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Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Briganti, libro consigliato L'Organizzazione delle Attività Economiche, Grandori

Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente L'Organizzazione delle Attività Economiche, Grandori. Gli argomenti trattati sono: la figura dell'attore organizzativo, l'efficienza, l'efficacia, la pareto-efficienza, la sperimentazione diretta, la sperimentazione vicaria, la gerarchia... Vedi di più

Esame di Organizzazione Aziendale docente Prof. P. Briganti

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principale dà pieno diritto ed obbligazione all’agente di agire nei suoi interessi. I

motivi di questa delega possono essere di mancanza di tempo, di risorse o di

conoscenze da parte del principale per poter svolgere tutte le attività desiderate. Tra

i motivi di accettazione della delega in genere vi è una ricompensa per l’agente.

asimmetria informativa

E’ importante sottolineare che in una relazione di agenzia c’è

tra agente e principale. Per cui i comportamenti dell’agente non siano direttamente

osservabili dal principale e essi dipendono anche da fattori esogeni (stato della

domanda, azioni di altri) oltre che dalle azioni dell’agente.

I meccanismi per far si che il contratto sia rispettato e per far si che l’agente agisca

sistema di

effettivamente negli interessi del principale sono due: ricorrere ad un

incentivi relativi ai risultati sistemi di controllo delle

oppure investire in

performance .

5.2 ELEMENTI DI STILE E DIREZIONE

Un comportamento direttivo efficace richiede una pluralità di elementi per la sua

realizzazione tra cui:

attenzione e capacità di dare dei feedback alle persone

- sull’attuazione dell’attività, sia positivi che negativi;

consapevolezza delle particolari basi o fonti da cui deriva la

- possibilità di esercitare l’autorità;

la capacità di discernere il grado di delega efficiente nello

- svolgimento delle attività.

Un orientamento positivo verso le persone.

-

Ognuna di queste variabili è un continum e può combinarsi in molti modi con le altre

leadership.

5.4 COSTI DELL’AUTORITA’ E DELL’AGENZIA

Costi d’informazione e comunicazione, maggiori nelle relazioni di

- autorità e di agenzia;

Costi d’influenza: giudizio del controllore per le ricompense;

- Costi di struttura: mantenimento di una o + posizione specializzate in

- tutto o in parte in attività di coordinamento;

Perdita di controllo e inerzia: derivano da perdite in informazioni in

- catene di processi di comunicazione qualitativa, e da fattori esogeni

non previsti o casuali, costo di inerzia basato sull’autorità.

I costi di correzione di errori nelle relazioni di autorità sono elevati, ancora di più in

quelli d’agenzia per via della delega di poteri decisionali.

Con riferimento all’autorità basata sullo scambio, si è parlato di una “quasi

indifferenza” di chi subisce l’autorità con riguardo ai possibili impieghi dei propri

sevizi di lavoro entro una determinata zona, una condizione che rende lo scambio

fattibile ed efficiente, ma non priva di costo. Una persona “quasi indifferente” sul

contenuto della propria attività, non sarà incentivata a perfezionare la propria attività

23

(indifferenza). Tale relazione di autorità è definita un sistema di coordinamento

debole o “indulgente”, per gli scarsi incentivi al miglioramento. Infine, anche se

volontariamente accettata, l’alienazione induce delle riduzioni di contributo da parte

del soggetto. Nel rapporto di agenzia si presentano problemi minori, sia per quanto

riguarda l’indulgenza, sia per quanto riguarda l’alienazione, perché maggiore è

l’attenzione sul legame prestazione risultati.

5.3 LEADERSHIP

La è una sorta di problema organizzativo che mira a raggiungere gli

LEADERSHIP

obiettivi organizzavi attraverso l’influenza sull’azione altrui.

La si divide in:

TEORIA DELLA LEADERSHIP

• essa esprime la personalità di un leader efficace. Egli

TEORIA DEI TRATTI:

deve avere diverse caratteristiche fondamentali:

deve essere capace di risolvere i problemi, di

I. CAPACITA’:

esprimere dei giudizi e di lavorare duramente.

deve essere ambizioso e puntare ad avere

II. ACHIEVEMENT:

risultati migliori rispetto agli altri leader.

deve essere affidabile, persistente,

RESPONSABILITA’:

III. grintoso, avere spirito d’iniziativa, voglia di

eccellere e tanta fiducia in sé stesso.

deve essere

IV. PARTECIPAZIONE E COINVOLGIMENTO:

attivo, socievole e mostrare

spirito di cooperazione.

deve essere la persona più elevata sotto l’aspetto

V. STATUS:

sociale ed economico e deve essere la persona più

popolare.

• Ohio State University dice che un buon

TEORIA COMPORTAMENTALE: l’

leader deve basare i suoi comportamenti sulla considerazione degli altri membri

non-leader e deve specificare il suo metodo di lavoro attraverso la struttura e

The University of Michigan

la schematizzazione del suo rapporto di lavoro. ,

invece, suppone che un buon leader debba basare i suoi comportamenti sulla

leadership di produzione, ossia esercitando forti pressioni per ottenere un

livello produttivo maggiore e sulla leadership di relazione, cercando di creare

un’atmosfera armoniosa e di reciproca fiducia all’interno del contesto aziendale

in cui opera.

• secondo tale teoria, l’efficacia della leadership

TEORIA DEI CONTINGENTI: Teoria di

è influenzata dal contesto. La teoria dei contingenti si divide in:

Fiedler, che tiene in considerazione i fattori situazionali e considera

l’orientamento del leader più che il suo comportamento. Il comportamento può

24 Teoria del Percorso-

anche variare ma l’orientamento rimarrà stabile. La

Obiettivo: afferma che i risultati sono l’obiettivo e i compiti per raggiungerli

sono il percorso. Il compito di un buon leader è quello di rendere chiaro il

percorso.

• le teorie del processo spiegano i processi

TEORIE DEL PROCESSO:

attraverso i quali si sviluppa la relazione tra leader e collaboratori. Esse si

Teoria della Leadership Trasformazionale che spiega come i

dividono in: , Teoria della

leader sviluppano ed aumentano il coinvolgimento dei collaboratori;

Relazione Verticale Diadica che considera le risposte di leader e collaboratori

in base al loro rapporto. 25

CAPITOLO 6

GRUPPI

Il è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono l’uno dagli

GRUPPO

altri per il raggiungimento di un obiettivo comune. I gruppi si formano per svariati

motivi: per condividere valori, per soddisfare i bisogni di sicurezza, per protezione,

per contribuito intellettuale, per bisogno di affiliazione, per attenzione e amicizia, per

potere negoziale e per la previsione di interazione futura. I gruppi, quindi possono

coordinare l’azione collettiva in modo efficace, efficiente ed equo.

6.1IL GRUPPO COME STRUMENTO DECISIONALE

I VANTAGGI

Il gruppo è un ottimo strumento di comunicazione, decisione e di controllo e si

comunicazione totale

caratterizza per avere una rete di (in cui tutti possono

parità di condizioni capacità di

comunicare con tutti e effettivamente lo fanno), ,

influenza equilibrata (in quanto gli attori controllano informazioni e competenze

approssimativamente della stessa consistenza e rilevanza per l’attività in questioni)

l’assenza di conflitti di interessi

e soprattutto per (visto che si mira a raggiungere

un obiettivo comune). confronto

Il meccanismo centrale del gruppo è il che permette di mettere in

comune ed integrare competenze parziali e differenti, con la possibilità che queste

diventino competenze collettive. In un gruppo, infatti, si presume che nessun

individuo abbia da solo le competenze necessarie a risolvere un determinato

problema ed ognuno esercita influenza, in base alle proprie informazioni e

competenze. Saranno dunque i problemi nuovi, complessi a richiedere l’impiego di

processi di decisione di gruppo e a beneficiarne maggiormente.

riduce le distorsioni di framing

Il gruppo, inoltre, in quanto la generazione di

ragioni pro e contro alle alternative proposte ridurrà il fenomeno dell’eccesso di

sicurezza e della sottovalutazione dei rischi a vantaggio dell’apprendimento. Il

gruppo, inoltre, presenta numerosi vantaggi motivazionali (partecipazione al

processo decisionale è un fattore di accettazione e convinzione sulle azioni da

compiere) oltre che cognitivi. Quindi il gruppo, funziona bene, solo se la natura

degli interessi e delle informazioni sono rispettate.

GLI SVANTAGGI

Il gruppo è un’arma a doppio taglio. Esso può fungere da decisore super-umano

limitando le distorsioni della razionalità umana ma può anche provocare

conseguenze disastrose nel momento in cui non fossero rispettate alcune

condizioni essenziali di funzionamento.

pressione di gruppo (o groupthink)

La potenza della può portare ad abbagli

generali piuttosto che a decisioni vincenti. Le persone, in regime di groupthink,

troveranno difficile esprimere le proprie opinioni e le proprie idee perché

sopraffatte dal parere del gruppo. Singolarmente, non temono di esprimere le

proprie opinioni o di essere puniti, ma in gruppo si perde di sicurezza. Ciò può

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provocare una maggiore propensione al rischio (ossia alla sottovalutazione di

quest’ultimo) perché si ha l’illusione che il gruppo sia invulnerabile (esperimento di

Asch, quadro 6.2, pag. 188 del testo). A riguardo ricordiamo l’esperienza del lancio

sul mercato dell’auto “Corvair” da parte di General Motors che, a causa di difetti di

progettazione, provocò una catastrofica serie di incidenti. I progettisti, prima del

lancio, erano al corrente di alcuni limiti tecnici del prodotto ma l’entusiasmo

collettivo per l’impresa portò i membri ad una cecità e una mancanza di senso

critico superiori a quella dei loro membri, presi singolarmente. La responsabilità

ricade sul gruppo, quindi, e in parte, sostenibile dal singolo. In mancanza di

incentivi, il gruppo è più propenso al rischio, rispetto al decisore individuale. Vi

sono una serie di variabili che ha effetti significativi sull’efficacia o sulla

degenerazione del gruppo come meccanismo di coordinamento e di decisione:

Il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri.

- Il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi

- percettivi.

Il grado di pressione del tempo.

- Il grado di pressione esterna per risultati immediati.

- Una rivalità diretta tra i gruppi.

- Il grado di coesione agli interessi del gruppo, vissuti come “missione”.

-

La relazione tra queste variabili con l’efficacia non è lineare: il gruppo efficace ha

bisogno di una differenziazione interna, tempo per decidere, non deve essere

minacciato dall’esterno. Al contrario, quando questi fattori si presentano, il gruppo

è posto in difficoltà o non è sufficientemente motivato, per cui si può costruire un

grafico con una forma a U rovesciata (grafico 6.1, pag. 190).

Per cui, per far si che il gruppo funzioni bene e non cada in patologie e in empasse

c’è bisogno delle seguenti condizioni:

• COINVOLGIMENTO NELLA DEFINIZIONE DEI PROBLEMI : questa è una

condizione fondamentale per far si che i membri del gruppo abbiano le idee

chiare su quale sia il problema da risolvere. Molte riunioni e processi

decisionali non vanno a buon fine proprio perché i membri non hanno chiaro

quale sia il problema da prendere in atto.

• questa

GENERAZIONE DI ALTERNATIVE LIBERA E INDIPENDENTE:

condizione è utile per conseguire maggiore creatività all’interno del gruppo.

sotto-gruppi

In fase di generazione di opzioni, molti gruppi si scindono in , in

quanto vi è un aumenti della varietà degli input informativi, quindi si possono

proporre più idee senza influenzarsi a vicenda. I membri, inoltre, possono

brainstorming

ricorrere ad una seconda tipologia di azione affidandosi al che

consiste nella generazione libera di alternative senza che queste vengano

giudicate o valutate. Altra tecnica di sostegno agli input è la costruzione

27

forzata di un gruppo completamente differente, che apporti un diverso stile

cognitivo, o persone chiamate allo specifico ruolo di “critico”.

