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Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Briganti, libro consigliato L'Organizzazione delle Attività Economiche, Grandori Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente L'Organizzazione delle Attività Economiche, Grandori. Gli argomenti trattati sono: la figura dell'attore organizzativo, l'efficienza, l'efficacia, la pareto-efficienza, la sperimentazione diretta, la sperimentazione vicaria, la gerarchia... Vedi di più

Esame di Organizzazione Aziendale docente Prof. P. Briganti

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ESTRATTO DOCUMENTO

È caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano la relazione in

• termini di diritti e doveri delle parti e che definiscono la relazione di autorità, i

confini della relazione e le autorità competenti in caso di contenzioso;

Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali o taciti, che

• dipendono dal rapporto di fiducia esistente tra le parti;

Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del rischio di

• attraverso contratti di lungo termine, e

licenziamenti, riduzione del rischio di

attraverso l’istituto della retribuzione fissa)

variabilità salariale, 52

CAPITOLO 11

FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Argomento principale di questo capitolo è la “divisione del lavoro” e il coordinamento

tra “attività divise”, cioè insiemi di attività di cui individui o gruppi di individui possono

essere responsabili in base a un insieme di diritti e obblighi di azione (job). Il livello di

analisi è microstrutturale, definita “tout court” problematica di organizzazione del

Una “soluzione” o “forma” di

lavoro, analizzando ciò che fa la singola persona.

organizzazione del lavoro sarà definita come una figurazione o distribuzione

particolare di diritti- non solo di azione, ma anche di controllo, di decisione e di

proprietà.

Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo, decisione

Bisogna individuare quali sono le attività interdipendenti

e proprietà (paragrafo 2).

(anche se assegnate a colleghi e superiori), comprendendo quali criteri di aggregazione

delle attività in una missione sono correttamente impiegati e quali potrebbero esserlo.

Livello di analisi:

SOVRAORDINATO: Sistema primario di lavoro: Insieme di attività

• interdipendenti che portano ad un risultato identificabile, tipicamente un’unità

di prodotto o servizio; la ragione di questa ipotesi deriva dal fatto che,

potenzialmente, sia in grado di “autoregolarsi”: in tal modo si riducono i costi di

coordinamento e controllo, aumentando il grado di soddisfazione dell’interesse

primario. Tale sistema, include due tipi di attività collegate: a) le attività

operative interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un output

identificabile (es. tutte le attività di montaggio che portano dai componenti ad

un auto finita); b) le attività di supporto, di manutenzione controllo e

regolazione del processo operativo (es. le attività di controllo degli operatori su

un processo automatizzato).

Tale sistema primario, con le sue attività collegate, stabiliscono un limite esterno o

“superiore” all’integrazione tra attività:

• Operazioni unitarie elementari: Attività base, non

SOTTO-ORDINATO:

ulteriormente divisibili; Stabiliscono un limite inferiore oltre il quale i compiti

non sono divisibili. A livello di microstrutturale, le variabili hanno effetti

importanti: le “varianze” nello svolgimento dei compiti e l’intensità delle

interdipendenze (fig. 11.1 pag. 401).

Variabili significative nell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Nell’analisi delle mansioni, le eccezioni, gli eventi imprevisti, le incertezze che

caratterizzano un processo di trasformazione sono solitamente chiamate la

varianze;

varianza è definita come una “deviazione rispetto alla norma” (di un procedimento di

trasformazione), con effetti sull’output non trascurabili e che può essere regolata

solo attraverso l’intervento umano (caso Shell). una

1) Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze,

elevata varianza nei compiti determina una interdipendenza più intensa.

53

Varianze elevate e interdipendenze complesse favoriscono aggregazione dei

compiti in mansioni ampie. Gli effetti di alcune varianze si fanno sentire in tutte

le fasi successive condizionandone gli aspetti (come la velocità del flusso,

varianze chiave

l’azione degli agenti chimici durante un processo): sono definite .

Tali varianze mettono in luce come a monte, sono necessari degli input

informativi sul modo migliore di regolare gli imprevisti tenendo conto delle

caratteristiche generali e della situazione corrente delle attività a valle, per cui

l’interdipendenza è reciproca, piuttosto che sequenziale. In generale e a parità

di condizioni, quanto più sono elevate le varianze e complesse le interdipendenze

tra operazioni unitari, tanto meno è efficace ed efficiente dividerle in mansioni

specializzate assegnate a diversi operatori. Un ulteriore influenza è data dalla

specificità delle conoscenze di un’attività rispetto ad un’altra, quindi q parità di

condizioni, compiti legati da una forte specificità possono essere

sufficientemente aggregati alla stessa mansione individuale.

in genere e non sempre, possono

2) Economie di specializzazione e di scala,

pesare in senso opposto al caso precedente: ostacolano l’aggregazione dei

compiti in mansioni ampie, mentre le economie di favoriscono tale

scope

aggregazione. Herbst (1976), propone di analizzare matrici persone/ compiti di

specificazione del lavoro (fig. 11.2, pag. 403): la massima specializzazione indica

la presenza di importanti economie di apprendimento e specializzazione nei

singoli compiti e la saturazione delle capacità di singole persone per realizzare

quella attività (es. in campo medico, i compiti di taglio, sutura e anestesia, sono

competenze specialistiche di persone differenti, perché richiedono una

preparazione, competenze e apprendimenti differenti). Una situazione di

massima polivalenza, può derivare sia dalle “basse barriere di entrata” sia dalle

presenza di economie di scope differenti. La stessa analisi è rilevante per la

dimensione verticale tra attività operative e di controllo: per questo la

specializzazione polarizza mansioni nell’organizzazione, come esecutori/

controllori o progettisti/ decisori. attività

3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro,

con grado di osservabilità molto diverso non dovrebbero essere unite nella

stessa mansione. Quanto più critiche sono le risorse umane tanto più forme di

organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di

proprietà. Ulteriori variabili sull’osservabilità dei contributi di lavoro

riguardano:

il grado di sostituibilità delle risorse umane

- il valore da esse aggiunto rispetto ad altre risorse

- il rischio cui è esposto il capitale umano

- la misura in cui le conoscenze su cui si basano le attività sono state

- accumulate dagli operatori e sono poco trasferibili.

criticità delle risorse umane rispetto ad altre risorse e a parità di circostanze,

La

quanto più critiche sono le risorse umane tanto più forme di organizzazione del lavoro

54

efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di proprietà (l’uso di contratti

associativi, attività educative, di consulenze, sanitarie ecc.).

4) In procedura di analisi e progettazione delle

Analisi delle preferenze.

mansioni, si richiede che siano specificate le preferenze degli attori sulle

stesse. Le preferenze possono essere effettivamente rilevate o ipotetiche, e in

genere si opta per il secondo. Si assume che la preferenza sia configurata in un

dato modo e proposta all’attore, un metodo analitico valido, ma limitante se si

vogliono trovare soluzioni concretamente applicabili. In questo senso si è

sviluppato un approccio empirico all’analisi delle preferenze, individuando alcuni

tratti salienti:

le preferenze degli attori non si distribuiscono a caso, individuando

- l’organizzazione del lavoro in direzioni identificabili,

le preferenze vanno rilevate empiricamente perché la loro

- configurazione specifica è soggettiva, migliora l’equità procedurale

percepita delle soluzioni organizzative;

le preferenze non riguardano solo le azioni da compiere, ma anche le

- modalità di organizzazione di tali attività.

Le qualità delle preferenze dei prestatori di lavoro sono: la gli attori

varietà:

hanno preferenze definite sulla varietà di attività che la loro posizione lavorativa

consente; l’autonomia: il grado di autonomia caratterizza una mansione verticale. È

costituita dall’estensione delle attività di decisioni, di controllo e pianificazione

attribuite alla posizione: maggiori sono tali estensioni, maggiori è il grado di

autonomia. L’identità e l’identificazione: il bisogno di identità, di un’immagine di sé

e del proprio contributo è considerato uno dei bisogni base, che nei contesti

lavorativi è influenzato dalle possibilità di identificazione con i prodotti del lavoro

o con gruppi di riferimento. Tale mancanza è un fattore che incide negativamente

sulla soddisfazione. L’identificazione con una funzione precisa ed apprezzata, o una

posizione di lavoro per un’impresa nota e prestigiosa, è di solito preferita a

posizioni con caratteristiche simili e meglio retribuite, ma che non abbiano tale

proprietà. L’interazioni la possibilità di intrattenere relazioni sociali e di

sociali:

soddisfare i bisogni di appartenenza, non è apprezzata in modo uniforme. L’età, lo

stile cognitivo, l’interesse dell’attività dal punto di vista tecnico, la qualità di

combinazione tra persone che spesso non si autoselezionano su affinità elettive,

sono fattori che possono influire sul grado di orientamento alle relazioni sociali

delle persone. Tuttavia, condizioni di impossibilità di parlare o isolamento, sono

fattori di insoddisfazione e di stress. Lo è una caratteristica di una

sviluppo:

mansione poco definita, in quanto apre la possibilità di acquisire, in tempi successivi

mansioni più attraenti e quindi offre la prospettiva di uno sviluppo professionale.

Una distinzione tra i prestatori di lavoro riguardo alle linee di sviluppo è quella tra

locals (persone identificate con un sistema organizzativo particolare e orientate

professionals

alla carriera in quel sistema) e (persone identificate con una

55

professione, in cerca di uno sviluppo delle competenze e nei contenuti del lavoro,

con forte propensione alla mobilità). Non è l’evoluzione del contenuto del lavoro

che interessa particolarmente, ma lo sviluppo dei diritti di controllo e proprietà

sulla propria attività: il “mettersi in proprio”. L’autorealizzazione: il lavoro può

essere fonte di ricompense intrinseche per chi lo svolge, non solo un mezzo per

conseguire ricompense estrinseche. Tali ricompense e il senso di autorealizzazione

che procurano consistono in termini di interesse, divertimento senso di

competenza, di utilizzazione piena delle proprie capacità. In genere è un tipo di

a posteriori

valutazione che si effettua , rilevando le preferenze empiriche e

apprenderle nel corso dell’attività, influenzando l’aggregazione sia in senso

verticale che orizzontale. questo

Salute, sicurezza e qualità della vita di lavoro:

insieme di fattori è maggiormente attinente a condizioni esterne e di contesto

delle mansioni, che non alle attività specifiche che le compongono. Si è

recentemente sviluppata un’opportunità di un collegamento teorico con un

“pacchetto di cambiamento più ampio orientato al miglioramento complessivo della

qualità della vita di lavoro” (Hackman 1977), sia da un punto di vista psichico che da

un punto di vista familiare e di vita privata.

Approcci all’ottimizzazione dell’organizzazione del lavoro dei requisiti

congiunta

tecnici e sociali :

Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro,

• derivante da una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali

dimensioni delle mansioni.

Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze sono

espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti.

Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con

• preferenze diverse.

Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle mansioni, ma

anche gli indennizzi monetari per l’accettazione di aspetti non graditi.

11.3 STRUTTURE ALTERNATIVE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla configurazione

dei diritti di proprietà:

FORME CAPITALISTICHE

I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte;

• Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il

• lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali;

Le mansioni sono caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in

• parte “per” (nell’interesse) e “alle dipendenze da” soggetti diversi dall’agente.

Peculiarità delle forme capitalistiche

Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di

• lavoro; 56

Maggiore avversione al rischio degli agenti;

• Minore esposizione al rischio del “capitale umano” rispetto a quanto accade per

• il capitale tecnico e finanziario;

Una produzione di squadra su vasta scala;

• Una discreta controllabilità delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti

• diversi dagli agenti.

