Riassunto esame Organizzazione, prof. Nacamulli, libro consigliato L'organizzazione del lavoro, Coriat

Cap 1: Lo spirito Toyota

I due principi (per lui i pilastri) su cui insiste sempre Hono (è stato un ingegnere giapponese specializzato in meccanica, è considerato il padre del sistema di produzione attuato) sono: nell'azienda automobilistica Toyota

• La produzione just in time
• L’auto-attivazione della produzione

Sono principi che devono rendere fluida la produzione e che vengono prima di tutto assieme agli obiettivi del sistema, anche prima delle istruzioni e delle procedure applicative. Lo spirito Toyota non deve essere confuso con la tecnica della produzione a zero stock. Al massimo è anche questo, o meglio, questo è uno dei risultati cui perviene.

Come dice Ohno stesso, questo sistema nasce dalla necessità di produrre piccole quantità di numerosi tipi di prodotti. Si è dovuto quindi ricercare un metodo che fosse flessibile, che non fosse pensato per la produzione a grande scala ma che garantisse, attraverso la sua flessibilità, il suo adattarsi facilmente alle più difficili condizioni di diversificazione.

In parole povere, tutto il contrario dei sistemi di produzione di massa teorizzati e poi implementati da Taylor e Ford. Il loro sistema secondo Ohno portava infatti alla riduzione dei costi con la produzione di tante auto ma con una gamma di modelli sempre ristretta. Il mercato giapponese si proponeva invece di produrre piccole serie di tanti modelli differenti, sempre cercando di ridurre i prezzi ovviamente.

Il problema per tutti questi studiosi era lo stesso: ovvero come aumentare la quantità (domandata e quindi prodotta) quando questa non aumenta. Se non vi è domanda di un certo prodotto è inutile produrlo a scala mondiale, per cui meglio proporre tanti diversi prodotti.

Prime scoperte

Ohno non si concentrò o meglio non prese come punto di partenza il problema degli stock. Anzi, egli ne tenne conto come indicatore di quelli che sono gli sprechi.

La fabbrica minima

Secondo Ohno dallo stock si può comprendere dove c’è esuberanza di manodopera e dove si deve quindi intervenire. Eliminando gli stock si elimina anche del personale. Questa è la fabbrica minima: per Ohno è quella con un organico minimo, ma in realtà è una fabbrica dove personale e capitale sono ridotti a dei coefficienti utili solo per far fronte alle domande giornaliere o settimanali. Il kan-ban è appunto il metodo attraverso cui è possibile gestire la manodopera grazie agli stock. Questi hanno quindi una valenza metodologica per Ohno ed è il suo punto d’attacco (quello di Taylor e Ford era la razionalizzazione e l’intensificazione del lavoro). La produttività cui mira il giapponese non è quindi più rivolta all’esterno (rivolta a quelle che sono le esigenze della massa) ma è interna (sfruttando al max poche risorse per una produzione mirata).

Dirigere con gli occhi

Un altro dei fondamenti del metodo Toyota prevede la visione diretta, lo sguardo su quei processi che non vanno bene. Si collega a un'anticipazione dei padroni industriali, ovvero poter controllare tutto con il proprio occhio, preoccupazione che Ohno risolve in maniera moderna con dei cartelloni luminosi che indicano l’andamento della linea e dove vi sono eventuali problemi. Inoltre, ogni macchina possiede una luce di diversi colori che indica il grado di difficoltà che in quel momento sta attraversando.

La fabbrica gestita dagli stock e il metodo di gestione con gli occhi garantiscono una certa flessibilità all’azienda che a sua volta garantisce la sua stessa esistenza. La fabbrica fordista viene invece definita “grassa”, con tutto l’accumulo sulle linee, nei depositi, dove l’efficienza viene misurata sulla velocità degli operai.

Origini e condizioni di formazione del sistema

La creazione e l’innovazione nascono sempre dal bisogno, per cui per comprendere le nuove scoperte ohniste occorre tener conto di certi riferimenti cronologici.