• la discussione e

CONFLITTI SUI PROBLEMI E NON CON LE PERSONE:

il confronto sono processi ad alta intensità emotiva. Non sempre le persone

sono allenate a fare e ricevere critiche costruttive. I comportamenti da

interrompere, essere

evitare per non generare conflitti relazionali sono:

aggressivi con le persone, cercare di abbassare lo status degli altri,

estraniarsi. formazione

Un ruolo fondamentale ha la , che facilita i processi

di formazione di gruppo.

• spesso è utile creare ruoli focalizzati

DIFFERENZIAZIONE DEI RUOLI:

su una determinata fase o un’attività particolare, sia per una questione di

convenienza della divisione del lavoro, sia per specializzare una tecnica.

Meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono:

1. l’uso di forme di autorità procedurale, afferente al metodo di discussione non al

contenuto;

2. presenza di una conoscenza comune sugli elementi di fondo, linguaggio,

condivisione di principi e valori, ma non routine.

scambio sociale, cioè la ricompensa reciproca attraverso la transazione di beni

3. comuni: status, stima potere cognitivo, appartenenza e la socialità.

6.1.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DECISIONALE)

I costi e i limiti del gruppo, crescono di identità in base a diverse condizioni:

dimensioni del gruppo (al crescere del numero degli attori da coordinare, i costi

crescono in ragione del numero di connessioni possibili tra le parti, pertanto un gruppo

importanza delle

dalle dimensioni di sistema elevate comporterà costi elevati);

decisioni (decisioni con conseguenze importanti giustificano e provocano elevati costi

di processi decisionali e investimenti in capacità di trattamento delle informazioni);

conflitti tra interessi (il gruppo come meccanismo di coordinamento è tanto meno

efficace, e quindi più costoso, quanto più ci sono conflitti di interessi tra membri).

6.2 IL GRUPPO COME STRUMENTO DI CONTROLLO

Oltre alla funzione comunicativa e decisionale, il gruppo assolve anche la funzione di

La necessità di controllo nasce nel

CONTROLLO DELL’AZIONE COLLETTIVA.

momento in cui i contributi individuali di ogni membro nello svolgimento dell’attività,

non sono individuabili. Se ciò fosse possibile il controllo sarebbe inutile; basterebbe

incentivare i membri tramite ricompensa legata ai risultati.

Il Controllo di Gruppo avviene eseguendo 3 operazioni fondamentali:

RILEVAZIONE: il controllo di gruppo implica, innanzitutto, che i membri

1. possano osservarsi reciprocamente. Attraverso l’osservazione reciproca si

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riesce a rilevare il contributo di ogni membro attraverso l’analisi dei risultati o

attraverso i suoi comportamenti. Tale rilevazione, però, può avere luogo

solamente in gruppi di dimensioni contenute (sarebbe troppo difficile e costoso

dar luogo all’osservazione in gruppi di dimensioni troppo ampie). Un’altra

barriera è rappresentata dal grado di divisione del lavoro (e quindi dalle

specializzazioni) di ogni membro, nonché dalla complessità delle attività che il

gruppo svolge. Pertanto, mentre la decisione di gruppo è efficace soprattutto in

condizioni di elevata complessità informativa, il controllo di gruppo è tanto più

efficace quanto minore è la complessità dell’attività.

VALUTAZIONE:

2. questa fase prevede la valutazione delle qualità delle

performance dei membri. C’è da dire, però, che i membri controllori devono

essere in grado di valutare la qualità dei contributi forniti e farlo in base a

principi come i contributi in termini di impegno, preparazione e serietà. Per far

si che sia possibile una valutazione anche a livello qualitativo delle attività c’è

bisogno che ci sia una diffusione delle competenze rilevanti per l’attività di

gruppo e che sia chiaro e condiviso il sistema di ruoli, di aspettative reciproche

di comportamento che governa il suo funzionamento: stabilità nella

composizione, nelle attività. Le attività nuove e innovative mal si prestano al

controllo di gruppo.

RICOMPENSA E SANZIONE: il gruppo è inevitabilmente un luogo di scambio

3. sociale. Seppur nato per motivi economici, esso implica che nascano anche

beni sociali

relazioni sociali all’interno di esso nonché beni sociali. I che si

status

creano all’interno di un gruppo sono: lo (impegno, capacità cognitive,

capacità di risolvere i problemi sono riconosciuti dagli altri membri del gruppo

(

potere la

che gratificano il singolo membro attribuendogli uno status), il

capacità di influenzare i comportamenti altrui si ottiene attraverso le

stima

competenze, le capacità dialettiche e relazionali, ecc.), la (i gruppi

conferiscono o ritirano stima in base alla qualità dei contributi dei membri) e,

appartenenza

infine, l’ (l’isolamento, l’esclusione e l’emarginazione sono una sorta

di sanzione che può essere percepita molto male dall’individuo membro).

LIMITI DEL GRUPPO:

4. grado di diversificazione degli impegni di una persona;

possibilità di ottenere ricompense in altri gruppi.

6.2.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DI CONTROLLO).

In teoria non è difficile pensare di utilizzare il gruppo come strumento decisionale e

di controllo allo stesso tempo. In pratica, ciò è molto difficile e si riscontra che le

organizzazioni aziendali privilegiano l’una o l’altra dimensione. Infatti, i gruppi che

hanno bisogno di creatività e innovatività si prestano difficilmente al controllo.

Oltre al conflitto con l’attività decisionale, il gruppo può incorrere in altri limiti come

perdita di controllo,

un’eventuale i cui aspetti negativi possono essere letti anche in

chiave positiva e di sviluppo. Una perdita di controllo, infatti, è il segnale che l’attività

29

del gruppo sta cambiando, che il sistema sta apprendendo nuovi comportamenti e che

l’attuale forma di controllo sta entrando in crisi.

tensioni di ruolo

Il crearsi di è un altro fattore di costo del gruppo come

strumento di controllo. Esse hanno luogo nel momento in cui il membro percepisce e

interpreta in maniera errata le comunicazioni delle aspettative del gruppo

distorsione di ruolo

( ). Oppure, nel momento in cui le persone non abbiano quelle

risorse tecniche e professionali per svolgere il proprio ruolo e quindi non gli

vengono messi a disposizione adeguati mezzi per svolgere la propria attività, si

incongruenza di ruolo. Inoltre, possono manifestarsi situazioni in cui

parlerà di

conflitti di ruolo e tra ruolo.

esistono Un membro, genericamente, appartiene a più

di un gruppo; se la diversità di interessi dei diversi gruppi provoca incompatibilità,

le conseguenze possono diventare disastrose (basti pensare all’incompatibilità, che

spesso è presente tra ruolo lavorativo/ruolo extra lavorativo, quale la famiglia).

Infine, potrebbe capitare che i membri del gruppo non accettino deliberatamente

devianza

di uniformarsi alle attese, sviluppando una sorta di comportamentale. I

gruppi, normalmente, tollerano un certo grado di devianza perché, oltre ad essere

impossibile ipotizzare un processo di controllo socialmente perfetto, i

comportamenti diversi possono essere anche fonte di apprendimento.

Infine, è utile operare una distinzione tra diverse tipologie di gruppo in base al loro

grado di coordinamento:

• GRUPPO PRIMITIVO: si definisce in questo modo, un gruppo nel quale i

comportamenti siano perfettamente osservabili, a comportamenti diversi

dalle attese corrispondono sanzioni e a comportamenti conformi

corrispondono ricompense. Questo tipo di gruppo è adatto a governare

attività chiare e direttamente osservabili.

• GRUPPO RELAZIONALE: tale tipologia definisce un gruppo nel quale le

attività, oltre che interdipendenti e inseparabili, siano anche difficilmente

osservabili e misurabili nel breve periodo. L’attività di controllo reciproco

quindi, si attua su un arco temporale più lungo, magari unito ad una forma di

incentivazione.

• GRUPPO COMUNITARIO: questo ultimo tipo di gruppo presenta la

situazione in cui le attività sono così complesse, così specializzate e così

individuali da non poter essere né osservate né misurate nemmeno nel lungo

periodo. Le decisioni non sono separabili dal controllo, ed entrambi non lo

sono dall’azione. La cooperazione e lo scambio, può essere gestita solo da

sistemi di incentivo e di auto-controllo. I membri del gruppo possono essere

controllori di se stessi grazie a meccanismi culturali, e la condivisioni di

obiettivi, conoscenze e linguaggi.

30

CAPITOLO 7

NEGOZIAZIONE

La è un processo di interazione in cui due parti cercano di trovare

NEGOZIAZIONE

un risultato reciprocamente accettabile per risolvere una situazione di conflitto di

interessi. Esso, quindi, non è un processo basato su decisioni unilaterali ed è un

processo estremamente costoso. conflitto di interesse fra le parti

Il processo negoziativi, quindi, implica che ci sia ,

decisione congiunta scambio di risorse materiali e immateriali,

(quindi non unilaterale),

comunicazione ricerca di modalità di scambio.

e

Esistono tre tipi di strutture negoziali:

I. STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli

interessi delle parti sono completamente opposti, per cui la soluzione più

vantaggiosa per una parte risulterà la più svantaggiosa per l’altra parte.

II. STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa è

possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad

altre configurazioni per cui è come “allargare la torta prima di dividerla”

III. STRUTTURA GENERATIVA: tale configurazione prevede che l’accordo tra le

parti possa generare nuove risorse e quindi nuovo valore. E’ conveniente, quindi,

accordarsi perché ciò che deriva dall’accordo è superiore all’utilità che c’era

precedentemente.

accordi efficienti

Gli , quindi, sono accordi rispetto ai quali non sono possibili

miglioramenti o soluzioni migliori. accordi pareto-superiori

In problemi poco strutturati, invece, si potrà parlare di nel

senso di soluzioni non dominate rispetto alle alternative che è stato possibile generare

(ma che comunque non sono tutte le alternative possibili).

7.2 STRUTTURE FONDAMENTALI DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI

Non esiste un modo “migliore” di negoziare in generale. Bisogna capire in una

negoziazione, quale sia la struttura del gioco, ovvero la configurazione degli interessi

per non incorrere in una sopravvalutazione del conflitto. Conflittualità sia tra le

posizioni che sono cognitivamente più disponibili alle parti e sia di conciliabilità

sostanziale tra gli interesse retrostanti. Un dilemma della negoziazione è lo scambio di

informazioni e comunicazione, in quanto non si conosce la disponibilità dell’altro

giocatore, come nel dilemma del prigioniero: il pay-off migliore sarebbe comunicare,

ma non sapendo ciò che l’altro farà, conviene non comunicare. Un altro elemento per

comprendere la natura della negoziazione che si va a condurre è la ricerca e l’analisi

delle alternative che ogni parte può avere alla conclusione di un accordo con una

specifica controparte: MAAN – migliore alternativa a un accordo negoziato – o

31

BATNA, in inglese. Ricercare o immaginare alcune principali alternative è utile per

valutare le conseguenze in termini di costi/benefici e comprendere quale può essere il

livello si accordo sotto o sopra il quale non si è disposti a continuare la trattativa.

Questo livello è chiamato, negli accordi monetizzati, prezzo di rottura o prezzo di

riserva.