Tipologie di forme capitalistiche

1. Modello burocratico-taylorista

Massima divisione del lavoro tra diversi operatori

• Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad

• un’autorità gerarchicamente sovraordinata

specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei

• compiti (es. 11.2, pag. 417)

2. Modello arricchito

prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre tipi di

interventi sulle mansioni:

rotazione

• allargamento

• arricchimento

• prevede l’assunzione periodica di diverse mansioni da parte dello

La rotazione:

stesso operatore È orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di lavoro,

il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse

prevede l’aggregazione di compiti diversi allo stesso livello è

L’allargamento:

orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individuale

prevede un allargamento verticale della mansione con attività di

L’arricchimento:

decisione, controllo e pianificazione. E’ orientato a garantire una migliore

regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli

obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti.

Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed

tra operazioni unitarie, e

incertezza, elevata interdipendenza requisiti

nelle singole attività, in situazioni di

relativamente bassi di specializzazione

cronici e acuti problemi di conflitto industriale prodotti dall’assetto taylorista.

Un’organizzazione di lavoro ricca o arricchita esiste più stabilmente e

diffusamente nei settori di attività fortemente sposti a richieste variabili di

mercato, alla competizione basata sulla differenziazione e l’innovazione dei

prodotti.

3. Modello reticolare

È una soluzione più radicale orientata a creare un’organizzazione del lavoro

flessibile, basata su una posizione del lavoro con riferimento al gruppo, non ad un

individuo, su modalità di coordinamento alternative alla gerarchia e c’è l’esigenza

57

di specializzazione in singole attività ed elevate varianze, interdipendenze e

specificità tra contributi. Si possono individuare tre varianti di organizzazione del

lavoro che presentano caratteristiche “reticolari”:

Gruppo autonomo di lavoro,

a. è in grado di risolvere tutti i problemi di

regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno;

È efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo

elevate; È autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi

componenti; Es. le isole di produzione o di montaggio

b. Matrice: Le esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo

sono molto elevate (gruppo di progettisti o ricercatori); Sono attribuite

ad ogni posizione responsabilità e compiti sia all’interno di una

specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi di

rete interna:

prodotti, tipi di macchinari o tipi di processi. La le

interdipendenze e le varianze della produzione possono essere

efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta

differenti; La configurazione organizzativa è definita da decisioni ad hoc

.

anziché stabilmente

c. Modello professionale: una diversa “alternativa alla gerarchia” è

costituita da un mix di meccanismi del coordinamento in cui prevalgono le

norme e la routinizzazione di know- how diffusi; essendo il know- how

(l’esperienza o il “mestiere”) concentrato in un uno o più leader, il

meccanismo dell’autorità deve essere supportato da meccanismi di

codificazione e trasmissione delle conoscenze (es. lavorazione di alta

qualità di materiali non standard, come pelle o legno) in modo da

permettere che tutti possono agire in modo competente in processi poco

prevedibili, che richiedono interventi correttivi e decisioni locali e

tempestive. La creazione di norme, regole abitudini e prassi, oltre alla

comunicazione e decisione di gruppo, sono meccanismi di coordinamento

efficaci, anche se gli attori sono proprietari delle attività.

FORME COLLETTIVE:

sono gruppi di lavoratori associati, titolari non solo di diritti di azione e decisione

ma anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari;

Chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario

delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali;

Es. cooperative o società di persone (partnership)

Il gruppo di pari

I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà,

• decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali

58

Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande

• dimensione

È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e

• critici, e in cui l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto

al loro impiego separato

Il gruppo federativo

Forma organizzativa parzialmente collettiva

• Messa in comune di risorse

• Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione

• delle proprie attività da parte di ognuno

FORME IMPRENDITORIALI

Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di

lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti (es. settore tessile)

“putting out” Costi di free-riding,

Lavorazione in conto terzi ( ): Svantaggi:

• noncuranza, sprechi, intempestività. Specializzazione, flessibilità.

Vantaggi:

Imprenditori interni: operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici

• e conoscitivi specifici ad una data attività; Forniscono risorse complementari,

quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze

commerciali e distributive; Assumono e gestiscono i propri collaboratori e

ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati

precedentemente. 59

CAPITOLO 12

ORGANIZZAZIONI INTERNE

E’ opportuno partire da un’analisi dell’efficacia e dell’efficienza della configurazione

delle unità organizzative. Per controllare i confini di un’unità organizzativa è

necessario partire da un’unità di analisi più elementare di quello dell’unità presa in

considerazione (caso Silca, es. 12.1, pag. 442-444). In sostanza, si definiscono le

attività di base come nuclei di attività inseparabili e si considerano le variabili chiavi,

quali:

1. incertezza ambientale e dei compiti

2. economie di specializzazione, scala e raggio d’azione

3. interdipendenza tra attività

4. limiti alle dimensioni efficienti delle unità

5. possibili conflitti di interesse.

ANALISI DELLE INCERTEZZE: la diversità nel grado d’incertezza delle attività è

una barriera (fonte di costi) alla loro aggregazione. Il fatto che lo svolgimento di

un’attività sia certa o prevedibile, richiede regole, programmi e procedure. Quando

un’attività presenta delle eccezioni, si richiedono delle soluzioni ad hoc e un certo

grado di discrezionalità degli attori. Questa differenza nell’organizzazione a basso e

ad alto grado di incertezza rende difficile la loro aggregazione:

Le attività più programmabili, se svolte dalle stesse persone che

- dovrebbero svolgere anche attività poco programmabili, scacciano

queste ultime dall’attenzione degli attori;

Attività a forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono un

- ambiente organizzativo con attività poco formalizzate e

standardizzate, i compiti non devono essere definiti con troppa

rigidità, valutando gli obiettivi nel lungo periodo, integrando la

professionalità;

Il grado di incertezza in diverse unità genera vantaggi di

- apprendimento e di specializzazione, consentendo agli operatori di

svolgere efficacemente la propria attività; le incertezze intese come

varianze, che hanno effetti importanti sull’economicità dell’impresa,

sono dette incertezze critiche, importanti per assegnare compiti di

coordinamento ad un’unità anziché ad un'altra, minimizzando i costi.

ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI: la diversità nelle competenze richieste dalle

attività è una barriera alla loro aggregazione. Competenze diverse presuppongono

culture diverse, rigide o flessibili: orientamento alla standardizzazione o

all’innovazione; orientamento ai compiti o alle persone; orientamento al breve o lungo

termine; orientamento focalizzato o generalista. In base ai modelli di competenze

relazioni

tecnica e culturale efficaci in ogni attività si possono valutare tra attività in

affinità o diversità di competenze (fig. 12.1, pag. 444).

termini di 60

ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE : le interdipendenze complesse tra attività

richiedono mutuo aggiustamento e favoriscono l’aggregazione delle attività in una

stessa unità. Le interdipendenze semplici possono essere efficacemente regolate tra

unità diverse tramite scorte, prezzi o programmi, regole di accesso alle risorse

comuni e procedure di comunicazione tra utenti.

LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLE UNITA’ : sia le economie di scala e di raggio

d’azione che i costi di controllo, contribuiscono a definire i confini efficienti di

un’unità organizzativa. Un allargamento delle unità è favorito dall’opportunità di

realizzare economie di scala o di scope quando l’aggregazione di più attività

consentisse di saturare risorse umane e tecniche che rimarrebbero altrimenti

sottoutilizzate. Un allargamento delle unità è favorito da bassi costi di controllo se le

attività sono fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, se lo stile di

supervisione non è di tipo accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto

tra loro.

CONFLITTI D’INTERESSE: l’incompatibilità tra obiettivi ed il conflitto d’interessi

rappresenta una barriera all’aggregazione delle attività. L’assegnazione alle stesse

persone di attività orientate ad obiettivi diversi e conflittuali può generare forti sub-

ottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attività. Un problema di

incompatibilità che si riscontra spesso nella progettazione organizzativa è quello tra

attività per cui è efficace ed efficiente istituire controlli ed unità di controllo.

Le attività e le risorse

CRITERI PER L’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’:

dovrebbero essere aggregate in modo da max l’interdipendenza all’interno di ogni

unità e min l’interdipendenza tra unità (min dei costi di coordinamento); le attività e le

risorse dovrebbero essere aggregate in modo da min la differenziazione interna ad

ogni unità e la max differenziazione tra unità (economie di scala e specializzazione); le

dimensioni di qualunque unità non devono superare il limite oltre il quale l’incremento

dei costi superi le riduzioni nei costi di coordinamento e di produzione; non devono

essere aggregate attività con interessi in conflitto o incompatibili.

POSSIBILE COMPRESENZA DI DIVERSI CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE

Le unità organizzative possono essere specializzate secondo

DELLE ATTIVITA’:

diversi criteri. Tradizionalmente si contemplano tre tipi di specializzazione: per

funzione, per prodotto o per mercato. Tuttavia non sono gli unici criteri interessanti

da analizzare.

I criteri si specializzazione di norma applicati sono i seguenti:

1. specializzazione per funzione: è il criterio più utilizzato e implica la divisione

dei processi di trasformazione in gruppi di attività simili tra di loro dal punto di

vista di tecniche utilizzate, dei tipi di input, di risorse e competenze.

2. specializzazione per prodotto/progetto: è l’alternativa più importante al

criterio sopra citato. Comporta il raggruppamento di attività diverse ma

relative allo stesso output (o prodotto)

61

3. specializzazione per processo: il processo è costituito da una serie di attività

che consentono di identificare l’output (non necessariamente il prodotto finale)

perché svolte tutte sulla stessa catena del valore.

4. specializzazione per sbocchi di mercato: tale criterio è fondamentale per le

imprese orientate al mercato e ha molte sfaccettature. I mercati di sbocco

possono essere intesi come aree geografiche dalle esigenze diverse, segmenti

di mercato particolari, etc.

5. specializzazione per tipo di relazione/partner: tale specializzazione è

conveniente quando il governo delle relazioni esterne con altri fattori diventa

critico.

Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)

Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla natura

delle attività da organizzare Si contrappone:

un modello ottimo di organizzazione (one

Principio universalistico:Esiste

• best way of organizing) in generale, universalmente valida

indipendentemente dalla natura delle attività

: Sono modelli ideali di forme organizzative

Approccio degli archetipi

• presentati come alternative per la progettazione dell’assetto e dei

meccanismi di relazione organizzativa a livello dell’azienda.

Di conseguenza, rappresentano dei modelli da cui avviare l’analisi e la

rappresentazione di un’organizzazione, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più

approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali ed unici

Esiste un’ ampia varietà di forme organizzative per quanto è ampia la varietà di

combinazioni possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi del coordinamento e

tutte le particolari modalità di divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e

proprietà tra sotto-unità.

Le peculiarità delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono né irrilevanti né

accidentali. Possono essere le differenze che fanno la “differenza” in termini di

vantaggi competitivi.

12.1 FORME UNITARIE

Un tipo di impresa la cui forma organizzativa sia “unitaria” è specializzato su un

singolo prodotto o su una linea di prodotti ed ha tutte le competenze specifiche nello

svolgere i processi relativi al prodotto in questione. Le principali unità organizzative

sono raggruppate per funzioni e responsabilità simili (contabilità, acquisti, vendite,

ecc). Le persone impiegate nelle diverse unità organizzative, quindi, utilizzano le

stesse tecniche e hanno gli stessi orientamenti cognitivi. L’assetto strategico e

organizzativo è quello classico dell’impresa industriali di medie e medio- grandi

62

dimensioni, le cui principali sotto-unità sono le “funzioni”. Le dimensioni e

l’articolazioni del sistema organizzativo implicano una discreta o elevata

formalizzazione almeno al livello delle unità funzionali. Il grande vantaggio di una

forma unitaria è l’efficienza che assume nelle economie di scala e specializzazione, ma

i grandi problemi sono la generazione di comportamenti orientati a obiettivi parziali e

l’indistinguibilità dei risultati economici all’interno della produzione di squadra.

