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manodopera grazie agli stock. Questi hanno quindi una valenza metodologica

per Ohno ed è il suo punto d’attacco (quello di Taylor e Ford era la

razionalizzazione e l’intensificazione del lavoro). La produttività cui mira il

giapponese non è quindi più rivolta all’esterno (rivolta a quelle che sono le

esigenze della massa) ma è interna (sfruttando al max poche risorse per una

produzione mirata).

Dirigere con gli occhi

Un ‘altro dei fondamenti del metodo toyota che prevede la visione diretta, lo

sguardo su quei processi che non vanno bene. Si collega ad un’antica

preoccupazione dei padroni industriali,ovvero poter controllare tutto con il

proprio occhio, preoccupazione che Ohno risolve in maniera moderna con dei

cartelloni luminosi che indicano l’andamento della linea e dove vi sono eventuali

problemi. Inoltre ogni macchina possiede una luce di diversi colori che indica il

grado di difficoltà che in quel momento sta attraversando.

La fabbrica gestita dagli stock e il metodo di gestione con gli occhi garantiscono

una certa flessibilità all’azienda che a sua volta garantisce la sua stessa

esistenza. La fabbrica fordista viene invece definita “grassa”, con tutto

l’accumulo sulle linee, nei depositi, dove l’efficienza viene misurata sulla velocità

degli operai.

II. Origini e condizioni di formazione del sistema

La creazione e l’innovazione nascono sempre dal bisogno, per cui per

comprendere le nuove scoperte ohniste occorre tener conto di certi riferimenti

cronologici.

Una prospettiva cronologica: le quattro fasi e momenti chiave della concezione

del sistema toyota:

1947- 1950…importazione nell’automobile delle innovazioni tecnico

1) organizzative ereditate dall’esperienza tessile. Si cerca di introdurre

l’autonomazione (la gestione simultanea i più macchine è affidata ad un

solo operaio) e la toyota inizia a beneficiare del savoir-faire accumulato

nel settore tessile. Ciò presuppone comunque una nuova spazializzazione

dei reparti e un consumo della forza lavoro mai visto prima.

Lo shock degli anni 1949-1950 ed i l suo significato: aumentare la

2) produzione senza aumentare gli organici. Nel 49 una cirisi porta la toyota

sulla crisi del fallimento e tutto si risolve grazie ad un prestito da parte di

molte banche. Nel 50 invece avviene un grande sciopero e 16600

dipendenti vengono licenziati mentre il presidente-fondatore Toyoda si

dimette. Poi inizia la guerra in Corea e la fabbrica si ritrova con una marea

di richieste. Dal momento che erano state appena licenziate tutte quelle

persone, non poteva perdere la faccia riassumendole, quindi nasce così

uno dei metodi di produzione più innovativi

Anni 50…sono i veri anni dell’importazione del kan ban e la leggenda

3) racconta che Ohno fu colpito da una frase detta dal presidete “come

sarebbe bello produrre solo ciò che serve e farlo just in time”.

’62 agli anni successivi dello shock del 73 il sistema alla toyota si

4) perfeziona mentre lo sforzo è rivolto alle imprese satellite dove viene

importato il metodo kan ban.

La vendita di automobili divenne mondiale solo verso la metà degli anni ’60,

risultato in cui né gli industriali né le banche avrebbero mai pensato.

Quindi, se il fordismo era nato in una situazione in rapida crescita (anche

demografica a differenza del giappone) e di un mercato in rapida espansione e

c’erano quindi tutti i presupposti per una produzione di massa, il giappone

invece si trova nella condizione opposta: si trova talmente in ritardo tecnico

industriale che non aveva nessuna prospettiva di importazione, mentre il

mercato interno diventava sempre più ricco di modelli differenti.

LE STRAVAGANZE DEL METODO DEKANSCHO. LA QUESTIONE DEGLI

STOCK E LA MINACCIA FINANZIARIA DEL 1949

Durante la crisi del 49 dove la toyota avea rischiato davvero di crollare, la

produzione era gestita secondo un metodo chiamato Dekanshoper 20 gg si

accumulavano pezzi diversi nel più grande disordine, semilavorati. Nei altri 10

gg si procedeva invece con il montaggio delle automobili. Questo metodo venne

poi considerato una delle cause del fallimento.