Infine esistono due tipi di STRATEGIE NEGOZIALI:

• STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA : tale strategia presuppone che gli

interessi delle parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il

punto di accordo più probabile sarà il punto medio tra le prime offerte

dichiarate da entrambe le parti (ad esempio tizio dichiara 100, Caio dichiara 50,

il punto medio al quale è probabile si chiuda la contrattazione sarà 75). Tramite,

quindi, una serie di passi sequenziali si cerca quanto più si riesce ad ottenere

facendo concessioni. In questa strategia gioca un ruolo importantissimo

l’informazione. Quanto più si sa sul contesto, sulle condizioni di mercato, sulle

alternative disponibili, tanto meglio si saprà stimare il valore minimo accettabile

e il valore massimo ottenibile dalla controparte. Il ricorso a terze parti nella

negoziazione distributiva può essere letto come un sostegno della negoziazione

tramite elementi di coordinamento per autorità. Funzione arbitrale.

• STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA

: in questo caso le parti hanno

interessi complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo

creative piuttosto che accordi dello stesso tipo con parti alternative.

Linee guida per la costruzione di alternative sono:

- consente di risolvere le divergenze derivanti da diverse

contratti contingenti:

stime delle parti sul valore della transazione e sulle probabilità di eventi incerti

che lo possono condizionare: si conviene di corrispondere compensi di diversa

entità in funzione di diversi livelli di risultati osservati.

- tecnica utile dove si debbano definire le caratteristiche di un

Bridging:

oggetto o di un’azione comune e consiste nel progettarle in modo da soddisfare

contemporaneamente le preferenze più importanti di entrambe le parti.

- più materie incluse in un

Introduzione e ideazione di nuove materie:

negoziato, più varie potranno essere le combinazione di scambio e maggiori

possibilità di integrazione. Ampliamento delle materie con introduzione di nuove

oppure spaccando le materie in sottomaterie. Materie particolari sono il tempo

e i compensi in denaro.

L’intervento di terze parti non dovrebbe implicare l’uso di autorità, poiché le

informazioni sono diffuse e complesse, bensì dovrebbe essere brokeraggio tra

partner, intermediazione nelle comunicazioni e di mediazioni tra interessi.

Gli approcci alla costituzione degli accordi possono essere sintetizzati in tre punti:

32

approccio “item per item”:

1. trattare sequenzialmente le singole materie, che

però può essere svantaggioso nel limitare la visione delle loro complessità, si

rende quindi adatto a negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilità di

scambi di item tra le parti. Sia pur al prezzo di trascurare le interdipendenze

tra le materie, l’approccio item per item permette una maggiore competenza

specialistica dei negoziatori riducendo tempi e costi del processo.

approccio a testo unico

2. : secondo questo approccio i negoziatori non partono da

piattaforme contrapposte ma lavorano sin dall’inizio su un unico documento,

comprensivo di tutte le materie in gioco, che prefigura una o + ipotesi di

accordo, modificandolo e sviluppandolo fino a raggiungere un testo di mutua

soddisfazione. Alti standard di razionalità e equità, alti costi di analisi e studi

preliminari, usato nei negoziati innovativi e complessi.

approccio per pacchetti

: è un approccio intermedio con ampie possibilità di

3. applicazioni.

Sicuramente, l’azione negoziata ha bisogno di controlli. Il CONTROLLO NEGOZIALE

pegni, garanzie,

avviene tramite l’utilizzo di alcuni strumenti fondamentali come i

ostaggi. Essi caratterizzano un indennizzo nel caso in cui le parti venissero lese o

danneggiate da una parte inadempiente. Ostaggi, pegni e garanzie possono anche

essere simbolici e immateriali (non per questo meno efficaci). Ad esempio, le

dichiarazioni e gli impegni presi pubblicamente (tramite i mass media) “legano le mani”

esponendo come pegno la reputazione e l’immagine dell’attore.

Quando negoziare: vi è una insostituibilità delle parti; restringimento delle “zone

d’indifferenza”; equilibrio dell’influenza tra le parti.

Limiti del coordinamento negoziale sono il numero di relazioni di interdipendenza da

coordinamento, il potenziale di opportunismo delle parti e il costo in termini di tempo

e risorse.

Le distorsioni negoziali sono:

1. cos’è un negoziato;

effetto di framing:

2. intrappolamento sulle parti;

effetti di commitment:

3. i costi aumentano se si cerca altrove.

effetti di ricerca locale: 33

CAPITOLO 8

NORME E REGOLE

Le e le sono un insieme di prescrizioni di comportamento

NORME REGOLE

accettate come legittime da tutti i membri della società. I vantaggi di avere delle

regole all’interno di una società sono tanti: tutti gli individui stanno meglio se

vengono adottate delle regole piuttosto che nessuna regola (ad esempio adottare

un linguaggio o uno standard di convenzione è comodo); inoltre la scelta tra una

regola od un’altra regola è di solito una situazione meno conflittuale rispetto alla

scelta di potenziali azioni all’interno di regole definite. Molte norme e consuetudini

non sono frutto di calcoli, ma nascono in base a comportamenti e decisioni avvenuti

nel passato. Nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori non

istituiscono una norma di reciprocità;

Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agenti

selezionatori di modalità organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esse

isomorfi. I sistemi normativi e regolativi sono una modalità di coordinamento che deve

essere spiegata o progettata insieme alle altre. Nell’economia istituzionale, le norme

divengono “insieme di gioco”, che una volta stabiliti agiscono come vincoli entro i quali

si esercitano le scelte sulle mosse da effettuare da parte degli attori.

La è un sistema di norme prescritte ed accettate dai

CULTURA ORGANIZZATIVA

partecipanti di un sistema di azione economico.

modello stratificato

Il di cultura organizzativa si divide in tre parti (simili alla

conoscenza in generale):

I. VALORI : esso è il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori

discussione spesso condivisi da intere società (ad esempio la missione aziendale)

ma anche di sotto insieme, come i settori, le imprese (i valori di un gruppo di

persone). Una proprietà distintiva di questo livello di regolazione è quella di

lasciare elevata discrezionalità agli attori e quindi di essere un grado di

governare attività ad alto grado di complessità e variabilità. Pertanto in queste

situazioni sono preziosi i meccanismi di coordinamento basati sull’allineamento

di obiettivi, piuttosto che sul controllo dei comportamenti.

CODICI DI CONDOTTA:

II. si tratta di un livello intermedio di specificità

all’azione ed è rappresentato da eurismi e leggi empiriche che si suppone

generino azioni corrette in determinate situazioni e incorporano conoscenze

procedurali (“come fare?”) rispetto a conoscenze sostantive (“cosa fare?”). I

codici di condotta, quindi, lasciano molta discrezionalità agli attori.

ROUTINE:

III. essa è costituita da regole che prescrivono quale azione

intraprendere in presenza di determinate situazioni. La Routine è costituita da

programmi, procedure, abitudini e pratiche. Comporta un allineamento dei

34

comportamenti anziché degli interessi. Si concretizza in condizioni di elevata

stabilità e con un certo know- how.

orientamenti culturali

Gli (i contenuti delle culture) di un’impresa possono essere

diversi. Un’attività la cui qualità dipende dall’innovatività e dalla creatività, come ad

esempio la produzione artistica, avrà spesso incorporate al suo interno delle norme di

innovatività, più critiche, nuove (orientamento all’innovazione).

Possono esistere anche imprese la cui cultura organizzativa è orientata al lungo

periodo piuttosto che al breve periodo (orizzonte temporale).

Infine, un’unità organizzativa può avere una cultura organizzativa di allocazione

dell’attenzione sia orientata all’interno che all’esterno. Una cultura organizzativa

orientata all’interno otterrà migliori risultati in ambienti al sicuro da disturbi e

varianze. Un’unità orientata all’esterno, invece, troverà il suo habitat naturale e darà

migliori risultati se inserita in un contesto dinamico e turbolento. Le aziende assumono

quindi un orientamento proattivo (in termini di ricerca di opportunità che di tentativo

di controllare l’ambiente) o reattivo (orientate all’imitazioni e/o alla risposta a

condizioni ambientali percepite come non modificabili. Una proprietà efficace è

l’orientamento ai compiti rispetto l’orientamento alle persone.

Hoefstede, attraverso una serie di questionari fatti compilare ad ogni

Lo studioso

singolo individuo facente parte di ogni impresa o consociata in 53 paesi del mondo,

condusse un’analisi sui problemi di differenziazione delle culture organizzative su

scala globale della IBM. L’analisi mise in luce le differenze di valori che c’erano tra le

varie culture nazionali esaminate. L’analisi statistica mostrò l’esistenza di differenze

significative tra i valori nazionali: tali differenze andavano ad influire sul grado di

(le persone si occupano solamente di sé stesse e della

individualismo o collettivismo

propria famiglia considerando questo comportamento legittimo oppure si identificano

in gruppi più ampio cui rimangono fedeli per periodo di tempo molti lunghi); grado di

(

ossia accettare, come aspetto legittimo della

accettazione della distanza di potere

vita, che ci sia qualcuno più in su che abbia più potere di influenza rispetto ad un

altro); (la misura in cui le persone non tollerano di

grado di avversione all’incertezza

non prevedere gli eventi futuri, di vivere in condizioni poco chiare e definite, di

doversi adattare o arrangiare) e (intesa come assunzione di

mascolinità o femminilità

valori maschili, come ad esempio il denaro e la forza, oppure valori femminili, vale a

dire cooperazione piuttosto che competizione, attenzione alle relazioni ed equilibrio

psicologico).

Gli studi successivi, che hanno avuto come base l’analisi di Hoefstede, hanno portato

alla luce due tipologie di culture organizzative:

• essa è caratterizzata da un’intrasferibilità del know-

CULTURE- BOUNDED:

how organizzativo e delle soluzioni organizzative in generale da una cultura

all’altra. Si asserisce che la diversità nei sistemi di base di norme e regole di

convivenza e di collaborazione economica rende diverse le soluzioni

35

organizzative efficaci nella regolazione dello stesso tiupo di attività

economiche.

• vede la possibilità di adottare una varietà di soluzioni

CULTURE- FREE:

organizzative all’interno di un unico contesto con la probabilità di avere

soluzioni simili in contesti diversi.

8.4 I SISTEMI LEGALI-FORMALI

I sistemi di azione stabili, descritti in documenti privati o tutelati dal diritto, sono

definiti “organizzazioni formali” (i classici contratti). La differenza di

un’organizzazione formale o informale risiede nel “grado di esplicitazione delle

conoscenze codificate nelle regole e nella loro incorporazione in documenti

accessibili e controllabili da diversi soggetti”.

Un nel diritto e nelle teorie economiche del contratto, include

CONTRATTO,

qualsiasi accordo con conseguenze patrimoniali per le parti. Il sorgere di obblighi

reciproci tra più parti non implica, tuttavia, che il contratto debba essere

formalizzato in un documento. Per rendere l’idea di CONTRATTO NON-

si pensi, ad esempio, alle dichiarazioni di acquisto “gridate” in

FORMALIZZATO,

una borsa valori, una semplice consumazione a un ristorante; essi generano obblighi

di pagamento del corrispettivo e sono tutelati dal sistema legale esterno, tuttavia

non sono formalizzati.

Una classificazione, invece, dei ci è offerta da

CONTRATTI FORMALIZZATI

Williamson:

• CONTRATTO ISTANTANEO : esso definisce l’allocazione delle risorse in

termini distributivi, o meglio, quanti e quali risorse vengono trasferite tra

soggetti. Esso non regola gli aspetti del processo, per cui il contenuto

“procedurale” del contratto è basso.

• CONTRATTO CONTINGENTE

: tale tipologia è un tantino più complessa.

Esso riconosce che la relazione non è istantanea, ma si svolge in un tempo in

cui le condizioni possono variare o che il valore delle risorse scambiate non è

noto a priori ma potrà essere conosciuto solo in un tempo successivo (es: la

prestazione di un cantante di teatro, il cui valore si riscontra con la vendita

dei biglietti, dopo la scrittura). Regolano rapporti caratterizzati da basso

grado di incertezza e definiscono un’allocazione delle risorse in termini

sostantivi.