Economie di scala e di specializzazione.

Vantaggi:

Comportamenti orientati ad obiettivi parziali; l’indistinguibilità dei risultati

Limiti:

economici conseguiti; Interessi e culture locali.

Le strutture funzionali, o unità funzionali, costituiscono di attività che

cluster

rappresentano contemporaneamente processi, linee di servizio e funzioni. Tuttavia tali

strutture restano strutture unitarie e non divisionali, in ragione del modo in cui la

In uno schema unitario i confini tra unità sono

divisione del tra esse è definita.

specificati in termini di diritti e responsabilità di azione e di decisione differenziati;

mentre in uno schema divisionale i confini tra unità sono definiti anche da diritti di

controllo e di ricompensa residuali sulle azioni e decisioni intraprese. La crescita

dell’impresa e l’articolazione delle unità sono tuttavia connesse ad una certa

differenziazione dei soggetti detentori di diversi detentori di decisione, controllo e

proprietà.

Tra le forme unitarie distinguiamo:

• specializzazione per

essa prevede la

BUROCRAZIA (MECCANICA):

competenze tecniche depersonalizzazione dei

dei principali organi, unita alla

ruoli e delle posizioni organizzative come aggregati di responsabilità

indipendenti da chi assume formalizzazione dei compiti

, alla e alla chiara

verticale

divisione non solo orizzontale tra unità funzionali operative ma anche

tra organi di decisione e controllo. A queste caratteristiche si devono

aggiungere un insime di meccanismi di coordinamento tra unità, costituito dalla

combinazione di procedure formali di comunicazione, standardizzazione e

programmazione dei processi di trasformazione e di scambio, supervisione ed

macchina organizzativa”

, predefinita e

intervento gerarchico. Una “

specializzata, può essere più efficace ed efficiente rispetto a forme più

flessibili solamente se i beni o servizi da produrre, i clienti da servire, i

fornitori e le loro condizioni e le tecnologie e processi di trasformazione sono

sostanzialmente stabili e conosciuti. Tali condizioni si possono verificare quando

un’impresa operi in mercati ampi, con clienti che possono essere soddisfatti con

prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla qualità standard e quando l’impresa scelga

effettivamente strategie di competizioni sui costi e standardizzazione

dell’output. Tali condizioni erano più diffuse nel passato che non oggi,

riemergendo soltanto in processi di globalizzazione e omogeneizzazione della

domanda mondiale di alcune classi di prodotti (es. elettronica tascabile). Dal

punto di vista organizzativo non ci sono state differenziazioni di rilievo, in

63

quanto la direzione rimane accentrata, i controlli frequenti e gli standard

rimangono formulati in modo preciso nel breve periodo.

• essa si distingue dalla

BUROCRAZIA PROFESSIONALE o di Mintzberg:

precedente perché il coordinamento è centrato sulla standardizzazione delle

conoscenze e delle competenze anziché sulla standardizzazione dei materiali,

dei processi di trasformazione e degli output, oltre che sulla negoziazione tra

unità anziché sulla supervisione. Tale forma organizzativa è particolarmente

legata ad attività di servizio piuttosto che industriali (come scuole o ospedali),

quindi in sistemi di grande servizio complessi ma stabili. Tuttavia, in non poche

attività industriali la componente di servizio è diventata essenziale per cui,

anche un’impresa di questo tipo, può adottare una forma organizzativa di tipo

burocratico- professionale, alleggerendo il numero di livelli gerarchici, dell’uso

della supervisione come meccanismo di coordinamento e sulla distinzione tra

manager (responsabile di risorse umane e finanziarie) e ruoli di

ruoli di

professional (fornitore di competenze).

• è una forma

FORMA AD ALTA DIFFERENZIAZIONE ED INTEGRAZIONE:

organizzativa unitaria ma non burocratica, nata dalla storia aziendale che ha

visto infiniti esempi di funzioni aziendali divenire “comparti stagni”, a causa

della mancanza di comunicazione e della difficoltà di comprensione. Per

fronteggiare questo tipo di problema, molte imprese hanno adottato, tra le

attività funzionali più critiche, assetti organizzativi caratterizzati da bassa

formalizzazione e divisione delle attività. Sotto l’assetto organizzativo, si è

differenziazione tra i sottosistemi maggiormente investiti da una

operata una

variabilità esogena, con caratteristiche “di confine”, a cui si richiedeva una

maggiore flessibilità e adattabilità, con una elevata complessità informativa e

da funzioni interne, con minore complessità informativa. Tali assetti sono

organi di integrazione:

regolati da tre tipologie di

ORGANI DI INTEGRAZIONE. PER PRODOTTI E CLIENTI: tale

I. organo si è sviluppato principalmente per risolvere problemi generati

dall’evoluzione della domanda e della concorrenza, cioè da fattori

critici per l’efficacia, l’efficienza e la sopravvivenza a lungo termine

dell’impresa collegata all’area marketing. Tali organi vedono la nascita

product manager, brand manager e account

di tre figure importanti: il

manager. Il product manager è una figura largamente impiegata nelle

imprese che gestiscono una folta gamma di prodotti ed è un ottimo

aiuto nello svolgimento delle attività di linea, sviluppo, produzione e

commercializzazione con finalità di ottimizzazione di marketing mix

(es. nelle case farmaceutiche o prodotti alimentari). Il product

manager tradizionalmente cura il coordinamento tra le sottofunzioni

64

del marketing (vendita, ricerche di mercato, pubblicità e

comunicazione, sviluppo di nuovi prodotti) e con le altre realtà

funzionali esterne al marketing (progettazione, produzione, ricerca e

sviluppo). Ad ampie responsabilità di coordinamento non è associata

l’attribuzione di un analogo potere formale o autorità gerarchica. Ciò

determina: un clima diffuso di ambiguità, frequenti conflitti e

problemi di bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze.

Il brand manager, invece, è una figura che nasce nel momento in cui

l’impresa realizzi prodotti tecnicamente simili ma con marchi diversi

(ad esempio la FIAT e l’ALFA ROMEO). Gli account manager, infine,

nascono per coordinare le funzioni che dipendono dalle relazioni con

altre imprese in situazione di alta concentrazione del mercato.

ORGANI DI INTEGRAZIONI PER PROGETTI: il più importante e

II. project manager

rappresentativo strumento in questo caso è il . Egli

sta a capo del progetto, che può essere lo sviluppo di un nuovo

prodotto, la realizzazione di una commessa industriale, lo sviluppo di

un programma di automazione, ecc. E’ responsabile di organi

tipicamente creati ad hoc per risolvere problemi complessi ed

.

interdisciplinari con l’apporto delle diverse specializzazioni funzionali

Il project manager ha, ovviamente, autorità gerarchica sui membri del

gruppo di progetto. Il progetto può essere sia lo sviluppo di un nuovo

prodotto che una commessa industriale che l’attuazione di un

programma di formazione di automazione, quindi anche per problemi di

natura non tecnica.

III. ORGANI DI INTEGRAZIONE PER PROCESSI: un terzo tipo di

organi ha come orientamento l’ottimizzazione e il controllo dei

capo commessa.

processi e vede la nascita di figure come il È

utilizzata nelle imprese di medie e medio- piccole dimensioni: controlla

e coordina i processi di avanzamento della commessa, trasversalmente

alle principali funzioni operative, sia con strumenti formali di

programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la

gestione di processi di negoziazione interfunzionale e intercommessa.

Più in generale, e più recentemente, si costituiscono figure di process

owner con responsabilità più ampie e imprenditoriali sull’efficienza

complessiva di “catene del valore” interne. È utilizzata nelle imprese

di medie e medio- piccole dimensioni

• essa si divide in forma a matrice unitaria

FORMA UNITARIA RETICOLARE: matrice

oppure a rete interna. Le strutture a attrassero il massimo interesse

65

nel corso degli anni ’70. Esse furono lo sviluppo di una logica “doppia” fondata

sia sulla specializzazione funzionale, sia sull’integrazione tra le funzioni, quindi

rende permanente la doppia appartenenza di tutti i partecipanti al sistema sia

ad un’area di specializzazione funzionale sia a uno o più sottoinsiemi di attività

di produzione di uno specifico output. Il limite fondamentale dell’assetto a

matrice è la complessità informativa, la sua ambiguità, causata da una rete

fittissima di relazioni. Le figure preponderanti in una forma a matrice sono i

responsabili di prodotto e responsabili di funzione. Un’altra configurazione di

rete interna

forma unitaria reticolare (che ha preso piede negli anni ’80) è la

. Essa concepisce il sistema come un sistema di nodi di competenze

(tout court)

che si possono aggregare flessibilmente secondo necessità. Una struttura di

questo tipo è necessariamente molto piatta: i meccanismi di integrazione

dominanti sono la comunicazione diretta, la decisione congiunta e la

negoziazione tra le parti, all’interno di architetture incentivanti allocati in modo

decentrato e condiviso (es. attività di ricerca ed innovazione). Spesso si tratta

di parti di grandi imprese altamente innovati ad alta tecnologia, come il settore

tecnologico dell’innovazione, ma si può trattare anche di istituti o laboratori di

two boss manager:

ricerca. Centrata sul un responsabile a livello intermedio

che riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o

progetto (in deroga al principio one man one boss). Il resto del personale opera

alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di un solo “capo”.

Il grande vantaggio della struttura unitaria in termini di efficienza risiede nelle

economie di scala e specializzazioni realizzabili dall’aggregazione delle attività

tecnicamente omogenee. I problemi riguardano la generazione di comportamenti

orientati a conseguire obiettivi parziali e i risultati non investono il lavoro di squadra

delle varie funzioni. La specializzazione per funzioni tecnicamente omogenee porta una

segmentazione degli obiettivi, dei sistemi di ricompensa delle culture organizzative

all’interno del sistema: possono sorgere conflitti tra le strutture funzionali, legati

all’incomprensione e ai conflitti.

Matrice unitaria

Meccanismi del coordinamento

GERARCHIA, che si esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di

funzione;

PROGRAMMAZIONE delle attività interne e con quelle di produzione e di

progetti;

INCENTIVAZIONE basata su una logica di risultato nel prodotto e su una

prestazione specialistica;

PROCESSI DI DECISIONE CONGIUNTA→ Complessità informativa

66

Rete interna

sistemi di nodi o poli di competenze che si possono aggregare flessibilmente

• secondo necessità;

forma organica ed orientata all’innovazione;

• forma piatta con un reticolo di unità-nodi posti tendenzialmente sullo stesso

• piano.

Meccanismi del coordinamento

• Comunicazione diretta;

• Decisione congiunta;

• Negoziazione.

12.2 FORME DIVISIONALI

Tale forma organizzativa fu adottata da imprese di grande blasone come la General

Motors, come stadio organizzativo successiva a quello unitario: può essere adottata

anche senza che prima vi sia stato uno stato di organizzazione unitario. Tale

evoluzione, risponde a problemi come la crescita di numero, dalla complessità e dalla

crescita dei prodotti e mercati in cui la singola impresa si trova ad operare, in genere

in mercati instabili, superando il coordinamento orizzontale e rispondendo

prontamente alle differenziazioni.