IL MERCATO DEL LAVORO E LE RELAZIONI INDUSTRIALI

Dopo la sconfitta del sindacato nella crisi del 49 dove vennero licenziate 1600

persone, nel 52 il sindacato subì un ulteriore sconfitta dopo aver cercato di

opporsi a qualsiasi compromesso per la retribuzione salariale. Dopo questa

seconda rottura Toyota organizza un sindacato “giallo”, interno le cui regole

vennero fissate dalla direzione. Due anni dopo ne viene creato un altro e

diveniva oltretutto una garanzia per poter essere promossi e godere della

formazione rivolta solo alla elite della toyota. L’introduzione dle metodo kan ban

anche nelle imprese appaltatrici non è stato possibile se non dopo questa

ridefinizione dei rapporti sindacali. La grandezza di Ohno sta quindi nelle sue

idee che hanno reso possibile, senza mercato interno e senza materie prime, e

con la concorrenza occidentale che schiacciava tutti col suo savoir faire, la

risalita e il successo dell’azienda nonché la creazione di un vero spirito toyota.

Per poter comprendere il metodo, occorre una rivoluzione mentale, e idem per

produrre a basso costo e incrementare comunque la produttività.

PARTE II

PRINCIPI, NORME E REGOLAMENTI

PRINCIPI: I DUE PILASTRI DELL'OHNISMO

1. Il just in time…vedi sotto

- L’autoattivazione…importato dall’impresa tessile, è un concetto che nasce

- in seguito a degli avvenimenti nel compartimento tessile della toyota dove

taiichi Ohno lavorava e dove gli venne l’idea di ridurre lo stock causato

dalle spole che s’inceppavano attraverso dei meccanismi si arresto

automatico che permettevano così di salvare lo scampolo. Con Ohno

questo diventerà un principio fondamentale della sua teoria e egli lo

definisce col temine “autonomazione” per indicare appunto la possibilità di

dotare di una certa autonomia le macchina automatiche.

L'AUTONOMAZIONE E LA SUA ESTENSIONE ALL'AUTOATTIVAZIONE

Il meccanismo opposto, che invece prevede l’attivazione viene invece chiamato

auto attivazione. Ohno amplifica questo concetto estendendolo a tutte le

situazioni dove può essere applicato, anche con le risorse umane e non solo

con le macchine.

SIGNIFICATO DEL PRINCIPIO: DESPECIALIZZAZIONE E POLIVALENZA

OPERAIA

Attraverso il metodo dell’autoattivazione, una persona riusciva a lavorare

contemporaneamente a circa 40 filai. Questo metodo venne applicato anche

nell’industria automobilistica dopo la fine della seconda guerra mondiale. Il

principio dell’autoattivazione ruota attorno ad altri due: la linearizzazione della

produzione e la concezione del lavoro intorno a posti polivalenti.

La via giapponese è quindi proprio l’inversa di quella taylorista: si va spesso la

de specializzazione degli operai professionali e li si trasforma in operai

multifunizionali. Inizialmente questo fu vissuto come un attacco al proprio

mestiere.

IL "JUST IN TIME" E IL METODO KAN BAN

Questo è il secondo pilastro dello spirito toyota che nasce…

NASCITA DEL SISTEMA KAN BAN: OHNO E IL SISTEMA DEI

SUPERMERCATI…per poter far fronte all’enorme domanda dovuta alla guerra

in corea la toyota decise di non aumentare il proprio organico appena licenziato

e implementa una nuova organizzazione del lavoro basata sul massimo

rendimento possibile incentrato non sulla ripetitività delle azioni ma

sull’allargamento di queste. L’operaio non deve più attendere che gli arrivino i

pezzi ma li ordina lui stesso in base alle esigenze del momento. Questo metodo

venne preso in prestito da una società americana produttrice di aerei che con

questo metodo “da supermercato” era riuscita ad economizzare parecchio. In

questo senso, la produzione a monte non avviene per riapproviggionare il

magazzino dei pezzi venduti. Questo è il kan ban, con tutte le sue molteplici

conseguenze:

Vi è una decentralizzazione delle decisioni che se prima erano affidate ad

- un terzo ufficio ora spettano invece ai capireparto.

C’è stato anche uno spostamento del controllo della qualità che viene

- affidato all’unità di produzione, con conseguente eliminazione di un altro

ufficio ancora.

UNA CONCETTUALIZZAZIONE

Il kan ban può essere definito come l’integrazione di tre innovazioni

organizzative di base:

La catena di montaggio va al contrario: anziché da monte a valle senza

1) ordini predefiniti, da valle a monte solo all’occorrenza.

Si crea un secondo flusso, oltre quello reale della produzione che da

2) monte invia i pezzi a valle, ovvero un flusso d’informazione che comunica

le esigenze concrete. Si realizza così il principio “zero stock”

Tutto il sistema è guidato dalla comunicazione: le scatole che arrivano con

3) i pezzi tornano indietro con gli ordini necessari. Questa innovazione no ha

nulla di tecnologico, è puramente organizzativa.

