, sviluppo attraverso i mercati, ampliamento della gamma, sviluppo

internazionale.

Conseguenze molto diverse a livello di risorse umane e finanziarie necessarie.

Criteri nella scelta delle tipologie: fattibilità, forza, concentrazione, sinergie,

flessibilità, parsimonia.

Budget di marketing: conto economico previsionale che descrive i mezzi necessari per ogni elemento del programma.

Negoziazione del budget di marketing 21

Il piano di marketing deve essere sufficientemente standardizzato, prevedere soluzioni alternative, essere oggetto di controllo sistematico alla

stregua di uno strumento di management.

Analisi dello scarto: rendimento previsto / auspicato  scarto operativo / strategico

L'analisi del rischio e la pianificazione dell'imprevisto

Test di solidità del piano strategico: opportunità, validità, fattibilità, coerenza, vulnerabilità, flessibilità, redditività.

Analisi della vulnerabilità: griglia importanza del rischio / grado di controllo

La zona di vulnerabilità è quella che richiede maggior attenzione.

Pianificazione d'urgenza: in caso di sorprese strategiche. Obiettivo di reazione rapida  sistema di controllo dell'imprevisto e gestione della

crisi.

In questo capitolo, abbiamo proposto una struttura e un quadro concettuale che consentono di elaborare un piano formale di marketing

strategico. Il ruolo della pianificazione strategica consiste nell'immaginare un futuro favorevole all'impresa e nell'individuare i mezzi necessari

alla sua realizzazione concreta. Da un punto di vista formale, il piano riprende le diverse fasi della scelta di una strategia di sviluppo. Un

elemento chiave del piano strategico è la definizione della missione dell'impresa, che dovrebbe riflettere la visione a lungo termine di

quest'ultima su ciò che vuole essere e sui mercati che intende servire. Il piano strategico si basa su un audit esterno. L'ambiente è complesso

e in continua evoluzione; l'impresa deve riconsiderarlo sistematicamente per individuare le minacce e le opportunità che si presentano. La

valutazione delle proprie forze e debolezze è un altro elemento importante del processo di riflessione strategica. L'obiettivo consiste nel

valutare le risorse dell'impresa allo scopo di individuare un vantaggio competitivo difendibile su cui fondare la strategia di sviluppo. In base alle

informazioni dell'audit interno ed esterno (detto anche analisi SWOT), è necessario definire gli obiettivi prioritari, i percorsi strategici da seguire

e il budget di marketing necessario per realizzarli. Verificare la solidità di un piano strategico è sempre utile per migliorare sensibilmente la

performance dello stesso. In un contesto particolarmente turbolento, l'analisi del rischio e della vulnerabilità è utile per aiutare l'impresa a

gestire l'imprevisto e a mettersi al riparo da sorprese strategiche.

PARTE TERZA

Cap.9- Lo sviluppo basato sul lancio di nuovi prodotti

Valutazione del rischio di un'innovazione

Le decisioni di innovazione sono complesse e rischiose tanto più che, all’inizio dell’era industriale, si osserva un’accelerazione e un

accorciamento dei cicli di vita dei prodotti.

Importanza strategica dell'innovazione consolidata dall'accelerazione del progresso tecnologico.

Tipologie di innovazione: 3 elementi nell'innovazione: esigenza a cui rispondere, concezione di un oggetto, ingredienti.

Livello di rischio dato da grado di originalità e di complessità della concezione, rischio relativo al mercato, rischio tecnologico (e rischio

strategico).

Innovazione di processo e innovazioni di prodotto:

il processo chiama in causa il modo di realizzare un prodotto. Sono in generale più adatte a creare un vantaggio competitivo interno

- il prodotto comporta la creazione di un vantaggio competitivo esterno, apportando un miglioramento del servizio reso al cliente o

- una migliore risposta ai suoi bisogni. “Quale o quali bisogni del cliente bisogna soddisfare?”

L’innovazione è un mezzo privilegiato non solo di creazione dei vantaggi competitivi interni ed esterni, ma anche di sviluppo della domanda

primaria.

Tipologia di innovazioni (4 possibili criteri di classificazione)

• Grado di novità rispetto all'impresa: mercati e prodotti noti; mercati nuovi e prodotti noti; mercati noti e prodotti nuovi; mercati e

prodotti nuovi

• Natura intrinseca dell'idea di base dell'innovazione: innovazione a dominante tecnologica / a dominante commerciale o di marketing

• Origine dell'innovazione: innovazioni nate dal laboratorio (company push) o dal mercato (market pull). Diversi tipi di approccio:

marketing di creazione della domanda oppure marketing di risposta. Le innovazioni nate dal mercato hanno successo generalmente

superiore

• Grado di novità del concetto: evoluzione tecnica e cambiamento comportamentale dell'acquirente  miglioramenti tecnologici; rotture

tecnologiche; rotture organizzative; innovazioni radicali

• Maggiore difficoltà ad accettare innovazioni che comportano variazioni di comportamenti.