Rispetto all’organizzazione unitaria, una forma divisionale quindi, anziché cercare di

unificare e integrare il più possibile aree differenti ma fortemente interconnesse

dall’impresa, si cerca di dividere o meglio di l’impresa in combinazioni

decentrare

produttive il più possibile indipendenti in modo da far operare tali “divisioni” nella

maniera più trasparente è possibile a livello di risultati e dando loro l’autonomia di

“quasi-imprese” indipendenti. Si può pensare, quindi, alla forma divisionale come a un

insieme di unità specializzate e tali unità vengono valutate in termini di risultati

reddituali (quasi come se si trattasse di imprese, appunto) e sono a loro volta

struttura

organizzabili all’interno secondo uno schema unitario. Sotto l’aspetto della

proprietaria le forme divisionali sono caratterizzate da un’accentuata separazione tra

proprietà e controllo e dall’allocazione di alcuni diritti di proprietà alle unità

organizzative, con un’attenzione agli utili degli azionisti e agli interessi generali

dell’azienda. Tale separazione implica l’instaurarsi di relazioni di agenzia a fondamento

della gerarchia aziendale, con i relativi costi. Le esigenze di investimento o

disinvestimento, nei vari rami sono relativamente bassi e la realtà legislativa presente

nei paesi in cui si opera può rendere efficiente il mantenimento delle società acquisite

in forma di S.p.A controllate o il conferimento delle unità divisionali dello status

giuridico di imprese consociate.

Tra le patologie delle forme divisionali ricordiamo la febbre della diversificazione che

ha portato l’espansione di imprese ben al di là dei propri confini efficienti. Inoltre,

una dimensione del sistema troppo elevata può comportare problemi di coordinamento.

Costi d’agenzia. 67

I lati positivi, invece, sono rappresentati dalle occasioni di conflitto, che in una

struttura divisionale sono minori visto che minori sono le interdipendenze tra attori.

Quando emergono i conflitti, essi sono esclusivamente di natura distributiva ossia

riguardano la concorrenza interna per l’acquisizione di risorse umane e finanziarie.

Esistono diversi tipi di forme divisionali:

• tale forma si chiama in questo modo perché,

DIVISIONALI BUROCRATICHE:

nonostante la diversa natura dei diritti e delle responsabilità di ogni unità, i

meccanismi di coordinamento sono simili a quelli delle forme burocratiche

unitarie. In ogni divisione si realizzeranno combinazioni produttive che si

collocano su punti diversi della catena del valore. Si affermeranno

principalmente tra le diverse attività svolte in

interdipendenze sequenziali prezzi di

ciascuna divisione. Tali combinazioni verranno coordinate attraverso i

trasferimento (tramite i quali indirizzare gli scambi tra divisioni), la

pianificazione strategica (per regolare l’utilizzo delle risorse) e tramite gli

staff centrali di specialisti che coordinando le divisioni fornendo conoscenze

politiche funzionali comuni

specialistiche e . Può risultare idonea nei seguenti

(es. le compagnie petrolifere hanno integrato a

Integrazione verticale

casi

monte nell’industria estrattiva e controllano altresì la raffinazione e le catene

distributive); Sviluppo internazionale dei mercati di sbocco basato su

economie di scala in mercati globali di beni con caratteristiche standard

(es. le prime grandi aziende americane che si sono internazionalizzate i settori

del largo consumo e molte imprese internazionalizzate giapponesi).

• essa si caratterizza dall’utilizzo comune di

DIVISIONALI INTEGRATE:

risorse complesse in settori diversi ma correlati, non completamente

decentrata, in cui la funzione finanziaria non è delegata dalla casa madre, come

succede nelle divisionali, burocratiche. Ad esempio, il know-how appreso in

prima battuta da un determinato settore viene trasferito ad un altro settore

evitando a quest’ultimo perdite di tempo e cognitive. Per far si che questo

trasferimento di know -how possa avvenire, le imprese impegnate in questo tipo

di organizzazione, devono essere dotate di organi di integrazione importanti.

a core (basata

Esistono tre configurazioni di forme divisionali integrate: 1)

sull’orientamento tecnico e sullo stesso know- how, I grafico pag. 479). Si

riscontra in alcuni gruppi di imprese europee con elevata diversificazione su

attività industriali dipendenti da conoscenze tecnologiche di fondo comuni. La

struttura adottata presenta divisioni o imprese “pilota” per ogni gruppo di

prodotti che dipende da una stessa tecnologia (o core competence) controllata

; 2) a funzione critica (basata sulla funzione

principalmente da quella impresa

finanziaria, II grafico, pag. 479) , si riscontra generalmente nelle compagnie

di assicurazione diversificate su diversi tipi di attività finanziarie e soprattutto

in diversi paesi del mondo. Tali compagnie hanno nella gestione dei flussi

68

finanziari e patrimoniali un’attività trasversale ai diversi servizi e critica per il

successo dell’impresa. Pertanto le attività di gestione finanziaria sono

centralizzate ed alla funzione finanziaria sono attribuite responsabilità di

; 3) ad area manager (basata sulla

coordinamento tra le divisioni geografiche

funzione commerciale, III grafico, pag. 479), si riscontrano nelle strutture

divisionali per prodotto integrate trasversalmente da responsabili di area

geografica. Le attività relative ai diversi prodotti necessitano di un

coordinamento ed un adattamento orientato alle specificità locali dei paesi in

cui sono commercializzati e di usufruire delle conoscenze e dei legami locali dei

responsabili di paese.

• esso è un modello che si

DIVISIONALI RETICOLARI (es. caso Pocket):

caratterizza per lo sviluppo internazionale (internazionalizzazione) e per la

diversificazione dei prodotti. Le forme divisionali reticolari possono assumere

matrice

struttura a matrice divisionale e a rete interna. Una struttura a

divisionale prevede una logica organizzativa “doppia” che tratta allo stesso

tempo la specializzazione per area geografica e per prodotto. Ad esempio, è a

matrice divisionale, una multinazionale che produce diversi prodotti e li

duplicazione della linea di potere formale;

distribuisce in tutti il mondo, con una

limitato ricorso alla gerarchia; forma organizzativa molto costosa in termini di

reti interne tra

processi di decisione e di negoziazione. Una struttura a

imprese che prevede che le imprese “sussidiarie” riescano a mantenere la

propria identità locale piuttosto che ereditare l’identità della casa madre.

aziende multinazionali che

Forme multipolari o transnazionali o eterarchie

competono su scala mondiale e sono presenti con più prodotti su più mercati; le

risorse locali, altamente specializzate, sono controllate in modo diffuso e

diversamente combinate in relazione alle esigenze; decentramento di tipo

(nonostante la centralizzazione dei diritti di proprietà su un vasto

eterarchico

gruppo di imprese, le possibilità d’uso della gerarchia come meccanismo di

decisione e controllo sono molto ridotte).

: L’aggregazione delle diverse unità individuali, in unità

Forme Adhocrazie

funzionali e unità divisionali è definita di volta in volta in relazione alle diverse

esigenze dei clienti; ha una forma organica, finalizzata all’innovazione; vi è

un’elevata flessibilità organizzativa ottenuta mediante la continua aggregazione

e scomposizione delle attività; elevata differenziazione orizzontale e verticale.

• la forma è

MULTIDIVISIONALI E HOLDING: Multidivisionale

M-Form o

l’estremizzazione della forma divisionale (viene chiamata anche

forma pura). Si contraddistingue per un decentramento e una separazione

massima dei diritti di decisione e di ricompensa e per un uso esteso di

meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato, per quanto

69

applicati all’interno di un’impresa. Le divisione sono largamente autonome nelle

loro scelte e il coordinamento è assicurato principalmente dalle regole del gioco

e incentivi di tipo economico: investimenti e finanziamenti in funzione della

redditività delle divisioni, controllo su parametri economico- finanziari. Questa

logica di funzionamento è definita anche “mercato internalizzato” o “mercato

dei capitali interno”. Se a queste divisioni viene riconosciuta anche una

personalità giuridica, esse divengono imprese vere e proprie controllate da

un’impresa centrale che diventa una società Holding che non ha più niente a che

vedere con le tematiche industriali delle “divisioni” ma governa solo gli

H-Form

investimenti e l’aspetto finanziario ( ). Presupposto per l’efficienza

della forma M è che vi siano effettivamente interdipendenze poco complesse

tra i diversi settori di attività o nelle attività industriali. Queste condizioni

conglomerazioni

ricorrono nelle cosiddette o imprese con attività non correlate.

Si deve però dire, che comunque, un canale informativo e di circolazioni di

conoscenze specifiche deve pur sussistere anche nelle strutture radicalmente

diverse: se simulassero un mercato troppo realistico, non avrebbero vantaggi

informativi su un mercato vero e proprio, comportando maggiori costi di

struttura e di governo centrale.

Una patologia tipica di tali strutture divisionali è quella sorta di febbre

dell’acquisizione e della diversificazione che porta le imprese all’inefficienza. Un

secondo limite è dato semplicemente dalla vastità del sistema da coordinare, in quanto

vi è un uso limitato di meccanismi gerarchici, di pianificazione e di decisione congiunta.

Costi di agenzia alti. Possibili conflitti e negoziazioni distributive.

70

CAPITOLO 13

CONFINI E COORDINAMENTO TRA IMPRESE

Il problema della divisione del lavoro e del coordinamento è affrontato anche a livello

imprenditoriale. Un impresa produce beni per la vendita, implicando una certa

specializzazione dell’attività. È rappresentabili attraverso tre aspetti:

l’autosufficienza, cioè l’azienda stessa.

- La durata, che associa i proprietari all’input.

- La consapevolezza, cioè l’orientamento delle risorse.

-

La specializzazione, la continuità di associazione e la direzione consapevole sono

caratteristiche del firm-like (tipo di impresa). Sostituiscono l’autosufficienza e i

mercati istantanei, sono ricorrenti nell’organizzazione aziendale perché convenienti in

molte circostanze. La convenienza deriva in parte dai costi di transazione e di

controllo, in parte dalle condizioni che presiedono all’acquisizione e all’uso della

conoscenza.

13.1 imprese e mercati

Secondo Coase, l’impresa ha ragione di esistere perché le capacità degli attori di

trattare informazioni e di risolvere conflitti è limitata, così come i costi di

transazione generati da tali limiti: costi di ricerca di informazioni, di identificazioni di

partner commerciali, di presa di decisioni, di negoziazione di controllo. Se gli attori

economici potessero trattare liberamente tali risorse e diritti senza “attriti”, vincoli,

“effetti ricchezza”, “esternalità” o altri limiti che potrebbero prevenire

l’effettuazione di scambi efficienti, qualunque fosse la distribuzione iniziale dei diritti

Pareto- efficiente

di proprietà si arriverebbe ad un’allocazione . In questa prospettiva,

l’esistenza delle imprese, come strutture di coordinamento tra diverse attività è

market failure

attribuita all’esistenza di condizioni di “crisi di mercato” ( ) dettata da:

i mercati non riescono a gestire efficacemente questi

esternalità:

- scambi, che hanno conseguenze (positive o negative) su terze parti

non coinvolte nello scambio: ad es. l’inquinamento industriale è

un’esternalità negativa. Anche le esternalità positive possono creare

problemi: si pensi ad una nuova tecnologia che possa essere copiata

con facilità. I benefici non sarebbero appropriabili dall’impresa che ha

sostenuto i costi dell’innovazione, che sarebbero goduti da terzi senza

ottenere un corrispettivo: in un regime di mercato non corretto, tali

missing markets ).

innovazioni non vengono intraprese (

l’esistenza di economia di scala o di scope è

Costi di produzione:

- stata considerata fonte di crisi di mercati, come pure l’indivisibilità

delle risorse combinata con la varietà dei servizi cui possono essere

71

impiegate, che spiegano la crescita delle dimensioni efficienti delle

imprese. sono gestite, in linea di principio, da “contratti

Indivisibilità tecnica:

- di mercato”. Pertanto i costi di transazione nell’uso del mercato,

assieme ai costi di produzione, può spiegare perché un mercato

fallisce: includono, infatti, i costi di trasferimento dei beni e servizi

tra diversi attori economici.