• CONTRATTO OBBLIGATIVO : tale contratto non si limita a fissare i

termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma istituisce anche

36

obblighi di comportamento e clausole procedurali. L’incertezza mette in crisi

questi contratti come meccanismo di coordinamento.

• CONTRATTO RELAZIONALE

: esso rappresenta una combinazione tra

regole formali incorporate nel contratto e norme socialmente accettate.

Tale tipologia di contratto è stata a lungo studiata come efficace

meccanismo di coordinamento nelle relazioni di scambio di beni complessi e

da elevato grado di incertezza, sono fortemente incompleti nella parte

scritta e formalizzata, e sono integrati da aspettative di buona fede e di

comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti una certa

attività.

• CONTRATTI ASSOCIATIVI : regolano rapporti ad elevato grado di

incertezze, garantiscono il coordinamento tramite l’allineamento degli

obiettivi e regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di proprietà.

• CONTRATTI INTERNI : essi rappresentano la “corte d’appello” preposta

alla tutela del sistema legale interno ad un’azienda. Sono visti come una

continuazione del sistema di regolazione esterno. Tali regole sono efficaci

ed efficienti nella misura in cui le attività sono abbastanza stabili,

prevedibili e non complesse.

8.4.2 GRADO DI FORMALIZZAZIONE INTERNA – programmi – procedure -

costituzioni

Il livello costituzionale della regolamentazione è rappresentato da atti di fondazione e

statuti, organigrammi e descrizione di responsabilità che sanciscono l’allocazione di

base dei diritti di decisione, controllo e proprietà. L’ organigramma della società è

affiancato da mansionari, che include la collocazione dell’organo nella divisione

verticale del lavoro, il contenuto delle attività assegnate, gli obiettivi e le

responsabilità che definiscono le attività assegnate all’organo e i metodi d lavoro e

procedure che regolano l’attività. Le proprietà delle regole formali differiscono in

funzione del livello di generalità, specialmente per quanto riguarda il governo

dell’incertezza. Quanto + è bassa l’intensità di procedure e programmi tanto + è

flessibile il sistema di regolazione.

8.5 VALUTAZIONE COMPARATA DELLA FORMALIZZAZIONE

Una prima ragione per formalizzare è l’esigenza di equità di trattamento nei casi di

molteplici contratti della stessa specie. Gli attori assegnano valenze positive all’equità

delle procedure con cui sono regolate le relazioni con altri attori e spinge alla

trasparenza e alla formalizzazione delle regole. La formalizzazione rende i sistemi

dotati di di maggior capacità di ricostruire le proprie azioni e

accountability, 37

nei confronti di terzi (produzione di documenti formali). Maggiore è il

giustificarle

potenziale di e di davanti ad

conflitto tra interessi difendibilità degli interessi

autorità arbitrali interne o esterne al sistema di azioni (l’entità delle conseguenze),

tanto maggiore sarà la convenienza a formalizzare. La complessità computazionale

derivanti dalle dimensioni del sistema da coordinare, dal numero degli attori, delle

attività e delle loro connessioni, sono elementi di analisi in fase di progettazione, che

possono comunque portare ad un grado di formalizzazione efficace, efficiente ed

equo. 38

CAPITOLO 9

UN MODELLO GENERALE DI ANALISI E CONFIGURAZIONE DELL’

ORGANIZZAZIONE

La prima cosa da fare prima di andare ad approfondire le variabili fondamentali

dell’analisi e della progettazione organizzativa è quella di dare una definizione alla

Tale forma organizzativa è un particolare modello di divisione

forma organizzativa.

del lavoro e di coordinamento efficace ed efficiente, per gestire date attività e

relazioni di attività. Si configurano, quindi, diritti e obblighi di azione, decisione,

controllo, proprietà e di meccanismi di coordinamento tra attori titolari di diversi

diritti.

Si adotta un il quale si basa su:

modello di analisi organizzativa “allargato”

• Integrazione di modelli esistenti

• Modello proposto risulta applicabile ad un livello micro, meso e macro.

Il è un problema:

disegno dell’organizzazione

• Complesso e poco strutturato

• Caratterizzato da significative divergenze, tra interessi e attori coinvolti.

Il sulle forme organizzative consiste in:

processo di decisione

• e di attività cui possono essere

Processi di ricerca di alternative strutturali

convenientemente applicate.

• tra attori con interessi differenziati, che

Processi di negoziazione

prestabiliscono quale alternativa sia la migliore tra quelle valutate.

Alcuni studiosi definiscono gli attori economici come possessori di e

RISORSE

competenze che possono generare fasci potenziali di attività e servizi. Edith Penrose

(1959), per spiegare gli incentivi alla crescita e alla differenziazione delle attività

economiche, svolte da un attore nel corso del tempo, osserva che le risorse sono

strutturate come “bundle” (fasci) di servizi possibili, più ampi rispettoal particolare

uso che può aver originato un fabbisogno per quella risorsa: ci possono essere più modi

per utilizzare una fresa o una macchina ad esempio, così come le competenze e le

energie delle persone possono fornire diversi servizi.

La prima distinzione di risorse è la seguente:

RISORSE UMANE

I. : esse possono essere definite come insiemi di conoscenze e

competenze. Non sono quindi, identificate con le persone, ma esse sono

possedute, incorporate da queste ultime. Inoltre, le risorse umane sono

difficilmente separabili e trasferibili dalle persone che le posseggono, mentre

ciò che viene trasferito sono le attività o i servizi di lavoro erogabili in base alle

risorse umane.

RISORSE TECNICHE

: esse sono strumenti che incorporano conoscenze e

II. competenze (know- how) e sono relativamente indipendenti dai loro ideatori e

sono capaci di produrre attività e servizi dei quali gli stessi produttori non

sarebbero mai direttamente capaci. Le risorse tecniche sono separabili e

39

trasferibili, in quanto concorrono a migliorare il grado di meccanizzazione,di

complessità e di specializzazione.

RISORSE FINANZIARIE

III. : Sono indipendenti dall’attore e più facilmente

trasferibili, pertanto sono le risorse più facilmente trasferibili e separabili dal

possessore, per cui anche più versatili in diversi usi. L’allocazione di risorse

finanziarie agli impieghi migliori necessita di informazioni che possono o non

possono essere disponibili o accessibili, in modo da poter creare fabbisogno di

meccanismi di coordinamento e decisione più o meno complessi. La variabile

informativa finanziaria ha altrettanto rilievo come le economie di scala, le

specializzazioni e “scope”. Tali variabili, pesano sulla progettazione, e nei diversi

momenti, anche il conflitto fra gli interessi degli attori, tanto maggiori, quanto

saranno le implicazioni.

9.2 VARIABILI DELL’ANALISI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:

Un forte esponente e supporter della

I. ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE:

divisione del lavoro fra attori (e quindi “specializzazione”) fu l’inglese Adam

Secondo lo studioso la produttività aumenta in modo spettacolare se si

Smith.

effettua una forte manovra di specializzazione, fino a rendere le singole

attività così focalizzate da non essere più tecnicamente divisibili. Il grande

apprendimento

motore della specializzazione è l’ . La focalizzazione su una

determinata tecnica e la sua ripetizione producono nell’individuo allenamento e

destrezza, portando alla creazione di un repertorio di procedure di lavoro

efficaci ed efficienti nella risoluzione di qualsiasi problema. Inoltre, i processi

di scoperta e crescita delle conoscenze non sono mai limitati, pertanto, nelle

approfondimento

economie di specializzazione c’è anche una buona dose di

indefinito delle tecniche. La complessità delle competenze richieste per

svolgere queste attività, rafforzano tale apprendimento: più difficili sono le

attività, tanto più lungo è il ciclo di apprendimento e dell’esperienza. Tuttavia,

questo tipo di specializzazione può anche non dipendere dall’apprendimento di

determinate tecniche e dal loro approfondimento. Può essere effettuata anche

in base ai tratti culturali, cognitivi e caratteriali dell’individuo. Ad esempio, una

persona meticolosa, dedita al lavoro ed attenta ai particolari sarà ideale

addetto alla fase produttiva. Una persona con spiccate capacità relazionali ed

attenzione alle relazioni sarà un ottimo responsabile commerciale. In questo

focalizzazione

caso si parla di . Il grande limite delle economie di

flessibilità

specializzazione rimane comunque la , che in un’organizzazione di

questo tipo è ridotta ai minimi termini, in quanto implica l’opposto della

specializzazione. 40

si definisce “economia di scala” la diminuzione dei

II. ECONOMIE DI SCALA:

costi unitari di produzione di beni e servizi al crescere della scala in cui sono

impiegati i fattori di produzione. La presenza di economie di scala è considerata

un fattore di espansione dei confine delle unità produttive. Si può parlare di

materiali (beni)

economie di scala con riferimento a processi di produzione ,

immateriali (servizi), micro

o addirittura con riferimento alle risorse umane, a

costi minori. Saturare la capacità di una persona con capacità specialistiche in

una determinata attività comporterà meno costi da sostenere che lasciando la

capacità parzialmente inutilizzata. Il conseguimento di un’economia di scala

dipenderà, ovviamente, dalla capacità di assorbimento del mercato dei prodotti

e dalla disponibilità delle risorse (sia tecniche che umane).

nelle economie di scope (o di “raggio d’azione”) i costi

III. ECONOMIE DI SCOPE:

unitari diminuiscono grazie alla produzione congiunta, con le stesse risorse

(impianti, know-how, ecc), di determinati beni e servizi. Con le economie di

scope, quindi, risulterà più conveniente produrre due beni con processi congiunti

piuttosto che produrli separatamente. Come per le economie di specializzazione,

A

anche qui la fase dell’apprendimento è fondamentale. inteso

pprendimento

come scoperta delle attività che potrebbero essere sinergiche con quelle già

condotte. Impiegare le risorse nella produzione di più di un bene alle volte può

dipendere dal fatto che le risorse tecniche e umane dedicate ad un’attività

siano in e quindi risulterà meno costoso impiegarle anche in altre

eccesso

produzioni. Le risorse con molteplici attività si possono definire risorse di base

Limite all’economie si scope è delle risorse comuni o di

(core). l’appropriabilità

base. Imprese che sviluppano tecniche di elevata utilità e versatilità ma i facile

limitabilità e che si vedono sorpassate in fase di commercializzazione.

Intrasferibilità delle risorse in quanto l’uso parziale di capacità inutilizzata

della risorsa può essere venduto.

IV. questa variabile è stata in luce per capire le numerose

COMPLEMENTARITA’:

alleanze che si sono stipulate tra le imprese con competenze diverse ma

orientata alla ricerca, allo sviluppo e alla realizzazione di nuovi prodotti.

Tuttavia la complementarità è altrettanto fondamentale e sviluppata anche

all’interno delle imprese. Risorse e competenze “complementari” consentono di

generare output di valore diverso da quelli già esistenti o a minor costo. La

ricerca di complementarità tra risorse può essere sistematizzata attraverso

matrici risorse/risorse matrici

o le

strumenti di analisi tra risorse come le

risorse/attività

. La matrice risolve domande sistematiche riguardo le risorse e

competenze che possono essere messe in azione, o come attualmente utilizzano

la matrice offre un quadro sintetico anche delle variabili

ciascun tipo di risorsa:

precedentemente illustrate- economie di specializzazione, scala e raggio

d’azione- leggibili nelle celle disposte sulla diagonale, in cui sono elencate le

41

attività che possono essere svolte con l’ uso di ogni risorsa o aggregando risorse

della stessa specie. Le celle situate fuori della diagonale ospitano le attività che

possono essere generate con l’uso combinato di risorse diverse (fig. 9.3, pag.