L’applicazione di queste innovazioni ha avuto un profondo significato anche

teoricamente. Sconvolge la teoria fordista dove ogni singola mansione veniva

spezzettata e mira a riaggregarle.

Questa de specializzazione concerne almeno 4 campi:

Polivalenza, pluri-specializzazione (contro parcellizzazione e ripetitività e

- superspecializazzione degli operai fordisti)

I dispositivi di autonomazione non hanno senso se l’operaio non può

- intervenire, per cui vengono affidate all’operaio di produzione anche le

mansioni di monitoraggio, riparazione e manutenzione. Tutto questo

comporta ovviamente una formazione e amplifica così il savoir faire degli

operai giapponesi

Si introducono anche delle responsabilità nel controllo della qualità

- Si aggiungono anche le mansioni relative alla programmazione, che

- costituisce la condizione stessa del kan ban.

2. TECNICHE E PROCEDURE: GLI STRUMENTI DELL'OHNISMO

L’insieme dei dispositivi pratici del kan ban è infinito ma i punti chiave che

occorre ricordare sono:

La linearizzazione della produzione…è il contributo pratico più importante

- perché trasforma del tutto l’organizzazione (vedi sotto spiegazione)

Tecniche della direzione con gli occhi: tecniche Andon

- Poka yoke: tecniche di controllo qualità

-

ANCORA UN'INNOVAZIONE CHIAVE:LA LINEARIZZAZIONE DELLE

PRODUZIONI… rappresenta, per le ingegnerie di produzione, la

materializzazione dell’obiettivo della produttività attraverso la flessibilità. Si tratta

dic iò che ha permesso alla toyota di riuscire a soddisfare la domanda con

l’organico dimezzato. Concretamente prevede la sistemazione delle macchine in

linea, di modo che l’operaio non si trova rinchiuso in un’isola ma può spostarsi in

avanti utilizzando quindi molte più macchine.

Per poter avere queste linee di produzione era necessario costruire degli

impianti a U, mobilitare i lavoratori plurispecializzati e ricalcolare continuamente

gli standard operativi. Solo una linea di produzione pensata in maniera linea

rizzata consente la produttività attraverso la flessibilità, e questa è l’essenza

dell’ohnismo.

Le altre due configurazioni tradizionali erano le organizzazioni a gabbie d’uccelli

e quelle ad isole autonome, che avevano però più o meno gli stessi problemi:

ovvero quello di tenere il lavoratore limitato all’interno di 3 o 4 macchine al

massimo.

IL METODO: MOBILITARE L RISORSE DEI TEMPI E DEI MOVIMENTI MA NEL

QUADRO DELLE ORGANIZZAZIONI E DI IMPIANTI NON FORDISTI

Il metodo di Ohno elimina gli accumuli che queste isole producono e va contro il

principio fordista che prevede che l’operaio non debba camminare. Viene detto

sistemico proprio perché persegue l’obiettivo strategico della flessibilità da

qualsiasi prospettiva, capovolgendola, se necessario.

Il vantaggio della predisposizione a U degli impianti è quello di ridurre

drasticamente i tempi d’attesa, di stoccaggio e di trasferimento. Illavoratore

viene messo in condizione di poter sempre massimizzare il suo tempo

operativo. Si materializza il concetto di flessibilità: anche delle assunzioni, che

potevano diminuire o aumentare a seconda degli ordini che pervenivano.

IL SIGNIFICATO DELLA LINEARIZZAZIONE DAL TEMPO ASSEGNATO AL

TEMPO RIPARTITO

Anche per quanto riguarda la questione dei tempi di produzione, Ohno

sconvolge i principi tayloristici passando, con i suoi metodi, da un tempo

assegnato (imposto) ad un tempo ripartito (deciso autonomamente). Il primo era

stato deciso in base ad analisi che avevano cronometrato singoli gesti e

movimenti e in base ai risultati deciso quanti pezzi era possibile produrre. Si

trattava quindi di un tempo meccanico, imposto concretamente dal ritmo del

convogliatore.

Secondo Ohno questa tempo imposto ha lo svantaggio di consumare troppi

tempi morti, cosa che invece non accade con lalinearizzazione delle linee che

prevede invece dei tempi modulabili a seconda delle esigenze.

ANDON, POKA, YOKE. CMABIAMENTO RAPIDO DI STRUMENTI : LE

INGEGNERIE LOCALI DELL'OHNISMO

Le altre innovazioni minori sono:

Andon: un indicatore luminoso al di sorpa della linea che consente di individuare

le macchine ove serve l’intervento dell’operaio nonché ferma la linea quando è

rosso. I capi dispongono immediatamente di informazioni circa l’andamento

della linea.

Poka yojke: contribuiscono alla realizzazione del “zero difetti”, sono dispositivi

ausiliari dell’autonomazione.