Affinché questa analisi sia rilevante per la progettazione dei confini dell’impresa

bisognerebbe dimostrare che l’organizzazione interna ha prestazioni superiori nel

governare esattamente quel tipo di transazioni, piuttosto che esserne altrettanto

disturbata. Ma quali sono le proprietà che l’organizzazione interna dovrebbe avere per

impiegare nel modo migliore le risorse disponibili e per rispondere in maniera più

Dipende da quale struttura prevale

adeguata ai cambiamenti del mercato?

nell’organizzazione interna. un primo vantaggio dell’organizzazione interna è la

possibilità di far circolare le informazioni in maniera più intensa e ricca di quella

possibile attraverso i suoi confini: comporta meno rischi competitivi in base ad una

cultura comune; tuttavia tali meccanismi sono imperfetti anche nell’impresa,

un vantaggio di maggior

specialmente se grande e divisa ma si può affermare che

capacità di trasferimento di conoscenze è posseduto da dall’organizzazione interna

quanto più la sua struttura organizzativa proprietaria è integrata e reticolare. Inoltre

la variabilità ambientale può essere causa di crisi dell’organizzazione interna tanto

quanto dei contratti di mercato: solo le forme flessibili e adhocretiche sono in grado

Solo se si suppone che le relazioni esterne

di gestire questa complessità informativa.

siano affrontate in modo conflittuale e opportunista l’organizzazione interna di tipo

gerarchico può diventare relativamente attraente. Tuttavia se l’impresa fosse

governata solo dalla gerarchia e dall’autorità i vantaggi interni sarebbero limitati ad

solo se si considera l’impresa come struttura di condivisione

attività semplici:

(piuttosto che di centralizzazione) dei diritti di proprietà, allora si possono gestire

interdipendenze molto complesse meglio delle varie forme disponibili di

organizzazione interna.

In conclusione si possono tracciare due indirizzi metodologici per l’analisi dei

confini: dove sia meglio posizionare i confini dipende da quali sono le

1) “forme di governo confinanti”, cioè i confini dovrebbero essere co-

progettati con le forme di organizzazione interna ed esterna che

intendono dividere. Vi sono due forme particolari di

organizzazione: gerarchica e burocratica, ed

interna, esterna,

contratti di mercato. Possono competere per l’organizzazione di

attività e relazioni semplici, e l’alternativa rilevante nel caso di

attività complesse sarà tra forme reticolari interne ed esterne, e

non tra mercati e gerarchie.

72

Confini adeguati all’impresa, soprattutto nella loro dinamica di

2) espansione, dipendono dai migliori sentieri percorribili di

apprendimento e di utilizzazione economica delle risorse e del

know- how e non solo dai costi comparati di modi di organizzare

attività date.

Crescita basata sulle risorse e sulle conoscenze

I vantaggi di governo di crescita di un’impresa basata sulle risorse e sulle conoscenze,

risiedono nell’opportunità di generare nuovo valore appropriabile; nel poterlo fare a

basso costo; e potendo utilizzare i canali di comunicazione diretti, informali e diffusi

che sono presenti in una struttura che tenda all’innovazione. In questo modo le

conoscenze distintive dell’impresa non vengono esternalizzate, rendendo possibili

rendite e vantaggi competitivi sostenibili e giustificabili. Da un punto di vista

progettuale, l’analisi è anche di tipo ex ante e non solo ex post, sui possibili sviluppi

delle risorse: ad esempio, possono essere costituiti da analisi di matrici. In genere

questi apprendimenti, scoraggiano gli ingressi in attività di cui non si posseggano i

vantaggi informativi e la competenza (correlati al “core competence”).

Crescita basata sui costi di produzione e transazione.

Immaginiamo che sia dato un insieme di “nodi” non separabili (o per know-how comune

o perchè non sono separabili tecnicamente): è meglio che l’impresa sia governata

all’interno di una stessa impresa o tramite contratti esterni?

Per si intende la scelta di un'azienda o di costruire o di effettuare al

Make or buy

proprio interno (make), oppure di acquistare all'esterno (buy), un componente, un

prodotto o un servizio necessario alla produzione. La scelta si basa sul raffronto dei

costi totali da sostenere nei due casi, tenendo conto inoltre sia delle caratteristiche

di reperibilità all'esterno (e quindi di eventuali criticità), sia delle risorse disponibili a

questo fine all'interno dell'azienda. Si tratta di una scelta strategica fondamentale

per la gestione d'azienda, che definisce il livello di integrazione delle attività (a monte

e a valle) e determina anche la struttura dei costi, l'organizzazione e il

posizionamento sul mercato. L'opzione make (o offre soprattutto il

gerarchia)

vantaggio di garantire un controllo diretto sull'attività, sugli approvvigionamenti e

sulla qualità del prodotto/servizio. Consente inoltre di mantenere eventuali segreti

industriali. L'opzione buy (o offre invece il vantaggio di comportare minori

mercato)

costi fissi e quindi minore capitale immobilizzato, consentendo una maggiore

flessibilità della capacità produttiva. In generale l'esternalizzazione delle attività

aumenta con la maturità del settore industriale, perché aumentano i vantaggi di

specializzazione e le economie di scala. Negli ultimi decenni, la tendenza globale è

quella di mantenere all'interno dell'impresa le attività della gestione caratteristica,

basate sulle competenze chiave e quelle con forte potenziale di sviluppo, su cui si

di lungo termine, delegando all'esterno tutte le altre.

fonda il vantaggio competitivo 73

Il problema di “make or buy” è stato ben analizzato nell’economia dei costi di

transazione sia con riferimento alle interdipendenze di scambio o transazionali, sia

con riferimento a forme interne gerarchiche e a forme esterne di contratto completo.

al crescere della specificità, dell’incertezza e della

La proposizione centrale è che

frequenza delle transazioni l’organizzazioni interna diventa relativamente più

efficiente dell’organizzazione esterna. Williamson (1981) suppone che al crescere

delle specificità, crescano tutti i costi esterni di produzione e di transazione, mentre

decrescono quelli interni, placando eventuali conflitti di attori, con un maggiore

accesso di linguaggio o informazione. Gli effetti dell’incertezza provocano: difficoltà a

concludere contratti completi in condizioni incerte; possibilità che gli obiettivi

conflittuali e incompleti espongano a rischi di opportunismo; possibilità che le

strutture interne di management diventino insostenibili se frequenti: in altri termini,

l’ipotesi operativa è che solo attività legate da transazioni, sia specifiche , sia

frequenti, sia incerte si dovrebbero integrare nella stessa impresa (caso Calor 13.3

pag. 499).

Effetti contrastanti e relazioni non lineari

Vi sono latri effetti che contrastano ed hanno un peso in un modello di base e sono:

l’incertezza aumenta i costi attesi di produzione esterna;

- l’incertezza può avere effetti opposti sui costi di transazione esterni

(che si possono elevare rispetto a quelli interni per completezza dei

contratti) e sui costi di produzioni esterni (che si possono abbassare

relativamente a quelli interni per minori economie di scala realizzabili

da impianti integrati. Il trade- off dipende dalle funzioni di costo.

La specificità crea rendite e giochi integrative; in una situazione di

- scambio di beni unici o altamente co- specializzati in condizioni di

simmetria, la contrapposizione sul prezzo di scambio può perdere

molto della sua rilevanza. La divisione della quasi- rendita tenderà ad

avvenire su un punto intermedio, con criteri di consuetudine ed equità.

La relazione avrà un basso potenziale di opportunismo. Pertanto la

specificità e l’incertezza allontanano da rapporti di mercato, ma solo

se associate alla contrapposizione di interessi una causa della

costituzione di strutture di impresa come soluzione dei conflitti

generati da un elevato potenziale di opportunismo.

La frequenza di una relazione diminuisce il potenziale di

- opportunismo. Nonostante che date transazioni siano specifiche ed

incerte, possono trovarsi ad essere governate da assetti esterni,

anche in modo efficiente. Una soluzione esterna è favorita da: 1) i

costi attesi di produzione e 2) dalla frequenza delle interazioni e

l’attesa di scambi ripetuti crea conoscenza specifica tra partner,

effetti di reputazione riducono i costi di attesi dalle transazioni

esterne, diminuendo i costi di mantenimento di una struttura

74

organizzativa interna. Pertanto anche la frequenza degli scambi ha

due effetti opposti sui costi di produzione e transazione che vanno

soppesati: tende ad abbassare i costi di produzione e transazione

interni perché consente economie di scala produttive e

amministrative; ma tende a contenere i costi di transazione esterni

attraverso un calmieramento dell’opportunismo. Calmieramento:

regolamentazione dei prezzi da parte di un’autorità.

Ampliamento degli insiemi di variabili e di forme organizzative considerate

Se le relazioni sono troppo complesse, governate da relazioni di autorità diverse, o gli

obiettivi degli attori non sono gli stessi è necessario analizzare il modello base, per

far fronte alle incertezze, alle incompletezze, grazie all’accesso centralizzato alle

informazioni della gerarchia interna.

Williamson ha elaborato un modello per la valutazione comparata per i due sistemi

organizzativi impresa e mercato, partendo dall’assunto di Coase. Secondo questo

modello, poi ripreso e perfezionato, le imprese sono caratterizzate da un sistema di

cooperazioni e scambio interni ad unità giuridicamente autonome, con diritti di

controllo unificate in base alle proprietà delle attività, al coordinamento e al controllo,

prevalentemente a meccanismi di linguaggio comune, informazioni sulle diverse attività

raccolte direttamente e trasmesse ad hoc, istituzionalizzazione del rapporto

attraverso contratti di società o dipendenza, tramite sistemi di valutazione e

ricompensa, risoluzione dei conflitti tramite risoluzione interna. I mercati invece,

sono caratterizzati da sistemi di scambio e competizioni fra unità giuridicamente

autonome, diritti di proprietà e decisioni separate, coordinamento e controllo tramite

meccanismi di uscita e giochi senza comunicazione, informazioni e ricompense

condensate nel sistema di prezzi, istituzionalizzazione del rapporto tramite contratti

di scambio e regole di sfondo, risoluzioni di conflitti tramite autorità esterne.

Williamson sostiene che al crescere della specificità, dell’incertezza e della frequenza

delle transazioni, l’organizzazione interna diventa più efficiente dell’organizzazione

esterna. Un primo tipo di estensione del modello sostiene che “se le attività sono

legate da specificità e una parte controlla le risorse più critiche e meno sostituibili,

l’aggregazione delle attività in un’impresa dovrà assegnare a questa parte i diritti di

decisioni, controllo e ricompensa residuale” (in pratica la proprietà). Williamson poi

propone un altro assunto, per cui “la riduzione nei costi di produzione e di transazione,

ottenuta dall’integrazione di attività prima indipendente, deve essere superiore alle

perdite per esternalità negative”. È stato poi osservato come chi svolge funzioni

all’interno dell’impresa, sia in genere contrario alla loro esternalizzazione per interessi

locali. Bisogna infine considerare che esiste un limite dimensionale oltre al quale non

conviene più aggregare nessuna nuova attività, indipendentemente dalla sua natura o

con le relazioni delle attività già aggregate. Inoltre non bisogna dimenticare come il

ricorso ad esternalizzazioni o internalizazzioni dallo stato opposto, comporti

inevitabilmente costi di transazioni. 75

13.2 “reti” tra imprese

Sono forme di federazione tra più imprese che rispondono ad esigenze di

differenziazioni e di integrazioni simultaneamente. Differenziazione per quanto

riguarda in funzione delle specificità locali e delle esigenze di specializzazione;

integrazione per quanto riguarda l’impiego più o meno intenso di meccanismi di

coordinamento diversi da quelli di mercato. La federazione applica congiuntamente i

diversi tipi di know- how da diverse imprese, per progetti di sviluppo pre- competitivi.