313). le fonti di insostituibilità delle

V. INSOSTITUIBILITA’ DELLE RISORSE: risorse naturali

risorse derivano dal possesso concentrato di alcuni attori di

ambite e rare rapporto tra dimensione della

(ad esempio il talento sportivo),

domanda e dimensione minima efficiente delle imprese, innovazione e

differenziazione del proprio output rispetto a quello dei concorrenti. Tutte

queste forme di insostituibilità delle risorse danno luogo sia a rendite che a

rendite

costi di transazione. Le sono dei ritorni economici superiori a quelli

costi di

necessarie per attrarre la risorsa in un dato impiego o attività. I

transazione sono costi di ricerca di partner, di negoziazione delle condizioni di

scambio e di controllo che gli accordi siano rispettati. L’insostituibilità delle

rendite porta a conseguenze organizzative di base. La differenziazione degli

output e la specificità delle risorse ci porta a una conseguente divisione

negoziata delle rendite: i monopoli naturali e il rapporto tra dimensioni di

mercato delle imprese, ci portano alla regolazione di tali conseguenze. Quando

le rendite sono create da relazioni specifiche, si crea il problema di come

dividerle: la parte divisibile, del surplus è definita “quasi- rendita”, diminuita

del costo di ricerca e trasferimento delle risorse. il concetto di incertezza

VI. COMPLESSITA’ INFORMATIVA E INCERTEZZA:

usato nella teoria dell’organizzazione è più ampio di quello utilizzato nella teoria

delle decisione classica. La distinzione classica nella teoria delle decisioni

prevede che esistano tre concetti base: certezza, rischio e incertezza. Il

concetto di incertezza utilizzato, invece, in organizzazione include sei

conoscenza dei possibili stati del mondo, variabilità,

componenti principali:

conoscenza delle relazioni causa-effetto, chiarezza delle preferenze,

osservabilità e misurabilità, numero di informazioni e asimmetria informativa.

Le principali implicazioni che comporta l’asimmetria informativa sono:

complessità computazionale, formata dalla variabilità, dal numero di elementi e

complessità

dalla incompletezza delle conoscenze sulle probabilità; e la

conoscitiva per cui l’incompletezza delle conoscenze ricade sulle preferenze,

sui possibili stati del mondo, dai nessi causa-effetto.

l’interdipendenza è una variabile molto

VII. FORME DI INTERDIPENDENZA:

usata nei modelli organizzativi. In effetti, l’esigenza di coordinare le attività

economiche nasce dal fatto che molte di esse sono interdipendenti tra loro.

Possiamo distinguere 4 tipi di interdipendenza:

42

trasferimento di beni e servizi attraverso interfacce tecnicamente

Transazionale:

separabili (l’attività A genera un output che viene trasferito come input ad un’attività

B). INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE: essa si riferisce alle relazioni

I. di scambio di beni e servizi tra attori. Quando tale scambio è

“unidirezionale” ossia del tipo A B si parlerà di interdipendenza

sequenziale.

INTERDIPENDENZA RECIPROCA: essa ha le stesse caratteristiche

II. strutturali della sequenziale ed infatti riguarda lo scambio di beni e

servizi tra attori, ma tale scambio è regolato da una relazione A B

per cui lo scambio avviene in maniera simmetrica.

Associativa: unione di sforzi, allineamento dei comportamenti in azione comune:

INTERDIPENDENZA POOLED: tale interdipendenza non ha come

III. oggetto lo scambio di beni ma l’unione di sforzi e l’allineamento dei

comportamenti da parte degli attori (ad esempio l’uso degli stessi

edifici, degli stessi impianti, o anche delle stesse attività)

INTERDIPENDENZA INTENSIVA: è sempre una tipologia di

IV. interdipendenza che ha per oggetto l’allineamento dei comportamenti e

l’unione degli sforzi, ma è decisamente più complessa. Le azioni, infatti,

vengono svolte in relazione di altre azioni (come una sorta di mosaico a

incastro).

CONFLITTO TRA INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO

Secondo la teoria economica, più che il conflitto di interessi, è il potenziale di

opportunismo a minare l’efficienza di alcune organizzazioni. Un comportamento

opportunistico è un comportamento che tradisce gli accordi di cooperazione presi in

precedenza ed è caratterizzato da azioni che accrescono i propri benefici e

danneggiano gli altri. La possibilità di adottare un comportamento opportunistico

sostituibilità

dipende anche dal grado di delle parti, ossia quanto le minacce di uscita

dalla relazione siano credibili. Il connubio, quindi, tra incertezza, insostituibilità e

conflitto di interessi, può dar luogo ad un comportamento opportunistico. La presenza

di conflitto tra interessi ed obiettivi che governano o dovrebbero governare due o più

incompatibilità

attività, può avere come soluzione la divisione delle attività per ,

risolvibile con un’efficace allocazione delle attività ad attori distinti e talora,

addirittura non comunicanti.

Si sottolineato quindi, nessuna delle variabili esaminate ha, da sola, la capacità di

spiegare e predire soluzioni organizzative efficaci ed efficienti. Ogni variabile ha

relazioni parziali con alcune dimensioni o caratteristiche degli assetti organizzativi.

43

CAPITOLO 10

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

all’interno di un’impresa significa ripartire i diritti di azione, di

Organizzare il lavoro

decisione, di controllo e di proprietà di determinati individui con determinate risorse.

Le persone non sono “risorse” ma sono attori, titolari di prefereze e diritti, che

posseggono risorse e stipulano accordi sul loro uso. L’impiego delle risorse umane è

regolato da qualche forma di accordo o contratto.

I sistemi di governo delle relazioni di lavoro in azienda sono:

• le principali forme di valutazione della gestione delle risorse

VALUTAZIONE: posizioni, competenze, prestazioni,

umane sono la valutazione delle delle delle

potenziale. valutazione della posizione

del Hanno una catena causale. La

prevede che le ricompense siano corrisposte non in base alla prestazione

dell’individuo, bensì alla posizione che egli riveste all’interno dell’azienda.

L’impresa, quindi, stipulerà una graduatoria nella quale esprimerà delle classi (in

base alle mansioni) e ad ognuna delle classi corrisponderà una quota fissa di

retribuzione. Una valutazione di questo tipo è particolarmente utile quando le

prestazioni individuali non sono facilmente osservabili e misurabili. Tuttavia,

competenze e responsabilità, non si desumono solo dalla posizione dell’individuo.

Non tutti i capi-reparto, ad esempio, posseggono le stesse competenze e le

valutazione basata sulle competenze

stesse responsabilità. Una dei singoli

valutazione delle prestazioni

attori è una risposta a tale problema. La misura i

contributi forniti da determinate risorse umane e assegna loro ricompense in

base a tali contributi (prestazione). Una valutazione del genere prevede che ci

sia un’ osservabilità e una misurabilità degli input (ossia i comportamenti

dell’attore) o dei risultati che ne scaturiscono l’output. Inoltre tanto più ci si

allontana dalle competenze dell’attore verso i risultati, tanto più la valutazione

Una

della prestazione risulta difficile, anche perché soggetta a rischio.

valutazione del potenziale , infine, prevede la stima degli sviluppi futuri delle

competenze e delle prestazioni dell’attore. Essa è una previsione futura, una

sorta di “scommessa” soggettiva e per cui soggetta ad incertezza e fallibile. Per

minimizzare gli errori è necessario introdurre un importante supporto di

tecniche e metodologie strutturate e convalidate.

1. VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE

Intende comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro

un’organizzazione, indipendentemente dalle competenze e dalle prestazioni degli

specifici attori che possono esserne titolari, al fine di porre le basi per una

razionale struttura retributiva.

Espressa in termini di punteggi assoluti o di fasce di punteggi (classi), che

definiscono il valore relativo di ciascuna posizione.

A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo valore

retributivo, che rappresenta la quota fissa di retribuzione per quella posizione,

44

determinata considerando sia la tendenza del mercato del lavoro per posizioni

simili, sia la politica retributiva che l’azienda intende adottare.

2. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

È la modalità più applicata nelle diverse figure contrattuali, valuta le

prestazioni passate e attese per acquistare un servizio di lavoro sul mercato

esterno per allocare le risorse, per costituire un gruppo di lavoro o per

assumere personale. Rileva e misura il valore dei contributi forniti da date

risorse umane fornendo una base di informazioni cui legare ricompense

(monetarie e non) in funzione dei contributi forniti (prestazione) quindi si ha

una:

Valutazione sui comportamenti (input)

• Valutazione sui risultati (output)

• La scelta tra input ed output dipende da tre fattori:

Osservabilità dei comportamenti

• Misurabilità dei risultati

• Conoscenza delle relazioni causa-effetto

Le difficoltà di valutazione della prestazione possono dipendere da:

Variabilità dei risultati dovuta a fattori esogeni

SOLUZIONE: viene esteso l’orizzonte temporale di valutazione valutando serie

temporali di prestazioni

Interdipendenza con altri attori

SOLUZIONE: Combinare la valutazione sui risultati con alcuni parametri di

valutazione dei comportamenti; Ampliare il ventaglio dei parametri di

valutazione dei risultati considerati; Valutare i risultati collettivi degli attori

interdipendenti

3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

E’ volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione futura delle

risorse umane in attività nuove rispetto agli impieghi passati

La valutazione del potenziale si basa su due postulati:

Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilità, delle quali una parte

viene utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenziale disponibilità;

Il “surplus” di dotazione individuale non ancora impiegato può essere

individuato con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche.

le persone possono attribuire un valore di ricompensa

RETRIBUZIONE:

sia se questa sia monetaria (denaro) sia che non lo sia (ad esempio possibilità di

retribuzione fissa

sviluppo professionale e di carriera). La si commisura alla

retribuzione variabile è un

mansione ed al tempo di lavoro dell’attore. La

concetto un po’ più particolare. Solitamente l’azienda definisce gli obiettivi di

prestazione da raggiungere ed effettua un confronto tra i risultati raggiunti

dall’attore e tra gli obiettivi per assegnargli una ricompensa. Tra le forme di

cottimo (retribuzione in base alle unità

retribuzione variabile ricordiamo il

prodotte). E’ utilizzata per posizioni esecutive e incentiva il contributo

45

individuale dell’operaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nell’utilizzo

efficiente delle risorse, trova ampia applicazione nelle imprese industriali di

tipo taylorista ed in sistemi tecnici non altamente automatizzati. I limiti sono

l’automazione dei compiti più semplici e l’affermazione di nuovi modelli di

divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni, maggior impiego del lavoro di

gain sharing

squadra), (partecipazione ai guadagni che si originano dalle

prestazioni di gruppo, socializzazione delle informazioni e partecipazione alle

profit sharing (forme di retribuzione legate ai risultati economici

decisioni), profit sharing.

dell’impresa nel suo insieme Condizioni di efficacia del Il gruppo

è di ridotte dimensioni, la responsabilità e l’incidenza delle azioni sui risultati

sono rilevanti, la partecipazione riguarda i profitti e non anche le perdite, è

possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e

misurazione dei profitti da distribuire), Management by object (MBO). Sistema

retributivo applicato a livello direttivo, si prevedono i risultati da raggiungere,

si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il livello di performance

raggiunta dai diversi responsabili, esistenza di uno stretto collegamento tra il

sistema di programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle

prestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria.

i processi di mobilità e sviluppo sono processi

MOBILITA’ E SVILUPPO:

di incontro tra persone e impieghi. Essi si dividono in tre parti:

RICERCA E SELEZIONE: il primo quesito che si pone l’impresa

I. ricerca

nell’accingersi ad un processo di è dove indirizzare

mercato interno

quest’ultima. Essa può avvenire analizzando il , ossia

cercare candidati a nuove mansioni tra le persone già impiegate in

azienda. Ciò comporta il grande vantaggio del possesso di informazioni

riguardo il candidato in esame. La ricerca può avvenire anche con

mercato esterno

riguardo al ma in questo caso, i candidati, saranno

sottoposti a valutazione professionale complessa (che avverrà nel

selezione

processo di selezione). Il processo di , invece, prevede

l’individuazione delle scelte accettabili. Esso è un processo che

comporta incertezza: il datore, al momento della selezione, non ha

informazioni certe sulle capacità del candidato nello svolgimento della

mansione (anche se si tratta di mercato interno); d’altro canto

neppure il candidato possiede tutte le informazioni sulle attività da

svolgere.