Cambiamento rapido degli strumenti di produzione…ormai un classico di tutti i

manuali di gestione della produzione. Cambiare le macchine matrici delle

aziende per poter modificare anche le qualità degli oggetti richiesti in poco

tempo e non in giorni come invece normalmente s’impiegava, divenne la sfida

dei progettisti giapponesi, che cominciarono a creare da principio nuovi

macchinari facilmente trasformabili.

Fu così che Ohno riuscì a separare realisticamente il concetto di grande

quantità con quelo di uniformità.

3.MANSIONI E FUNZIONI: L'IMPRESA TRANSFUNZIONALE: UN RITORNO A

FAYOL

Teoria meno famosa e citata di quella di taylor e ford, merita di essere ricordata.

Fayol era interessato alle funzioni della direzione generale e si batteva per

renderla autonoma, facendola diventare la funzione chiave dell’amministrazione

delle imprese. Con ciò egli fonda il concetto di autorità su quello di competenza

e quindi da questa prospettiva possiamo considerarlo un progressista.Tuttavia,

la sua eredità pratica risiede nel famoso organigramma che stabilisce

rigidamente tutta una serie di precetti tra cui il modello della piramide e la stretta

separazion funzionale. Egli non intravede altre vie, se non quella gerarchica

dell’organigramma per rendere autonoma la direzione generale, e da questa via

occorre “infiltrare verso il basso” delle nuove direttive.

…ED IL SUO SUPOERAMENTO DA PARTE DI OHNO

Ohno capisce quindi che occorrono principi più adatti: occorre pensare

all’inverso e anziché attraverso la via verticale della gerarchia attraverso quella

orizzontale della linearizzazione che pian piano costruisce le sue mansioni in

maniera trans funzionale in linea con la configurazione dei macchinari

dell’impresa. Ciò permette una produzione just in time, ovvero offre il prodotto

al cliente quando questo ne necessita. Questo savoir faire viene qui definito

ohnismo.

CAP. 3 RELAZIONI INDUSTRIALI E IL RAPPORTO DSALARIALE

In tutto questo sfondo organizzativo bisogna considerare dei fattori, spesso

culturali, che hanno reso possibile la realizzazione dei principi ohnisti. Il famoso

gruppismo giapponese ( L'individuo giapponese tenderebbe spontaneamente a conformarsi con

l'ordine delle comunità umane che lo circondano: la famiglia, la ditta, l'intera nazione. Una tendenza

chiamata anche "gruppismo" (集集集集: che spiegherebbe l'alto livello di coesione sociale, il

shūdanshugi)

basso livello di conflittualità sociale ed economica, i sacrifici che il singolo è disposto a fare verso per il

bene collettivo. In tal modo sarebbe possibile spiegare il miracolo economico giapponese degli anni

), la tradizione confuciana del consenso, il gioco dei compromessi nei rapporti

'60.

di lavoro, la particolare storia economica del giappone.

IL SISTEMA D'IMPIEGO GIAPPONESE

Il sistema di relazioni industriali giapponesi si basa principalmente sui seguenti

aspetti:

Impiego a vita

- Il salario per anzianità

- Il sindacalismo d’impresa

-

IL SINDACALISMO D'IMPRESA

Il kan ban nasce anche contemporaneamente a nuove strutture sindacali: da

quelle d’industria caratterizzate dalla volontà di scontro si passa a quelli

d’impresa: questi esistono solo all’interno della stessa impresa ceh li ha definiti

e ufficializzati e solo all’intenro dell’impresa possono essere stabilite strategie di

rivendicazione. Si tratta di un sindacalismo integrato: la burocrazie sindacale p

costruita secondo le proprie linee gerarchiche, parallele a quelle dell’impresa.

Anzi, il passaggio presso un sindacato è una ocnditio sine qua non per poter

accedere alle più alte cariche. Si tratta anche di un sindacalismo cooperativo nel

senso che le rivendicazioni formulate sono sempre in linea con la profittabilità

dell’azienda.

L'IMPIEGO A VITA…nel dopoguerra c’era una forte carenza di manodopera

adulta e qualificata, mentre vi era un’abbondanza di quella giovanile. Grazie poi

al boom degli anni 60 il contratto a vita divenne quasi una condizione de facto.

Si tratta comunque di un contratto che può venir sciolto più facilmente di quanto

si pensi e secondo le stime lo possiede solo il 30 per cento degli operai

giapponesi.

IL SALARIO PER ANZIANITA'…l’anzianità è uno dei criteri che contribuisce a


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in formazione e sviluppo delle risorse umane
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher silvia.furcas.1 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Nacamulli Raoul Claudio.

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