Esistono tre tipi di forme di imprese legate da forma di interdipendenza attuale o

potenziale: reti sociali : le imprese intrattengono numerosi legami informali,

- diretti e interpersonali che hanno importanti capacità di

coordinamento. Questi legami possono poi acquisire maggiore

consistenza, come nel caso della leadership della più importante

impresa di una regione su imprese minori. Altri esempi sono le

relazioni di gruppo tra imprese (si scambiano informazioni di rilevanza

fiducia

economica sulla base della negoziazione, o meglio della quando

c’è un basso potenziale di opportunismo e un numero limitato di attori

e materie) e i “mercati-c” o meglio “mercati assistiti da clan”: alcuni

esempi di mercato-c possono essere alcune forme di distretto

industriale presenti in Italia (pag. 516, 6° par.). i mercati-c hanno lo

svantaggio di essere sistemi ad accesso relativamente chiuso, quindi

potenzialmente iniqui verso gli aspiranti entranti perché

potenzialmente poco innovativi. Forme più aperte di contrattazione di

mercato combinata con norme specifiche o decisione comuni, sono

contratti relazionali , come ad es. molte

descritte all’interno dei

relazioni di fornitura di beni industriali complesse, poco formalizzate

e di lungo periodo.

reti burocratiche : le imprese interdipendenti possono regolare le loro

- relazioni di cooperazioni e scambio attraverso contratti che

definiscono non solo gli obblighi reciproci a carattere patrimoniale, ma

anche una seri di obbligazioni di comportamento, di diritti reciproci di

informazioni, di decisioni e controllo, di divisione dei compiti e delle

responsabilità dei diritti di ricompensa ad esse collegate. Questi

contratti sono incompleti, lontani dalla fattispecie del contratto di

mercato, e sono poi integrati da patti interni; nella maggior parte dei

casi, i meccanismi burocratici affiancano i meccanismi di mercato

“assistiti dalla burocrazia” (mercato B). Le relazioni tra imprese

interdipendenti possono essere governate in modo burocratico, con

l’impiego di regole, piani, procedure e programmi oppure con l’impiego

di autorità e supervisione (mercato A) o con entrambi i meccanismi, i

consorzi (cioè un’associazione tra imprese al fine di condurre in

comune alcune fasi dell’attività di diverse imprese). I meccanismi

76

burocratici di coordinamento tra imprese, possono essere istituiti

contratti associativi contratti di

tramite due forme di contratto: i e i

scambio obbligativi franchising

. Esempi sono il , in cui un’impresa

madre trasferisce il know -how ad altre imprese affiliate che pagano

delle royalties per poter usare il marchio dell’azienda madre, o il

subcontracting ,

(appaltatrici) in cui l’impresa principale fa svolgere

alcune attività parziali ad aziende appaltatrici sotto la sua

supervisione. Due variabili sono importanti per spiegare il passaggio

da meccanismi informali a meccanismi formalizzati nelle relazioni di

imprese: il numero di attori e attività da coordinare e il potenziale di

opportunismo insito nella struttura del gioco. Inoltre, la presenza di

incentivi al free- riding e all’inefficienza rendono efficienti garanzie

esplicite nei contratti, difendibili di fronte alla legge, anche come

sorveglianza e arbitrato.

reti proprietarie : le imprese mettono in comune sia diritti di

- proprietà che diritti di ricompensa residuale. Un esempio è dato dalle

Joint venture in cui due o più imprese conferiscono il capitale, le

competenze tecniche e manageriali per costituire una nuova impresa,

dalla cui unione nasce la competenza distintiva della nuova impresa. I

risultati residuali sono poi assegnati in base alla proprietà delle azioni

Capital ventures :

della società figlia, conferite a priori. Vi sono poi le

sono di solito considerate come operazioni finanziarie, dato che hanno

un alto contenuto finanziario: una società fornisce il capitale di

rischio per progetti fortemente innovativi e difficilmente finanziabili

attraverso i canali tradizionali. Le capital venture si qualificano come

forme intermedie tra mercati di capitali esterni (come le borse) e

mercati dei capitali interni (come le conglomerate), oltre ad un

efficace di governo che deve permettere anche un trasferimento di

conoscenze, di know- how e di decisioni congiunte. Troviamo infine le

reti semiproprietarie, meno complesse in cui le imprese partecipano

congiuntamente agli utili, ma senza avere una proprietà congiunta

delle attività. Queste forme sono utilizzate per progetti in cui

l’interdipendenza è limitata nel tempo o nell’entità delle risorse

assorbite, per cui non si giustifica la costituzione di una struttura

comune. Ne sono esempi il contratto di joint venture (in base al quale

le aziende partecipano pro- quota agli utili), l’associazione di

partecipazione (l’impresa assume un obbligo di committenza per terzi,

avvalendosi di benefici di un'altra impresa che partecipa in virtù degli

utili della prima), alcuni cartello (le imprese si accordano di spartirsi

in base a quote negoziate, gli utili di azioni concordate, per es. sui

prezzi). 77

Esistono forme federative di coordinamento tra imprese basate su alcuni diritti di

proprietà congiunta di risorse (es. un marchio o un output comune) ma diritti agli utili

separati. Ne è esempio il Gie (groupement d’ìnteret economique) usata per regolare

l’uso del know- how comune in attività molto complesse, ma svolte in modo individuale.

Problemi di analisi e scelte delle forme organizzative possono essere risolti

ricercando soluzioni organizzative Pareto- superiori ed eque, in una logica negoziale a

più parti. In conclusione all’analisi delle reti tra imprese, qualora si cerchi di definirlo

in modo preciso, si scopre che i confini dell’impresa sono multipli e che l’appartenenza

ad un impresa potrebbe essere definita in termini di grado e di probabilità di

appartenenza (fig. 13.2 pag.527). 78

Schema dei capitoli:

- i capitoli 2 3 10 e 11 attengono al livello micro di analisi organizzativa;

- i capitoli dal 9 al 12 attengono al livello meso;

- solo il capitolo 13 attiene al livello macro;

i capitoli da 4 a 8 riguardano tutti e tre i livelli dell' analisi organizzativa;

bisognerà seguire quest’ordine per studiare, e il corso si svolge in quest’ordine.

DICEMBRE 2007 (tempo 1:10)

1) non me la ricordo

2) teoria motivazionale del rinforzo

3) Reti di Bavelas

4) Prezzi liberi e prezzi amministrati

5) Forme unitarie reticolari

6) Forme divisionali M- e H-

NOVEMBRE 2008

1. I concetti di specificità e

specializzazione delle competenze. (5punti)

2. La teoria motivazionale del goal-setting. (5punti)

3. La teoria di Hoefstede. (5punti)

4. Gli organi della forma ad alta

integrazione e diversificazione delle reti unitarie(5p.)

5. La forma divisionale: caratteristiche

e principali tipologie. (10 punti)

MAGGIO 2009

1) stratificazione delle conoscenze

2) teoria motivazionale del rinforzo

3) le patologie del gruppo come strumento decisionale

4) forma ad alta differenziazione ed integrazione

5) forma divisionale (10punti)

GENNAIO 2009 (esame 9cfu)

1) stratificazione delle competenze

2) modello di hoefstede

3) teorie motivazionali e caso "massoterapia o fisioterapia"

4) socializzazione e mentoring

5) burocrazia professionale

6) reti sociali 79

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI “PARTHENOPE”

FACOLTÀ DI ECONOMIA

C

ORSO DI

O A -

RGANIZZAZIONE ZIENDALE NUOVO ORDINAMENTO

9 CFU

A.A. 2008-2009

PROF. L V

SSA UISA ARRIALE

n. Argomento Letture

1 Introduzione al corso - Una definizione di G. Introduzione. Una definizione di attore +

attore – Conoscenze e competenze cap. II par. 1 + cap. III par. 1

2 Giudizio e decisione G. cap. II par. 2 e 3

3 Motivazione – Teorie dei fattori G. cap. III par. 2 + Conclusione. Un attore a

motivazionali e teorie dei processi razionalità multipla

motivazionali

4 Il coordinamento - Prezzo e voto G. Introduzione. Una definizione di

coordinamento + cap. IV

5 Autorità e agenzia - Dinamica sociale e G. cap. V par. 1 e 2, par. 3 e 4

costi dell’autorità e dell’agenzia

6 Comunicazione e decisione di gruppo- G. cap. VI par. 1, par. 2 e 3

Controllo e coordinamento di gruppo

7 Studio di casi G. cap. VII par. 1, 2 e 6 ;

8 Cultura G. cap. VIII par. 1, 2 e 3 2

9 Sistemi legali-formali - Meccanismi di G. cap. VIII par. 4 e 5 + Conclusione.

coordinamento a confronto Combinazione e comparazione tra

meccanismi di coordinamento

10 Simulazioni

11 Forme organizzative e modalità di analisi e G. Introduzione. Una definizione di forma

configurazione - Attori, risorse e attività organizzativa + cap. IX par. 1

12 Le variabili fondamentali dell’analisi e G. cap. IX par. 2

della progettazione organizzativa

13 Organizzazione del lavoro: sistemi; G. cap. X par. 1, 2, 3 e 4

contratti; strutture – Forme di contratto di

lavoro Sistemi di gestione delle risorse

umane

14 Il mentoring a supporto delle politiche di Dispense

gestione del personale

15 Le variabili chiave dell’analisi e G. cap. XI

progettazione dei “sistemi di lavoro” e

strutture alternative di organizzazione del

lavoro

Studio di casi

16

17 Organizzazione dell’azienda – Confini e G. cap. XII par. 1

coordinamento tra unità organizzative

18 Forme unitarie G cap. XII par. 2

Studio di casi

19 80

Forme divisionali

20 G cap. XII par. 2

Studio di casi

21

22 Introduzione - La forma N- Confini e Dispense. G cap. XIII par. 1

coordinamento tra imprese

23 Le reti sociali G cap. XIII par. 2

24 Le reti burocratiche G cap. XIII par. 2

25 Le reti proprietarie G cap. XIII par. 2

Prova fine corso

26

Nota bene: G. sta ad indicare il volume: Grandori A. (1999), “Organizzazione e comportamento economico”

ed. Il Mulino.

MATERIALE DI STUDIO:

Grandori A. (1999), “Organizzazione e comportamento economico”, ed. Il Mulino.