• Importanza delle innovazioni di rottura: consentono di acquistare un vantaggio competitivo importante. Una politica di prodotto

basata sui bisogni sentiti porta a innovazioni meno rivoluzionarie ma anche meno rischiose.

• Marketing dei prodotti hi-tech  caratteristiche distintive […] 22

Nella valutazione del grado di novità è importante distinguere tra il prodotto nuovo per il mercato e il prodotto nuovo per l’impresa. Booz, Allen

e Hamilton hanno osservato sei categorie di nuovi prodotti:

la riduzione di costo che procura una performance simile a quella fino ad allora esistente a minor costo: genera una espansione del

- mercato

il riposizionamento con un prodotto esistente, estensione di mercato

- il miglioramento di un prodotto esistente, modifica di prodotto

- l’aggiunta a una linea di prodotti esistente, estensione della gamma

- una nuova linea di prodotti, per entrare in un nuovo mercato, diversificazione

- un prodotto nuovo per il mondo, creazione di un nuovo mercato.

-

Grado di novità dal punto di vista dell’impresa: innovazione di rottura: destabilizzante, creatrice di un nuovo concetto di prodotto o servizio, che

abbia come risultato fondamentale la destabilizzazione di una situazione precedentemente definita e vantaggiosa del nuovo concetto.

Marketing dei prodotti ad alta tecnologia: industria che si differenzia dalle altre per le attività a elevato contenuto scientifico , in rapida

evoluzione che spesso anticipano i bisogni latenti o espressi dai potenziali clienti.

Caratteristiche principali dei prodotti high tech:

Ciclo di vita breve

- Innovazione di rottura

- Ambiente competitivo opaco

- Marketing di creazione dell’offerta

-

Flessibilità e rapidità diventano fattori critici di successo nell’industria high tech.

L’organizzazione del processo di sviluppo

Il lancio di una nuova attività è dunque un’operazione ad alto rischio, che può essere ridotto istituendo una procedura sistematica di

valutazione e di sviluppo delle idee di nuovi prodotti.

Il coordinamento interfunzionale assume la massima importanza, poiché non coinvolge soltanto la funzione marketing, bensì tutta

l’organizzazione.

Soluzioni interfunzionali per il lancio di nuovi prodotti.

- Comitato nuovi prodotti

- Gruppo ad hoc o venture team

Processo di sviluppo sequenziale: messo a punto da Allen, Booz e Hamilton. Processo a stadi:

Stadio strategico Stadio dell’idea Stadio del concetto Stadio del prototipo Stadio del lancio.

Questo processo ha il vantaggio di sottoporre il progetto a una determinata serie di valutazioni di fattibilità. Accanto a questo vantaggio si

presentano alcuni inconvenienti: non sono favorite le integrazioni delle diverse funzioni ed il passaggio da una fase a quella successiva

avviene solo quando tutte le condizioni della fase in corso sono state soddisfatte, il che rallenta il processo.

Processo di sviluppo parallelo: si basa su di un team interfunzionale di individui che organizzano il lavoro in completa autonomia, dall’idea fino

alla realizzazione del progetto. Questo sistema permette un maggior coordinamento interfunzionale, accelera il processo ed ogni attività riceve

maggior controllo essendo tutte le attività interdipendenti.

L'analisi dei fattori di successo delle innovazioni

Non esiste un collegamento chiaro tra spese in R&S e lancio e tasso di successo dei nuovi prodotti.

I livelli di successo aumentano man mano che si svolge il processo di valutazione. Selezione più discriminante che in passato per via della

diversa distribuzione delle spese.

Cooper: 3 fattori chiave del successo

superiorità del prodotto

- abilità dell'impresa in fatto di marketing

- sinergia tra R&S, progettazione e produzione, know how tecnologico

-

Fattori controllabili dall'impresa in cui il marketing strategico è determinante [le 15 regole d'oro per avere successo] 23

Booz, Allen e Hamilton: sottolineano l'importanza dell'organizzazione all'interno dell'impresa. L'importanza relativa è variabile a seconda del

settore. Prodotto che risponde alle esigenze del mercato / rispecchia la forza e le caratteristiche distintive dell'impresa di successo.