FORMAZIONE: una volta che il candidato si inserisce nell’azienda,

II. viene a contatto con le norme e le aspettative del contesto aziendale

(come il livello minimo e massimo della prestazione, ecc.), andrà

formazione.

incontro al processo di Esso è un processo fondamentale

nella generazione e sviluppo delle competenze che potranno portare

l’azienda ad ottenere un vantaggio competitivo e, d’altro canto, una

46

ricompensa in termini di risorse conoscitive che rimarranno in suo

possesso, da parte dell’individuo. Le imprese di oggi sono interessate a

formare personalmente l’individuo senza affidarsi a società di

formazione esterne. Tuttavia, esse investono nella formazione di un –

know- how polivalente, ossia che non sia specifico solo a determinati

usi. Il processo di formazione segue una linea che forma dapprima più

genericamente per poi procedere ad una formazione sempre più

strumenti

specifica. Gli strumenti per la formazione si dividono in

(

tradizionali formazioni d’aula, lezioni, discussioni ed esercitazioni) e

(

strumenti interni tutorship, coaching, affiancamento). Knowledge

management; Learning by doing; Learning by networking.

CARRIERA: la è il cambiamento di posizione di un individuo

carriera

III. all’interno di un’azienda e permette di collegare gli aumenti retributivi

a livelli di competenza e responsabilità superiori. La carriera può

individuale organizzativa

essere o . La prima, secondo la definizione di

Hall, è la sequenza percepita in modo soggettivo ed individuali, degli

atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle

attività lavorative svolte nel corso della propria vita. Il grado di

successo di una carriera va valutato in termini di:

- adattabilità: cioè la capacità/propensione a cambiare organizzazione;

- atteggiamenti: importanza della carriera nella propria vita;

- identità: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera;

- performance: dal punto di vista organizzativo e psicologico.

La carriera organizzativa, secondo la definizione di Salvemini, è

“l’insieme delle mansioni che in individuo ricopre nel tempo e che sono

qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla

posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti delle caratteristiche

professionali dei compiti. Essa è il sistema che consente di progettare

la dinamica retributiva associata alla dinamica organizzativa”. È quindi

uno strumento di rinforzo alle logiche di funzionamento del mercato

interno del lavoro.

I criteri per la definizione di una carriera sono quattro:

• è un criterio che premia la fedeltà

Anzianità:

all’organizzazione e la durata della relazione di lavoro e

contribuisce a ridurre i costi di influenza. Essa è coerente con

organizzazioni meccanicistiche in ambienti stabili.

• le promozioni vengono assegnate tramite un “torneo

Merito:

interno”, ossia più persone concorrono per l’assegnazione di

posizioni più alte e sono in competizione tra di loro. Tale

competizione, però può comportare effetti negatiti quali la

47

tensione del clima lavorativo. Esso è coerente con

organizzazioni dinamiche e in ambienti competitivi.

• in questo

Criterio euristico del sufficientemente adeguato:

caso non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma

colui che è abbastanza bravo per ricoprire una determinata

posizione. Questo accade perché, nella realtà, incide

sensibilmente sulle probabilità di promozione la conformità

degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori

dell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere

dominante (in particolare).

• tale criterio si sviluppa in quelle realtà aziendali a

Partnership:

forte contenuto professionale che lavorano a stretto contatto

con i clienti. In questo caso, l’unico modo di fare carriera, è

diventare partner oppure uscire.

Infine, riguardo il criterio del merito, ossia la promozione basata sulla prestazione, è

utile ricordare il principio di Peter.

principio di Peter

Il afferma che può accadere che la persona migliore nelle

prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più

elevato. Le soluzioni per ovviare a questo tipo di problema sono due:

SENTIERI DI CARRIERA MULTIPLI : essi fanno la distinzione tra carriere di

I. tipo professionale e carriere di tipo manageriale. I vantaggi derivanti da questa

soluzione sono le sinergie tra risorse umane e compiti, e la resa di buone

opportunità di carriera compatibili con strutture organizzative non troppo

verticalizzate.

VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

: in questo caso non si promuove la persona

II. che abbia offerto un livello prestazionale elevato, ma quella che ha offerto la

prestazione potenzialmente migliore al livello superiore.

10.4 I CONTRATTI

I possono essere:

CONTRATTI in relazione al grado di incertezza, cioè alla

Completi o incompleti,

• quantità di circostanze imprevedibili che vengono regolate:

che regolano rapporti caratterizzati da basso

CONTINGENTI,

• grado di incertezza. Essi definiscono un’allocazione delle

risorse in termini puramente sostantivi o distributivi.

Riconoscono che la relazione non è istantanea ma si svolge in un

tempo in cui le condizioni possono variare.

regolano rapporti caratterizzati da basso

OBBLIGATIVI,

• grado di incertezza. Essi incorporano regole e sistemi di

48

gestione delle interdipendenze e risoluzione dei conflitti di

vario tipo, incluse le regole e l’autorità. Non si limitano a fissare

i termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma

istituiscono obblighi di comportamento; non configurano

necessariamente una relazione di lavoro dipendente a tempo

indeterminato. regolano rapporti caratterizzati da elevato

RELAZIONALI,

• grado di incertezza. Sono fortemente incompleti nella loro

parte scritta e formalizzata. Sono integrati da accordi e

aspettative di buona fede e di comportamenti conformi alle

regole di buona condotta prevalenti in una certa attività.

regolano rapporti caratterizzati da elevato

ASSOCIATIVI,

• grado di incertezza . Garantiscono il coordinamento tramite

l’allineamento degli obiettivi. Regolano rapporti basati sulla

condivisione dei diritti di proprietà.

I possono essere sia che in relazione alla

CONTRATTI DI LAVORO, interni esterni

specificità delle risorse umane rispetto al sistema, alle economie di scala e

specializzazione. Infine possiamo avere contratti a tempo determinato o

in relazione alla specificità delle risorse umane ed alla frequenza delle

indeterminato,

transazioni.

10.4.2 IL MERCATO DEL LAVORO

È gestito, in misura più o meno estesa, da attori collettivi e dalle istituzioni

• (significativo è il ruolo dei sindacati);

“È un mercato in cui colui che ha venduto la merce ne rimane in qualche modo in

• possesso perché la fruizione del suo valore d’uso dipende da una prestazione del

venditore”;

Lo scambio di prestazione lavorativa non avviene attraverso un contratto

• istantaneo;

Il mercato del lavoro si articola in una pluralità di mercati che sono segmentati

• in settori scarsamente comunicanti per ragioni territoriali, informative,

professionali, razziali

Mercati segmentati

NON COMPLETA DISPONIBILITA’ DI INFORMAZIONI

diminuzione del “tasso di liquidità della forza lavoro”

• Discriminazione non volontaria

• 49

Il mercato primario: Comprende l’occupazione delle grandi aziende collocate

nell’area urbano-industriale;

L’offerta è di norma sindacalizzata;

• L’offerta comprende i lavoratori a più elevata professionalità e scolarità

• compresi nelle classi centrali di età, che dispongono anche di una elevata forza

contrattuale individuale;

L’impiego è caratterizzato da elevati salari, buone condizioni organizzative e

• ambientali, opportunità di crescita professionale e stabilità di occupazione

Il mercato secondario:

E’ più concorrenziale rispetto al mercato primario;

• È caratterizzato da bassi salari, precarietà d’impiego, condizioni di lavoro non

• buone, irrilevanza dell’azione sindacale;

E’ alimentato da fasce marginali dell’offerta di lavoro e si caratterizza per la

• sua flessibilità.

Il dualismo del mercato del lavoro: spiegazioni

Le imprese più dinamiche che dispongono di posizioni dominanti necessitano di

• lavoratori in grado di apprendere rapidamente e di legarsi stabilmente. A tal

fine tali imprese offrono condizioni particolarmente vantaggiose finendo col

creare quest’area centrale del mercato del lavoro alla quale accedono solo i

lavoratori con i requisiti richiesti;

Il dualismo del mercato del lavoro è il risultato delle pratiche delle imprese

• volte a dividere la classe dei lavoratori ed impedire politiche di solidarietà e di

tutela unitaria degli stessi;

I lavoratori dei settori più dinamici sono sottoposti al rischio di perdere il loro

• forte potere contrattuale a causa delle innovazioni tecnologiche che possono

rendere obsolete le loro professionalità. Per questa ragione sviluppano

comportamenti sindacali volti a proteggersi, attraverso il controllo dell’offerta,

della concorrenza nel mercato del lavoro rappresentata da lavoratori più giovani

ed adattabili alle nuove esigenze

I Mercati Interni del Lavoro

Si definiscono come insiemi di processi di allocazione e di remunerazione del lavoro

che si affermano all’interno di sistemi di contratti di lavoro dipendente da uno stesso

attore centrale, cioè all’interno di un’impresa

I MIL si originano per le seguenti cause:

1) Specificità delle professionalità

È definita dalle abilità necessarie per eseguire un lavoro o applicarsi ad una

• specifica tecnologia; 50

L’acquisizione di tali abilità richiede una trasformazione delle caratteristiche

• professionali del lavoro;

Quanto più il lavoro e la tecnologia sono specifici di un’impresa tanto più la

• trasformazione è in quanto essa ha un certo valore solo per la specifica

debole ,

impresa ed un basso valore per il mercato;

L’investimento sostenuto dal lavoratore e dall’impresa si deprezza al di fuori

• dello specifico rapporto di lavoro (investimento idiosincratico)

2) Addestramento sul lavoro (on the job training)

E’ un processo informale di acquisizione di abilità professionali attraverso

• l’osservazione dei lavoratori già addestrati, l’affiancamento di lavoratori più

anziani, l’inserimento graduale nella posizione

La specificità della mansione favorisce l’uso di questo tipo di addestramento e

• rende difficoltosa la codificazione ed il trasferimento delle informazioni

attraverso altre forme di istruzione

3) Consuetudini

Comprendono un insieme di regole non scritte che governano la formazione ed i

• comportamenti dei gruppi di lavoro;

Tali regole influenzano i livelli retributivi, la mobilità interna (verticale e

• orizzontale) ed il livello qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa;

La presenza di tali regole, sostenuta da un efficace sistema sanzionatorio per

• chi non le rispetta, conferisce stabilità (rigidità) al mercato interno e una sua

impermeabilità alle influenze di altre forze economiche esterne

Vantaggi: l’impiego del MIL

datore di lavoro

Per il

consente di economizzare sui costi di fine rapporto e sui costi di ricerca di

• nuovo personale legati al costo delle informazioni da raccogliere;

Consente di economizzare sui costi sociali ed organizzativi legati all’inserimento

• di nuovo personale.

Per il l’impiego del MIL

lavoratore

Consente stabilità occupazione e possibilità di crescita professionale e di

• carriera;

Vantaggi di riduzione dei costi di ricerca di nuove posizioni, dei costi sociali e

• organizzativi di abbandono di un contesto di lavoro e di relativo cambiamento.