Dispense a cura del docente. 81

DOMANDE DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Quelle da 1 punto

esperenziali (legate alle conoscenze delle proprie azioni esperenziali, sono

Conoscenze

conoscenze non facilmente codificabili e trasferibili tra soggetti, apprendimento

vicario) esplicite (procedure razionali, di ricerca e di apprendimento, codificabili

Conoscenze

e facilmente trasferibili )

paradigmatiche (sono acquisite in modo non critico, accettate per

Conoscenze

convenzione non soggette a discussione o a verifica. Le azioni organizzative che ne

derivano saranno più inerti e maggiormente soggette a processi di selezione naturale e

sociale)

rinforzo è una forma Cibernetica

Il trappola dell’autoconferma (tendenza a cercare esempi confermativi alle proprie

La

ipotesi d’azione piuttosto che controesempi)

ERC si dividono in 3 classi (esistenziali, di crescita relazionali)

Bisogni fattori duali o Hetzbegr legati alla soddisfazione e insoddisfazione, si

Modello

classificano in motivanti e igienici.

della teoria dei giochi appresi o di McClelland (3 classi: potere, stima-

Modello

appartenenza, autonomia: autoregolazione-autodeterminazione delle proprie azioni)

distingue 5 bisogni (fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di auto

Maslow

realizzazione) vengono soddisfatti prima i primari poi i secondari

procedurale (determina…definizione di ricompensa)

Equità è la possibilità di legare le azioni alle preferenze e obiettivi dei decisori

Efficacia la capacità di portare a compimento le azioni risparmiando risorse

Efficienza

materiali e cognitive

per l’aspettativa-valenza (le condizioni devono essere misurabili su una

Condizioni

scala di utilità unica, le alternative devono essere note e comparabili, il tipo di analisi

può essere difficile e costosa, vi devono essere abbastanza informazioni per poter

esprimere delle stime…)

coordinamento diventa + complesso (azione collettiva) nel caso di decisone

Il

congiunta

è un meccanismo che considera l’interdipendenza derivante da opportunità di

Prezzo

transazione (rappresenta un’informazione altamente codificata e sufficientemente

rappresentativa degli aspetti rilevanti nelle condizioni di offerta e di domanda)

imprese industriali offrono incentivi ai loro dipendenti se la produzione ha

Incentivo:

esito favorevole

coordina e controlla le azioni utilizzando l’uscita, alternative note e

Il voto

predefinite, coordina grandi numeri di attori

basata sul controllo limita i costi di differenziazione

Autorità: di agenzia: scambio tra un attore che delega d un altro attore il potere

La relazione

discrezionale di agire nell’interesse del principale

82

di autorità: è caratterizzata dalla sospensione o cessione di alcuni diritti

La relazione

di decisione da parte di un attore e l’accettazione delle decisioni prese da un altro

attore. di sistemi di incentivi dell’agenzia (bassi risultati dell’agente, bassi rischi

Meccanismi

all’agente; basso)

basata sull’efficienza decisionale (ossia la possibilità di allineare le azioni di

L’autorità

numero elevato di attori interdipendenti…)

di incentivazione dell’autorità fallisce in condizioni di incertezza

Meccanismo

è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli

Il gruppo

altri per il raggiungimento di un obiettivo comune (comunicazione totale, parità di

condizione e condizione di influenza equilibrate, non è conflitto di’interessi;interessi

comuni e compatibili)

richiede bassa differenziazione cognitiva e pressione alta

Groupthink: lavorano sin dall’inizio su un unico documento

Testo unico

item per item: le materie da negoziare sono trattate sequenzialemnte

Approccio interazione in cui due o più parti cercano

La negoziazione

di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto

di interessi quando le parti possono stabilire la retribuzione dovuta e la

Contratto contingente

mansione da svolgere in ogni stato di natura (relazioni lunghe; tutto basso)

(allineati agli obiettivi, sono assunti fuori discussione e sono condivisi a livello

I valori

di intere società)

(allineamento di comportamento; prescrivono quale azione intraprendere in

La routine

presenza di quale situazione)

e regole sono insiemi di prescrizioni di comportamento accettate come

Norme

legittime, una gran parte diviene coordinata (senza ricerca,senza previsione)

culture-free:possibilità di adottare una varietà di soluzioni

Organizzazione

organizzative anche nello stesso contesto con la possibilità di avere soluzioni simili

(posizioni esecutive, stabilisce ricompense in funzione delle unità prodotte,

Cottimo

incentiva il contributo individuale, trova ampia applicazione nelle imprese industriali)

(retri variabile di gruppo, partecipazione ai guadagni, socializzazione

Gaing sharing

delle informazioni)

(retri variabile di gruppo, legata ai risultati economici, gruppo ridotte

Profit sharing

dimensioni, responsabilità è l’incidenza delle azioni sui risultati, la partecipazione

riguarda i profitti e non le perdite

(specificità delle professionalità, consuetudini, addestramento sul lavoro)

MIL minimizzare la differenziazione

aggregare le attività in modo da interna di

Bisogna

ogni unità e massimizzare la differenziazione tra unità

massimizzare l’interdipendenza

aggregare le attività in modo da all’interno di

Bisogna

ogni unità e minimizzare l’entità tra unità

funzionale burocratica è un processi di trasformazione e scambio,

La forma

supervisione e intervento gerarchico (input)

83

mai aggregare nella stessa unità organizzativa, attività con interessi di

Non bisogna

conflitto critica fa parte delle divisionali integrate

La funzione è una forma di rete burocratica

Il Franchising

(dove c’è scritto distretto; che rappresenta una piccola impresa)

Reti sociali

Quelle da 5 punti

Modello burocratico-taylorista

E’ un importante modello caratterizzato dalla massima divisione del lavoro tra i diversi

operatori, dall’allocazione dei compiti di decisone, coordinamento e controllo ad

un’autorità gerarchicamente sovraordinata e da una specializzazione, accentramento e

chiara assegnazione formalizzata dei compiti.

Modello arricchito

E’ un importante modello che prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti

attraverso tre tipi di interventi sulle mansioni: rotazione, allargamento,

arricchimento.Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed

incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti relativamente

bassi di specializzazione nelle singole attività. La prevede l’assunzione

rotazione

periodica di diverse mansioni da parte dello stesso operatore. E’ orientata ad

aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di lavoro, il senso di contribuzione e la

prevede

polivalenza delle risorse. L’allargamento

l’aggregazione di compiti diversi allo stesso livello. E’ orientato ad aumentare la

varietà della singola mansione individuale. prevede un allargamento

L’aricchimento

verticale della mansione con attività di decisione, controllo e pianificazione. E’

orientato a garantire una migliore regolazione delle varianze, capacità di adattamento

locale ed a soddisfare gli obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti.

Modello reticolare

E’ un importante modello caratterizzato dal fatto che le posizioni di lavoro sono

definiti e con riferimento la gruppo, caratterizzato da una esigenza di

specializzazione in singole attività ed elevate varianze, interdipendenze e specificità

tra contributi e da preferenze per l’interazione sociale ed il confronto di gruppo.

Abbiamo tre tipologie di modelli reticolari:Gruppo autonomo di lavoro è in grado di

risolvere tutti i problemi di regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al

proprio interno inoltre è efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non

sono troppo elevate ed infine è autonomo

nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi componenti. Le matrici sono

caratterizzate da esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo molto

elevate e inoltre sono attribuite ad ogni posizione responsabilità e compiti sia

all’interno di una specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi

di prodotti, tipi do macchinar o tipi di processi.Le reti interne sono caratterizzate da

interdipendenze e da varianze della produzione che possono essere efficacemente

84

risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta differenti e dalla

configurazione organizzativa che è definita da decisioni

ad hoc anziché stabilmente.

Modelli professionali

E’ un importante modello caratterizzato dalla presenza di un mix di meccanismi del

coordinamento in cui prevalgono le norme e la routinizzazione dalla presenza di konw

how diffusi e dal fatto che il meccanismo dell’autorità deve essere supportato da

meccanismi di codificazione e trasmissione delle conoscenze, essendo il know how

concentrato in uno o più leader.

Forme collettive

Sono gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma

anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari inoltre chi è proprietario

delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario delle risorse tecniche,

finanziarie e commerciali. Abbiamo due tipologie di forme collettive: i

Gruppi di pari,

membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà, decisione,

controllo, azione e appropriazione dei risultati finali, può strutturarsi secondo una

democrazia rappresentativa, specie se di grande dimensione ed infine è efficace in

attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e critici, e in cui

l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego

separato. ha una forma organizzativa parzialmente collettiva, e’

Gruppo federativo,

caratterizzato dalla messa in comune di risorse ed dalla ritenzione dei diritti di

ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione delle proprie attività da parte di

ognuno.

Forme imprenditoriali

Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di

lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti. Abbiamo due tipologie di forme

imprenditoriali: caratterizzato da una serie di svantaggi

Lavorazione in conto terzi,

che sono da iscrivere a costi di free-riding, noncuranza, sprechi e da una serie di

vantaggi da iscrivere alla specializzazione e alla flessibilità. Inoltre questa particolare

forma richiede un coordinamento basato su regole e routine settoriali/locali.Mentre la

forma di Imprenditori interni è caratterizzata da persone che operano in imprese che

non possiedono strumenti tecnici e conoscitivi specifici ad una data attività, che

forniscono risorse complementari, quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare e

competenze commerciali ed infine che assumono e gestiscono i propri collaboratori e

ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati precedentemente

Divisionale burocratica

E’una particolare forma divisionale nella quale in ciascuna divisione si realizzano

combinazioni produttive che si collocano su stadi della catena del valore.Dobbiamo

dire inoltre che si affermano principalmente interdipendenze sequenziali tra le

diverse attività svolte in ciascuna divisione. Come meccanismi del coordinamento

ricordiamo i prezzi di trasferimento per regolare efficientemente gli scambi tra le

divisioni, la pianificazione strategica per regolare l’utilizzazione delle risorse ed infine

85

gli staff centrali di specialisti di tipo funzionale che coordinano le divisioni fornendo

conoscenze specialistiche e definendo politiche funzionali comuni.Può risultare idonea

nel caso di una diversificazione realizzata con l’internazionalizzazione delle vendite

attraverso mercati globali, beni con caratteristiche standard, economie di scala e

interdipendenza da risorse comuni.

Divisionale integrate

Abbiamo una diversificazione in settori diversi industrialmente correlati e delle

interdipendenze transnazionali complesse.Come meccanismi del coordinamento

ricordiamo gli organi di integrazione interdivisionali che favoriscono la circolazione del

konw how, permettono che il personale può imparare da coloro che in prima battuta lo

ha preceduto e garantiscono assistenza tecnica. A tal proposito ricordiamo tre tipi di

strutture:struttura a core, a funzione critica ed area manager.

Divisionale reticolari

E’ una particolare forma divisionale in cui possiamo distinguere due forme

caratteristiche: che hanno una logica organizzativa

matrici divisionali

doppia:specializzazione per area geografica e specializzazione per prodotto. Le

caratteristiche delle matrici divisionali possono essere ricondotte alle aziende

multinazionali che realizzano numerosi prodotti e li distribuiscono in numerosi paesi

del mondo, alla duplicazione della linea di potere formale, la limitato ricorso alla

gerarchia e alla forma organizzativa molto costosa in termini di processi di decisone e

di negoziazione.Tutto ciò implica una elevata capacità di trattamento delle

informazioni. le dividiamo in forme multipolari o transnazionali e

reti interne

adhocrazie. Le forme multipolari o transnazionali sono caratterizzate da aziende

multinazionali che competono su scale mondiale e sono presenti con più prodotti su più

mercati, da risorse locali altamente specializzate che sono controllate in modo diffuso

e diversamente combinate in relazione alle esigenze e da un decentramento di tipo

etarchico. Come meccanismo del coordinamento ricordiamo la presenza di

interdipendenze complesse. Le adhocrazie sono caratterizzate dall’ aggregazione delle

diverse unità individuali, in unità funzionali e unità divisionali che viene definita di

volta i volta in relazione alle diverse esigenze dei clienti, da una forme organica

finalizzata all’innovazione, da un elevata flessibilità organizzativa ottenuta mediante

la continua aggregazione e scomposizione delle attività e da un elevata

differenziazione orizzontale e verticale

Multidivisionali o M-Form

E’ una particolare forma divisionale le cui caratteristiche si possono scrivere ad un

decentramento e separazione massima dei diritti di decisione e ricompensa residuale

alle divisioni alla presenza di interdipendenze poco complesse tra i diversi settori di

attività, all’uso esteso di meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di

mercato:quasi - prezzi interni,investimenti e finanziamenti in funzione della

redditività delle divisioni,controllo su parametri economico-finanziari. E’ stato dato il

riconoscimento della personalità giuridica alle divisioni H-Form.Le caratteristiche di

queste ultime sono riconducibili ad una aggregazione di più aziende separate dal punto

86

di vista giuridico e collegate le une alle altre da relazioni di controllo proprietario e ad

un’impresa centrale,definita anche holding, che controlla il K azionario delle altre

aziende condizionandone le scelte finanziarie ma non anche quelle di tipo industriale

Mentre i problemi e i costi di queste strutture divisionali sono da ascrivere a limiti

all’espansione delle imprese individuali, a conflitti e negoziazioni distributive e a costi

d’agenzia. La forma N è una combinazione di processi di coordinamento

prevalentemente non gerarchica e di strutture organizzative basate sull’integrazione

per linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini progettati da una impresa

focale, per ottenere simultaneamente obiettivi di efficienza dinamica e di varietà di

combinazioni produttive e di prodotti su larga scala di attività in ambienti dinamici ad

alto rischio. La tipologia caratteristica è la multinazionale cioè imprese che operano su

mercati e paesi diversi. Caratteristica di questa forma è la doppia rete e cioè un

legame interno fra le varie unità divisionali, rapporti con la sua casa madre, relazioni

d’interdipendenza che riguardano la stessa impresa e un legame

esterno che legano l’impresa al proprio paese e al proprio contesto di riferimento.