Le tappe del processo di sviluppo

Ricerca di nuove idee: in generale le idee, quelle buone, non arrivano mai da sole. Si deve cercare quanto più possibile di creare un ambiente

favorevole alla creatività, definita come il movimento intellettuale che consiste nel legare delle informazioni in maniera imprevedibile al fine di

disporle in modo nuovo.

Metodi di raccolta di idee per cercare di anticipare l'evoluzione dei bisogni, comportamenti pro-attivo (reattivo).

Metodi in grado di sviluppare la creatività:

Metodi di analisi funzionale: analisi dei prodotti allo scopo di individuare possibili miglioramenti [analisi dei problemi; inventario delle

caratteristiche; analisi morfologica; scenario dei mezzi minimi]. Caselle dei suggerimenti all'interno dell'impresa; riverse engineering: analisi del

prodotto concorrente per studiare come imitarlo e migliorarlo.

Ricerca di idee con gruppi di creatività, i metodi:

Brainstorming: gruppo riunito allo scopo di generare il maggior numero possibile di idee su un argomento, senza valutarne il grado di interesse

Sinettica: trasposizione del problema in campi diversi ma collegati per cercare analogie e proporre idee che hanno maggiori possibilità di

essere davvero innovative

Utilizzare i clienti come fonte di idee

I primi due metodi favoriscono la scoperta di prodotti di rottura. Mentre i metodi rivolti ai clienti generano più spesso delle novità incrementali.

Selezione delle idee: l’obiettivo è l’eliminazione delle idee di prodotti poco attraenti o semplicemente incompatibili con le risorse o con gli

obiettivi dell’impresa. Fase di valutazione.

Griglia di valutazione: Procedimento che assicuri che tutti i fattori più importanti siano sistematicamente presi in considerazione, che rispetti

vincoli e obiettivi dell'impresa.

Metodo congiuntivo (non compensativo), nessun fattore deve essere sotto il minimo sufficiente.

Sviluppo del concetto di prodotto: concretizzare le idee in valutazioni descrizione delle caratteristiche fisiche e percettive del prodotto e dei

vantaggi adesso connessi. Definizione del prodotto-mercato di riferimento per il futuro posizionamento, con identificazione delle specifiche

tecniche per il reparto R&D e la descrizione dei vantaggi offerti all’utente rappresenta l’insieme delle specifiche tecniche per l’elaborazione

della copy strategy da parte dell’agenzia pubblicitaria incaricata di comunicare al mercato le caratteristiche distintive rivendicate dal nuovo

prodotto.

Fattore ecologico importante per tutto il ciclo di vita del prodotto.

Test del concetto di prodotto: sottoporre la descrizione del concetto a un gruppo di consumatori potenziali per misurarne il grado di

accettazione.

Valore predittivo dei punteggi: dati da interpretare con cautela.

Tassi di intenzione corretti: risposta positiva riguardo a intenzione d'acquisto e risposta del prodotto a esigenze insoddisfatte. Si evitano le

distorsioni date da chi desidera solo provare il prodotto senza sentirne il bisogno.

Analisi congiunta: studio dell'influenza delle caratteristiche fisiche e percettive di un prodotto nuovo sulle preferenze dei consumatori.

Tassi di successo del nuovo prodotto: 50/60%

Fattori di successo dei nuovi prodotti

1) Fattori di adeguata selezione dei progetti che presentano il buon profilo in portafoglio. Mercato attraente, situazione favorevole, ecc.

2) fattori di azione come un’analisi preliminare intensiva, un piano di lancio strutturato, un coordinamento interfunzionale, ecc.

Metodologia di analisi Newprod: Cooper. Mette a confronto nuovi prodotti di successo e non. Fattore chiave: esistenza di un prodotto

superiore, che offre al cliente qualcosa di unico, che soddisfa meglio i suoi bisogni rispetto a quanto abbia fatto la concorrenza.

Il secondo fattore in ordine di importanza è un forte orientamento al mercato.

Processo di diffusione delle innovazioni, la diffusione di un nuovo prodotto è il risultato di punti due punti di forza:

il primo è l’allargamento dell’offerta quando i rivali cominciano a imitare

- il secondo è l’incremento della domanda quando i consumatori adottano progressivamente la novità e la raccomandano agli altri.