Svantaggi:

Perdita di controllo all’aumentare del numero delle relazioni di lavoro;

• Possibile diminuzione delle fonti di innovazione in conseguenza in conseguenza di

• una maggiore omogeneità di schemi mentali e di cultura organizzativa;

Costo dei servizi di direzione del personale, scarsa flessibilità congiunturale,

• inerzia organizzativa e obsolescenza delle competenze distintive dell’impresa

I contratti di lavoro dipendente 51

È caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano la relazione in

• termini di diritti e doveri delle parti e che definiscono la relazione di autorità, i

confini della relazione e le autorità competenti in caso di contenzioso;

Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali o taciti, che

• dipendono dal rapporto di fiducia esistente tra le parti;

Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del rischio di

• attraverso contratti di lungo termine, e

licenziamenti, riduzione del rischio di

attraverso l’istituto della retribuzione fissa)

variabilità salariale, 52

CAPITOLO 11

FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Argomento principale di questo capitolo è la “divisione del lavoro” e il coordinamento

tra “attività divise”, cioè insiemi di attività di cui individui o gruppi di individui possono

essere responsabili in base a un insieme di diritti e obblighi di azione (job). Il livello di

analisi è microstrutturale, definita “tout court” problematica di organizzazione del

Una “soluzione” o “forma” di

lavoro, analizzando ciò che fa la singola persona.

organizzazione del lavoro sarà definita come una figurazione o distribuzione

particolare di diritti- non solo di azione, ma anche di controllo, di decisione e di

proprietà.

Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo, decisione

Bisogna individuare quali sono le attività interdipendenti

e proprietà (paragrafo 2).

(anche se assegnate a colleghi e superiori), comprendendo quali criteri di aggregazione

delle attività in una missione sono correttamente impiegati e quali potrebbero esserlo.

Livello di analisi:

SOVRAORDINATO: Sistema primario di lavoro: Insieme di attività

• interdipendenti che portano ad un risultato identificabile, tipicamente un’unità

di prodotto o servizio; la ragione di questa ipotesi deriva dal fatto che,

potenzialmente, sia in grado di “autoregolarsi”: in tal modo si riducono i costi di

coordinamento e controllo, aumentando il grado di soddisfazione dell’interesse

primario. Tale sistema, include due tipi di attività collegate: a) le attività

operative interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un output

identificabile (es. tutte le attività di montaggio che portano dai componenti ad

un auto finita); b) le attività di supporto, di manutenzione controllo e

regolazione del processo operativo (es. le attività di controllo degli operatori su

un processo automatizzato).

Tale sistema primario, con le sue attività collegate, stabiliscono un limite esterno o

“superiore” all’integrazione tra attività:

• Operazioni unitarie elementari: Attività base, non

SOTTO-ORDINATO:

ulteriormente divisibili; Stabiliscono un limite inferiore oltre il quale i compiti

non sono divisibili. A livello di microstrutturale, le variabili hanno effetti

importanti: le “varianze” nello svolgimento dei compiti e l’intensità delle

interdipendenze (fig. 11.1 pag. 401).

Variabili significative nell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Nell’analisi delle mansioni, le eccezioni, gli eventi imprevisti, le incertezze che

caratterizzano un processo di trasformazione sono solitamente chiamate la

varianze;

varianza è definita come una “deviazione rispetto alla norma” (di un procedimento di

trasformazione), con effetti sull’output non trascurabili e che può essere regolata

solo attraverso l’intervento umano (caso Shell). una

1) Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze,

elevata varianza nei compiti determina una interdipendenza più intensa.

53

Varianze elevate e interdipendenze complesse favoriscono aggregazione dei

compiti in mansioni ampie. Gli effetti di alcune varianze si fanno sentire in tutte

le fasi successive condizionandone gli aspetti (come la velocità del flusso,

varianze chiave

l’azione degli agenti chimici durante un processo): sono definite .

Tali varianze mettono in luce come a monte, sono necessari degli input

informativi sul modo migliore di regolare gli imprevisti tenendo conto delle

caratteristiche generali e della situazione corrente delle attività a valle, per cui

l’interdipendenza è reciproca, piuttosto che sequenziale. In generale e a parità

di condizioni, quanto più sono elevate le varianze e complesse le interdipendenze

tra operazioni unitari, tanto meno è efficace ed efficiente dividerle in mansioni

specializzate assegnate a diversi operatori. Un ulteriore influenza è data dalla

specificità delle conoscenze di un’attività rispetto ad un’altra, quindi q parità di

condizioni, compiti legati da una forte specificità possono essere

sufficientemente aggregati alla stessa mansione individuale.

in genere e non sempre, possono

2) Economie di specializzazione e di scala,

pesare in senso opposto al caso precedente: ostacolano l’aggregazione dei

compiti in mansioni ampie, mentre le economie di favoriscono tale

scope

aggregazione. Herbst (1976), propone di analizzare matrici persone/ compiti di

specificazione del lavoro (fig. 11.2, pag. 403): la massima specializzazione indica

la presenza di importanti economie di apprendimento e specializzazione nei

singoli compiti e la saturazione delle capacità di singole persone per realizzare

quella attività (es. in campo medico, i compiti di taglio, sutura e anestesia, sono

competenze specialistiche di persone differenti, perché richiedono una

preparazione, competenze e apprendimenti differenti). Una situazione di

massima polivalenza, può derivare sia dalle “basse barriere di entrata” sia dalle

presenza di economie di scope differenti. La stessa analisi è rilevante per la

dimensione verticale tra attività operative e di controllo: per questo la

specializzazione polarizza mansioni nell’organizzazione, come esecutori/

controllori o progettisti/ decisori. attività

3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro,

con grado di osservabilità molto diverso non dovrebbero essere unite nella

stessa mansione. Quanto più critiche sono le risorse umane tanto più forme di

organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di

proprietà. Ulteriori variabili sull’osservabilità dei contributi di lavoro

riguardano:

il grado di sostituibilità delle risorse umane

- il valore da esse aggiunto rispetto ad altre risorse

- il rischio cui è esposto il capitale umano

- la misura in cui le conoscenze su cui si basano le attività sono state

- accumulate dagli operatori e sono poco trasferibili.

criticità delle risorse umane rispetto ad altre risorse e a parità di circostanze,

La

quanto più critiche sono le risorse umane tanto più forme di organizzazione del lavoro

54

efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di proprietà (l’uso di contratti

associativi, attività educative, di consulenze, sanitarie ecc.).

4) In procedura di analisi e progettazione delle

Analisi delle preferenze.

mansioni, si richiede che siano specificate le preferenze degli attori sulle

stesse. Le preferenze possono essere effettivamente rilevate o ipotetiche, e in

genere si opta per il secondo. Si assume che la preferenza sia configurata in un

dato modo e proposta all’attore, un metodo analitico valido, ma limitante se si

vogliono trovare soluzioni concretamente applicabili. In questo senso si è

sviluppato un approccio empirico all’analisi delle preferenze, individuando alcuni

tratti salienti:

le preferenze degli attori non si distribuiscono a caso, individuando

- l’organizzazione del lavoro in direzioni identificabili,

le preferenze vanno rilevate empiricamente perché la loro

- configurazione specifica è soggettiva, migliora l’equità procedurale

percepita delle soluzioni organizzative;

le preferenze non riguardano solo le azioni da compiere, ma anche le

- modalità di organizzazione di tali attività.

Le qualità delle preferenze dei prestatori di lavoro sono: la gli attori

varietà:

hanno preferenze definite sulla varietà di attività che la loro posizione lavorativa

consente; l’autonomia: il grado di autonomia caratterizza una mansione verticale. È

costituita dall’estensione delle attività di decisioni, di controllo e pianificazione

attribuite alla posizione: maggiori sono tali estensioni, maggiori è il grado di

autonomia. L’identità e l’identificazione: il bisogno di identità, di un’immagine di sé

e del proprio contributo è considerato uno dei bisogni base, che nei contesti

lavorativi è influenzato dalle possibilità di identificazione con i prodotti del lavoro

o con gruppi di riferimento. Tale mancanza è un fattore che incide negativamente

sulla soddisfazione. L’identificazione con una funzione precisa ed apprezzata, o una

posizione di lavoro per un’impresa nota e prestigiosa, è di solito preferita a

posizioni con caratteristiche simili e meglio retribuite, ma che non abbiano tale

proprietà. L’interazioni la possibilità di intrattenere relazioni sociali e di

sociali:

soddisfare i bisogni di appartenenza, non è apprezzata in modo uniforme. L’età, lo

stile cognitivo, l’interesse dell’attività dal punto di vista tecnico, la qualità di

combinazione tra persone che spesso non si autoselezionano su affinità elettive,

sono fattori che possono influire sul grado di orientamento alle relazioni sociali

delle persone. Tuttavia, condizioni di impossibilità di parlare o isolamento, sono

fattori di insoddisfazione e di stress. Lo è una caratteristica di una

sviluppo:

mansione poco definita, in quanto apre la possibilità di acquisire, in tempi successivi

mansioni più attraenti e quindi offre la prospettiva di uno sviluppo professionale.

Una distinzione tra i prestatori di lavoro riguardo alle linee di sviluppo è quella tra

locals (persone identificate con un sistema organizzativo particolare e orientate

professionals

alla carriera in quel sistema) e (persone identificate con una

55

professione, in cerca di uno sviluppo delle competenze e nei contenuti del lavoro,

con forte propensione alla mobilità). Non è l’evoluzione del contenuto del lavoro

che interessa particolarmente, ma lo sviluppo dei diritti di controllo e proprietà

sulla propria attività: il “mettersi in proprio”. L’autorealizzazione: il lavoro può

essere fonte di ricompense intrinseche per chi lo svolge, non solo un mezzo per

conseguire ricompense estrinseche. Tali ricompense e il senso di autorealizzazione

che procurano consistono in termini di interesse, divertimento senso di

competenza, di utilizzazione piena delle proprie capacità. In genere è un tipo di

a posteriori

valutazione che si effettua , rilevando le preferenze empiriche e

apprenderle nel corso dell’attività, influenzando l’aggregazione sia in senso

verticale che orizzontale. questo

Salute, sicurezza e qualità della vita di lavoro:

insieme di fattori è maggiormente attinente a condizioni esterne e di contesto

delle mansioni, che non alle attività specifiche che le compongono. Si è

recentemente sviluppata un’opportunità di un collegamento teorico con un

“pacchetto di cambiamento più ampio orientato al miglioramento complessivo della

qualità della vita di lavoro” (Hackman 1977), sia da un punto di vista psichico che da

un punto di vista familiare e di vita privata.

Approcci all’ottimizzazione dell’organizzazione del lavoro dei requisiti

congiunta

tecnici e sociali :

Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro,

• derivante da una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali

dimensioni delle mansioni.

Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze sono

espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti.

Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con

• preferenze diverse.

Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle mansioni, ma

anche gli indennizzi monetari per l’accettazione di aspetti non graditi.

11.3 STRUTTURE ALTERNATIVE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla configurazione

dei diritti di proprietà:

FORME CAPITALISTICHE

I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte;

• Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il

• lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali;

Le mansioni sono caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in

• parte “per” (nell’interesse) e “alle dipendenze da” soggetti diversi dall’agente.

Peculiarità delle forme capitalistiche

Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di

• lavoro; 56

Maggiore avversione al rischio degli agenti;

• Minore esposizione al rischio del “capitale umano” rispetto a quanto accade per

• il capitale tecnico e finanziario;

Una produzione di squadra su vasta scala;

• Una discreta controllabilità delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti

• diversi dagli agenti.