Burocrazia meccanica

E’ una particolare forma unitaria che è caratterizzata da una specializzazione per

competenze tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una

chiara formalizzazione dei compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unità

funzionali e infine da una chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo

e organi operativi. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo le procedure

formali di comunicazione, la standardizzazione e programmazione dei processi di

trasformazione e scambio e da una supervisione e intervento chirurgico. Questa

forma unitaria può ben funzionare in ambienti stabili e conosciuti con ampi mercati,

con clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla

qualità standard, con strategie di competizione dei costi e con una standardizzazione

degli output.

Burocrazia professionale

E’ una particolare forma unitaria che è caratterizzata da una specializzazione per

competenze tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una

chiara formalizzazione dei compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unità

funzionali e infine da una chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo

e organi operativi. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la

standardizzazione delle conoscenze e competenze anziché dei materiali, dei processi

di trasformazione degli output e la negoziazione anziché la supervisione.

Forma unitaria reticolare

E’ una particolare forma unitaria in cui possiamo distinguere due forme

caratteristiche: che hanno una logica organizzativa doppia;

Matrici unitarie

specializzazione per funzioni e specializzazione per prodotto o per progetto.

Ricordiamo il criterio del two boss manager: un responsabile a livello intermedio

riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o progetto;

il resto del personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di

87

un solo capo. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la gerarchia che si

esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di funzione, la programmazione

basata su una logica di risultato nel prodotto e su una prestazione specialistica ed

infine processi di decisione congiunta. Tutto ciò implica una complessità informativa.

si caratterizzano per sistemi di nodi o poli di competenze che si

Le reti interne

possono aggregare flessibilmente secondo necessità, per forma organica e orientata

all’innovazione. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la comunicazione

diretta, la decisione congiunta e la negoziazione. Vi sono dei vantaggi nelle economie di

scala e di specializzazione e dei limiti dovuti ai comportamenti orientati ad obiettivi

parziali - l’indistinguibilità dei risultati economici conseguiti - interessi e culture locali.

Forma ad alta differenziazione ed integrazione

E’ una particolare forma unitaria che si caratterizza per la presenza di funzioni “di

confine” a contatto con l’esterno, con una maggiore complessità informativa; funzioni

interne, con minore complessità informativa. Dobbiamo distinguere una

differenziazione integrazione

negli assetti organizzativi ed una basata sui meccanismi

di coordinamento. Distinguiamo vari organi di integrazione: Organi di integrazione per

prodotti e clienti dove esistono figure come: coloro che operano

Product manager

nelle imprese che gestiscono un’ampia gamma di prodotti di uno stesso settore;

contribuiscono alla risoluzione di problemi di integrazione intrafunzionale ed

interfunionale Il product manager tradizionalmente cura il coordinamento:tra le

sottofunzioni del marketing (vendita, pubblicità) con le altre realtà funzionali esterne

al marketing (progettazione, produzione ed ha ampie responsabilità di coordinamento

non è associata l’attribuzione di un analogo potere formale o autorità gerarchica. Ciò

determina: Un clima diffuso di ambiguità, frequenti conflitti, problemi di

bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze. Brand Manager:che

operano nell’organizzazione commerciale delle imprese che producono e

commercializzano beni industrialmente poco differenziati e commercializzati con

molte varianti sotto diversi marchi.

si occupano di coordinare le funzioni di linea in modo orientato alla

Acconut Manager:

gestione delle relazioni con altre aziende, fornitrici o distributrici, in situazioni di alta

concentrazione del mercato di sbocco e importante identità e potere negoziale dei

partner. Organi di integrazione per progetti: responsabili di organi tipicamente creati

ad hoc per risolvere problemi complessi ed interdisciplinari con l’apporto delle diverse

specializzazioni funzionali.Organi di integrazione per processi: controllano e

coordinano i processi di avanzamento della commessa, sia con strumenti formali di

programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la gestione di processi

di negoziazione interfunzionale e intercommessa.

Reti sociali

I meccanismi di coordinamento diversi da quelli di mercato sono soliti definirsi “Reti”.

Un primo esempio di rete, è quello di RETE SOCIALE, in cui s’identificano alcuni

elementi caratterizzanti. Prima caratteristica fondamentale è la comunicazione

diretta che avviene tra i diversi attori; infatti, le imprese intrattengono diversi legami

88

informali diretti che evidenziano l’elemento sociale, soffermandosi su conoscenze quali

l’identità, l’affidabilità e le abitudini. Un esempio potrebbe essere quello di un’impresa

madre che gestisce imprese minori per promuovere azioni comuni nei confronti della

Pubblica Amministrazione. Tuttavia questa forma di collaborazione prevede qualcosa

in più rispetto alla semplice conoscenza; si affiancano a questa caratteristica,

meccanismi di controllo sociale, in modo da tutelarsi contro eventuali comportamenti

scorretti o opportunistici, abbastanza efficienti, come ad esempio accadeva nel

controllo di gruppo. Secondo molti autori questi elementi sono alla base di quella

fiducia che in questo tipo di coordinamento le imprese ricercano. Non bisogna però

dimenticare che in alcune circostanze il meccanismo della rete, è affiancato a quello

del mercato; ad esempio Barney e Ouchi nel loro esempio, in cui si analizzavano le

relazioni tra Aeronautica Americana e le imprese che costruivano aerei F116, avevano

parlato di Mercati-C ovvero di mercati assistiti da clan. I mercati-c hanno lo

svantaggio di essere sistemi ad accesso relativamente chiuso, e quindi potenzialmente

iniqui verso gli aspiranti nuovi entranti nonché poco innovativi.

Reti burocratiche

La necessità di forme di organizzazione più complesse, ha caratterizzato la nascita di

RETI BUROCRATICHE in cui gli obblighi non si limitano all’elemento patrimonio, ma

definiscono una serie di obbligazioni di comportamento, di diritti di

informazione,decisione e controllo, spesso inoltre, la loro incompletezza ha

determinato la creazione di patti interni che specificano meglio le procedure e i

programmi da attuare. Come accadeva per le reti sociali, anche quelle burocratiche

sono strutturate in alcune circostanze con meccanismi burocratici affiancati a quelli

di mercato, dando luogo a quelli che in gergo tecnico sono definiti Mercati-B ovvero di

mercati assistiti dalla burocrazia. I meccanismi di coordinamento possono basarsi sia

su procedure e regole, sia caratterizzarsi per l’impiego di autorità e supervisione

oppure con entrambi. La forma più semplice e immediata, è quella in cui consideriamo

una figura arbitrale come elemento di coordinazione: è il caso di rapporti tra privati e

imprese di costruzione in cui l’architetto funge da elemento di raccordo. Altre forme

di coordinamento burocratico sono quelle in cui abbiamo sia le regole sia l’autorità,

come ad esempio accade nei consorzi, nel franchising, e in alcune forme di

consorzio s’intende un’associazione tra imprese al fine di condurre

subcontracting. Per

in comune alcune fasi dell’attività di diverse imprese. Il consorzio mantiene una

profonda divisione dei diritti di proprietà e degli utili, ma nello stesso tempo si

compone come struttura organizzativa cui vengono affidati lavori e procedure ben

franchising

precisi. Il è una forma complessa di contratto obbligativo tra imprese, che

regola le transazioni tra un’impresa che possiede un know-how trasferibile attraverso

processi di formazione e programmi di attività ed altre imprese che replichino e

applichino tale know-how. Le imprese affiliate pagano delle royalties al franchisor per

i trasferimenti di know-how accompagnati dal diritto d’uso del marchio identificativo.

subcontracting è invece.una forma di quasi-integrazione a monte piuttosto che a

Il

valle, di parti o fasi di 89

attività affidate a terzi da parte di un’impresa (main contractor) che acquisisce una

commessa. Le aziende sub-contractor non sono semplicemente fornitori, ma sub-

fornitori dell’azienda principale: operano su indicazione dell’azienda principale e sotto

la supervisione del main-contractor che è responsabile finale verso i clienti. Nel caso

delle relazioni tra imprese per spiegare il passaggio da meccanismi informali a

meccanismi formalizzati due variabili sono importanti: il numero di attori e attività da

coordinare e il potenziale di opportunismo insito nella struttura del gioco.

Reti proprietarie

Non sempre la creazione di reti burocratiche riesce a risolvere alcuni problemi di

coordinamento. Spesso si rende necessario lo sviluppo di un diverso tipo di rete che

metta in comune non solo il know how e le regole ma che si attenga ad una più completa

organizzazione che coinvolga i diritti di proprietà sulle attività, per esempio

attraverso la costituzione di imprese di proprietà comune (joint venture), realizzando

attività innovative o particolari economie di scala, irrealizzabili in circostanze diverse:

queste reti vengono definite RETI PROPRIETARIE. La scarsa possibilità di

controllare un sistema così ampio e complesso ha fatto puntare verso forme di

incentivo nei confronti degli attori economici. Un primo esempio emblematico di rete

joint-venture

proprietaria è quello delle ; con tale termine si intende un contratto di

società in cui due o più imprese non solo conferiscono il capitale per la costituzione di

una nuova impresa, ma anche le competenze tecniche e manageriali dalla cui unione

nascono le competenze distintive della nuova impresa (soci di telecom). Esse risolvono

il problema dei contributi in quanto vengono assegnati a priori i diritti sui risultati

residuali in base alla proprietà di azioni della società figlia. Sono imprese

a tutti gli effetti al loro interno troveranno tutti i meccanismi di coordinamento tipici

dell’impresa integrata, in funzione della specifica forma adottata dalle joint-venture.

capital-venture

Altro esempio è data dalle dove un’impresa, quasi sempre di grandi

dimensioni, partecipa alle iniziative economiche di altre imprese fornendo capitale di

rischio. Naturalmente la creazione di nuove unità nell’ambito delle joint-venture, non

sempre si presenta come elemento base del sistema proprietario, in alcune

circostanze si parla invece di reti semi-proprietarie che si caratterizzano per

un’interdipendenza limitata con una struttura sistemica meno complessa.

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente L'Organizzazione delle Attività Economiche, Grandori. Gli argomenti trattati sono: la figura dell'attore organizzativo, l'efficienza, l'efficacia, la pareto-efficienza, la sperimentazione diretta, la sperimentazione vicaria, la gerarchia dei bisogni di Maslow, il modello dei fattori duali di Herzberg.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2004-2005

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ectoplasmon di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione Aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Parthenope - Uniparthenope o del prof Briganti Paola.

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