- 24

Un prodotto che viene imitato ha maggiori probabilità di assistere ad un rapido sviluppo del suo mercato. La diffusione di un nuovo prodotto

non è il risultato del solo incremento dell’offerta attraverso imitazione: la domanda primaria deve svilupparsi e a seconda dell’intervallo di

tempo che intercorre tra presa di coscienza dell’esistenza del nuovo prodotto e la sua adozione, si possono identificare cinque categorie di

individui:

1. Innovatori (2,5%) che decidono di adottare un nuovo prodotto molto rapidamente, anche se sussiste un rischio

2. Adottatori precoci (13,5%) godono di uno status di opinion leader all’interno dei gruppi di riferimento

3. Maggioranza precoce (34%) caratterizzata dal bisogno di informazioni sull’innovazione

4. Maggioranza tardiva (34%)adotta l’innovazione solo se spinta dagli altri individui.

5. I ritardatari (16%) rivolti al passato e riluttanti al cambiamento.

Il ritmo di adozione dipenderà dalla natura dell’innovazione ed esistono diversi fattori che contribuiscono all’accelerarne o meno la diffusione:

il vantaggio relativo dell’innovazione, ovvero la misura in cui l’innovazione è considerata superiore al prodotto esistente.

La compatibilità dell’innovazione con il sistema di valori e le modalità di consumo.

La complessità dell’innovazione, ovvero la misura in cui essa è difficile da comprendere o da utilizzare.

Le possibilità di prova che permetterebbero di provare e testare l’innovazione su scala ridotta

Il carattere osservabile dell’innovazione, le sue qualità esteriori.

Le tappe di adozione di un nuovo prodotto sono essenzialmente sei:

1. Conoscenza: l’individuo scopre l’esistenza dell’innovazione

2. Comprensione: sempre nella fase cognitiva, l’individuo identifica il servizio fornito dall’innovazione e le sue caratteristiche principali

3. Atteggiamento: valutazione di pro e contro

4. Convinzione a livello affettivo l’individuo si convince del valore del prodotto

5. Prova: l’individuo decide di effettuare un acquisto di prova, incentivato dalla promozione.

6. Adozione: sempre a livello comportamentale, in base all’esperienza di consumo il consumatore decide di adottare l’innovazione su

base regolare.

Previsione di vendita di un nuovo prodotto: tassativamente per il primo anno. Giudizi degli esperti / studi di fattibilità / test di mercato o mercati

reali.

Curve di penetrazione diverse a seconda del tipo di prodotto, per

Dati del panel di consumatori, che valutano:

tasso di attrazione della marca, cioè la percentuale di potenziali clienti che adottano la marca, ponderato dal relativo volume

- destinato alla marca in questione

tasso di fedeltà, cioè la percentuale degli acquisti rinnovati rispetto alla stessa marca nel periodo successivo

- tasso d'occupazione

- tasso di riacquisto

- tasso di esclusività

- tasso di intensità tendenziale

-

Misurazione del successo dei nuovi prodotti basato al 95% sul parametri finanziari. Come scegliere tra i diversi prodotti?

Un criterio rudimentale ma utile e l’indice del periodo di recupero dell’investimento (payback), che permette di rispondere a una domanda

cruciale: Quando recupererò il denaro investito?

Payback= investimenti/profitti annui

Un ulteriore criterio e la redditività

Redditività= Profitti Annui/Investimenti

Spingendoci oltre possiamo iniziare a prendere in considerazione il rapporto tra l’aumento degli utili derivanti dai nuovi prodotti e le somme

investite in R&S per questi nuovi prodotti.

Analisi del rischio: sensibilità della redditività prevista a diversi livelli di vendite potenziali (non accontentarsi di valutazioni puntuali).

Misurazione in termini probabilistici e anche finanziari di avere volumi di vendite inferiori alla soglia di redditività.

Analisi dinamica della performance: per garantire il coordinamento occorre seguire costantemente le diverse fasi del progetto misurandone la

conformità a obiettivi e tempi stabiliti. Nell’analisi della performance del prodotto, successiva alla sua immissione sul mercato, si identificano

solitamente tre periodi critici che l’analista di mercato deve collocare nel tempo: 25


ACQUISTATO

2 volte

PAGINE

52

PESO

451.89 KB

AUTORE

flaviael

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Marketing e Strategie d'Impresa, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Marketing Strategico e Operativo, Lambin. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: il marketing nell'impresa e nel sistema economico, l'orientamento al mercato, il marketing come sistema d'azione e di pensiero, il principio della sovranità dell'acquirente.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher flaviael di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e strategie d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Napoli Federico II - Unina o del prof Cantone Luigi.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea in economia aziendale

Riassunto esame Storia economica, prof. Balletta, libro consigliato Storia economica: Secoli XVIII-XX
Appunto
Eserciziario di Microeconomia (con esercizi svolti e spiegazione)
Esercitazione
Riassunto esame di Organizzazione Aziendale, proff. Sicca, Canonico, Consiglio, Mercurio, libro Organizzazione aziendale: assetto e meccanismi di relazione
Appunto
Riassunto esame Governo ed Etica d'Impresa, prof. Mele, libro consigliato Service dominant logic
Appunto