Tipologie di forme capitalistiche

1. Modello burocratico-taylorista

Massima divisione del lavoro tra diversi operatori

• Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad

• un’autorità gerarchicamente sovraordinata

specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei

• compiti (es. 11.2, pag. 417)

2. Modello arricchito

prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre tipi di

interventi sulle mansioni:

rotazione

• allargamento

• arricchimento

• prevede l’assunzione periodica di diverse mansioni da parte dello

La rotazione:

stesso operatore È orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di lavoro,

il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse

prevede l’aggregazione di compiti diversi allo stesso livello è

L’allargamento:

orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individuale

prevede un allargamento verticale della mansione con attività di

L’arricchimento:

decisione, controllo e pianificazione. E’ orientato a garantire una migliore

regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli

obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti.

Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed

tra operazioni unitarie, e

incertezza, elevata interdipendenza requisiti

nelle singole attività, in situazioni di

relativamente bassi di specializzazione

cronici e acuti problemi di conflitto industriale prodotti dall’assetto taylorista.

Un’organizzazione di lavoro ricca o arricchita esiste più stabilmente e

diffusamente nei settori di attività fortemente sposti a richieste variabili di

mercato, alla competizione basata sulla differenziazione e l’innovazione dei

prodotti.

3. Modello reticolare

È una soluzione più radicale orientata a creare un’organizzazione del lavoro

flessibile, basata su una posizione del lavoro con riferimento al gruppo, non ad un

individuo, su modalità di coordinamento alternative alla gerarchia e c’è l’esigenza

57

di specializzazione in singole attività ed elevate varianze, interdipendenze e

specificità tra contributi. Si possono individuare tre varianti di organizzazione del

lavoro che presentano caratteristiche “reticolari”:

Gruppo autonomo di lavoro,

a. è in grado di risolvere tutti i problemi di

regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno;

È efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo

elevate; È autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi

componenti; Es. le isole di produzione o di montaggio

b. Matrice: Le esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo

sono molto elevate (gruppo di progettisti o ricercatori); Sono attribuite

ad ogni posizione responsabilità e compiti sia all’interno di una

specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi di

rete interna:

prodotti, tipi di macchinari o tipi di processi. La le

interdipendenze e le varianze della produzione possono essere

efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta

differenti; La configurazione organizzativa è definita da decisioni ad hoc

.

anziché stabilmente

c. Modello professionale: una diversa “alternativa alla gerarchia” è

costituita da un mix di meccanismi del coordinamento in cui prevalgono le

norme e la routinizzazione di know- how diffusi; essendo il know- how

(l’esperienza o il “mestiere”) concentrato in un uno o più leader, il

meccanismo dell’autorità deve essere supportato da meccanismi di

codificazione e trasmissione delle conoscenze (es. lavorazione di alta

qualità di materiali non standard, come pelle o legno) in modo da

permettere che tutti possono agire in modo competente in processi poco

prevedibili, che richiedono interventi correttivi e decisioni locali e

tempestive. La creazione di norme, regole abitudini e prassi, oltre alla

comunicazione e decisione di gruppo, sono meccanismi di coordinamento

efficaci, anche se gli attori sono proprietari delle attività.

FORME COLLETTIVE:

sono gruppi di lavoratori associati, titolari non solo di diritti di azione e decisione

ma anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari;

Chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario

delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali;

Es. cooperative o società di persone (partnership)

Il gruppo di pari

I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà,

• decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali

58

Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande

• dimensione

È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e

• critici, e in cui l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto

al loro impiego separato

Il gruppo federativo

Forma organizzativa parzialmente collettiva

• Messa in comune di risorse

• Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione

• delle proprie attività da parte di ognuno

FORME IMPRENDITORIALI

Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di

lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti (es. settore tessile)

“putting out” Costi di free-riding,

Lavorazione in conto terzi ( ): Svantaggi:

• noncuranza, sprechi, intempestività. Specializzazione, flessibilità.

Vantaggi:

Imprenditori interni: operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici

• e conoscitivi specifici ad una data attività; Forniscono risorse complementari,

quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze

commerciali e distributive; Assumono e gestiscono i propri collaboratori e

ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati

precedentemente. 59

CAPITOLO 12

ORGANIZZAZIONI INTERNE

E’ opportuno partire da un’analisi dell’efficacia e dell’efficienza della configurazione

delle unità organizzative. Per controllare i confini di un’unità organizzativa è

necessario partire da un’unità di analisi più elementare di quello dell’unità presa in

considerazione (caso Silca, es. 12.1, pag. 442-444). In sostanza, si definiscono le

attività di base come nuclei di attività inseparabili e si considerano le variabili chiavi,

quali:

1. incertezza ambientale e dei compiti

2. economie di specializzazione, scala e raggio d’azione

3. interdipendenza tra attività

4. limiti alle dimensioni efficienti delle unità

5. possibili conflitti di interesse.

ANALISI DELLE INCERTEZZE: la diversità nel grado d’incertezza delle attività è

una barriera (fonte di costi) alla loro aggregazione. Il fatto che lo svolgimento di

un’attività sia certa o prevedibile, richiede regole, programmi e procedure. Quando

un’attività presenta delle eccezioni, si richiedono delle soluzioni ad hoc e un certo

grado di discrezionalità degli attori. Questa differenza nell’organizzazione a basso e

ad alto grado di incertezza rende difficile la loro aggregazione:

Le attività più programmabili, se svolte dalle stesse persone che

- dovrebbero svolgere anche attività poco programmabili, scacciano

queste ultime dall’attenzione degli attori;

Attività a forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono un

- ambiente organizzativo con attività poco formalizzate e

standardizzate, i compiti non devono essere definiti con troppa

rigidità, valutando gli obiettivi nel lungo periodo, integrando la

professionalità;

Il grado di incertezza in diverse unità genera vantaggi di

- apprendimento e di specializzazione, consentendo agli operatori di

svolgere efficacemente la propria attività; le incertezze intese come

varianze, che hanno effetti importanti sull’economicità dell’impresa,

sono dette incertezze critiche, importanti per assegnare compiti di

coordinamento ad un’unità anziché ad un'altra, minimizzando i costi.

ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI: la diversità nelle competenze richieste dalle

attività è una barriera alla loro aggregazione. Competenze diverse presuppongono

culture diverse, rigide o flessibili: orientamento alla standardizzazione o

all’innovazione; orientamento ai compiti o alle persone; orientamento al breve o lungo

termine; orientamento focalizzato o generalista. In base ai modelli di competenze

relazioni

tecnica e culturale efficaci in ogni attività si possono valutare tra attività in

affinità o diversità di competenze (fig. 12.1, pag. 444).

termini di 60

ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE : le interdipendenze complesse tra attività

richiedono mutuo aggiustamento e favoriscono l’aggregazione delle attività in una

stessa unità. Le interdipendenze semplici possono essere efficacemente regolate tra

unità diverse tramite scorte, prezzi o programmi, regole di accesso alle risorse

comuni e procedure di comunicazione tra utenti.

LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLE UNITA’ : sia le economie di scala e di raggio

d’azione che i costi di controllo, contribuiscono a definire i confini efficienti di

un’unità organizzativa. Un allargamento delle unità è favorito dall’opportunità di

realizzare economie di scala o di scope quando l’aggregazione di più attività

consentisse di saturare risorse umane e tecniche che rimarrebbero altrimenti

sottoutilizzate. Un allargamento delle unità è favorito da bassi costi di controllo se le

attività sono fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, se lo stile di

supervisione non è di tipo accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto

tra loro.

CONFLITTI D’INTERESSE: l’incompatibilità tra obiettivi ed il conflitto d’interessi

rappresenta una barriera all’aggregazione delle attività. L’assegnazione alle stesse

persone di attività orientate ad obiettivi diversi e conflittuali può generare forti sub-

ottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attività. Un problema di

incompatibilità che si riscontra spesso nella progettazione organizzativa è quello tra

attività per cui è efficace ed efficiente istituire controlli ed unità di controllo.

Le attività e le risorse

CRITERI PER L’AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA’:

dovrebbero essere aggregate in modo da max l’interdipendenza all’interno di ogni

unità e min l’interdipendenza tra unità (min dei costi di coordinamento); le attività e le

risorse dovrebbero essere aggregate in modo da min la differenziazione interna ad

ogni unità e la max differenziazione tra unità (economie di scala e specializzazione); le

dimensioni di qualunque unità non devono superare il limite oltre il quale l’incremento

dei costi superi le riduzioni nei costi di coordinamento e di produzione; non devono

essere aggregate attività con interessi in conflitto o incompatibili.

POSSIBILE COMPRESENZA DI DIVERSI CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE

Le unità organizzative possono essere specializzate secondo

DELLE ATTIVITA’:

diversi criteri. Tradizionalmente si contemplano tre tipi di specializzazione: per

funzione, per prodotto o per mercato. Tuttavia non sono gli unici criteri interessanti

da analizzare.

I criteri si specializzazione di norma applicati sono i seguenti:

1. specializzazione per funzione: è il criterio più utilizzato e implica la divisione

dei processi di trasformazione in gruppi di attività simili tra di loro dal punto di

vista di tecniche utilizzate, dei tipi di input, di risorse e competenze.

2. specializzazione per prodotto/progetto: è l’alternativa più importante al

criterio sopra citato. Comporta il raggruppamento di attività diverse ma

relative allo stesso output (o prodotto)

61

3. specializzazione per processo: il processo è costituito da una serie di attività

che consentono di identificare l’output (non necessariamente il prodotto finale)

perché svolte tutte sulla stessa catena del valore.

4. specializzazione per sbocchi di mercato: tale criterio è fondamentale per le

imprese orientate al mercato e ha molte sfaccettature. I mercati di sbocco

possono essere intesi come aree geografiche dalle esigenze diverse, segmenti

di mercato particolari, etc.

5. specializzazione per tipo di relazione/partner: tale specializzazione è

conveniente quando il governo delle relazioni esterne con altri fattori diventa

critico.

Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)

Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla natura

delle attività da organizzare Si contrappone:

un modello ottimo di organizzazione (one

Principio universalistico:Esiste

• best way of organizing) in generale, universalmente valida

indipendentemente dalla natura delle attività

: Sono modelli ideali di forme organizzative

Approccio degli archetipi

• presentati come alternative per la progettazione dell’assetto e dei

meccanismi di relazione organizzativa a livello dell’azienda.

Di conseguenza, rappresentano dei modelli da cui avviare l’analisi e la

rappresentazione di un’organizzazione, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più

approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali ed unici

Esiste un’ ampia varietà di forme organizzative per quanto è ampia la varietà di

combinazioni possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi del coordinamento e

tutte le particolari modalità di divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e

proprietà tra sotto-unità.

Le peculiarità delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono né irrilevanti né

accidentali. Possono essere le differenze che fanno la “differenza” in termini di

vantaggi competitivi.

12.1 FORME UNITARIE

Un tipo di impresa la cui forma organizzativa sia “unitaria” è specializzato su un

singolo prodotto o su una linea di prodotti ed ha tutte le competenze specifiche nello

svolgere i processi relativi al prodotto in questione. Le principali unità organizzative

sono raggruppate per funzioni e responsabilità simili (contabilità, acquisti, vendite,

ecc). Le persone impiegate nelle diverse unità organizzative, quindi, utilizzano le

stesse tecniche e hanno gli stessi orientamenti cognitivi. L’assetto strategico e

organizzativo è quello classico dell’impresa industriali di medie e medio- grandi

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Organizzazione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente L'Organizzazione delle Attività Economiche, Grandori. Gli argomenti trattati sono: la figura dell'attore organizzativo, l'efficienza, l'efficacia, la pareto-efficienza, la sperimentazione diretta, la sperimentazione vicaria, la gerarchia dei bisogni di Maslow, il modello dei fattori duali di Herzberg.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2004-2005

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ectoplasmon di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione Aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Parthenope - Uniparthenope o del prof Briganti Paola.

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