Una prospettiva cronologica: le quattro fasi e momenti chiave della concezione del sistema Toyota

• 1947-1950: Importazione nell’automobile delle innovazioni tecnico-organizzative ereditate dall’esperienza tessile. Si cerca di introdurre l’autonomazione (la gestione simultanea di più macchine è affidata ad un solo operaio) e la Toyota inizia a beneficiare del savoir-faire accumulato nel settore tessile. Ciò presuppone comunque una nuova spazializzazione dei reparti e un consumo della forza lavoro mai visto prima.
• Lo shock degli anni 1949-1950 ed il suo significato: aumentare la produzione senza aumentare gli organici. Nel '49 una crisi porta la Toyota sulla crisi del fallimento e tutto si risolve grazie a un prestito da parte di molte banche. Nel '50 avviene un grande sciopero e 16.600 dipendenti vengono licenziati mentre il presidente-fondatore Toyoda si dimette. Poi inizia la guerra in Corea e la fabbrica si ritrova con una marea di richieste. Dal momento che erano state appena licenziate tutte quelle persone, non poteva perdere la faccia riassumendole, quindi nasce così uno dei metodi di produzione più innovativi.
• Anni '50: Sono i veri anni dell’importazione del kan ban e la leggenda racconta che Ohno fu colpito da una frase detta dal presidente “come sarebbe bello produrre solo ciò che serve e farlo just in time”.
• Dal '62 agli anni successivi dello shock del '73 il sistema alla Toyota si perfeziona mentre lo sforzo è rivolto alle imprese satellite dove viene importato il metodo kan ban.

La vendita di automobili divenne mondiale solo verso la metà degli anni ’60, risultato in cui né gli industriali né le banche avrebbero mai pensato. Quindi, se il fordismo era nato in una situazione in rapida crescita (anche demografica a differenza del Giappone) e di un mercato in rapida espansione e c’erano quindi tutti i presupposti per una produzione di massa, il Giappone invece si trova nella condizione opposta: si trova talmente in ritardo tecnico-industriale che non aveva nessuna prospettiva di importazione, mentre il mercato interno diventava sempre più ricco di modelli differenti.

Le stravaganze del metodo Dekansho. La questione degli stock e la minaccia finanziaria del 1949

Durante la crisi del '49 dove la Toyota aveva rischiato davvero di crollare, la produzione era gestita secondo un metodo chiamato Dekansho: per 20 giorni si accumulavano pezzi diversi nel più grande disordine, semilavorati. Nei altri 10 giorni si procedeva invece con il montaggio delle automobili. Questo metodo venne poi considerato una delle cause del fallimento.

Il mercato del lavoro e le relazioni industriali

Dopo la sconfitta del sindacato nella crisi del '49 dove vennero licenziate 16.600 persone, nel '52 il sindacato subì un'ulteriore sconfitta dopo aver cercato di opporsi a qualsiasi compromesso per la retribuzione salariale. Dopo questa seconda rottura, Toyota organizza un sindacato “giallo”, interno le cui regole vennero fissate dalla direzione. Due anni dopo ne viene creato un altro e diveniva oltretutto una garanzia per poter essere promossi e godere della formazione rivolta solo alla elite della Toyota. L’introduzione del metodo kan ban anche nelle imprese appaltatrici non è stato possibile se non dopo questa ridefinizione dei rapporti sindacali. La grandezza di Ohno sta quindi nelle sue idee che hanno reso possibile, senza mercato interno e senza materie prime, e con la concorrenza occidentale che schiacciava tutti col suo savoir-faire, la risalita e il successo dell’azienda nonché la creazione di un vero spirito Toyota. Per poter comprendere il metodo, occorre una rivoluzione mentale, e idem per produrre a basso costo e incrementare comunque la produttività.

Parte II: Principi, norme e regolamenti

Principi: i due pilastri dell'ohnismo

• Il just in time
• L’autoattivazione: Importato dall’impresa tessile, è un concetto che nasce in seguito a degli avvenimenti nel compartimento tessile della Toyota dove Taiichi Ohno lavorava e dove gli venne l’idea di ridurre lo stock causato dalle spole che s’inceppavano attraverso dei meccanismi di arresto automatico che permettevano così di salvare lo scampolo. Con Ohno questo diventerà un principio fondamentale della sua teoria e egli lo definisce col termine “autonomazione” per indicare appunto la possibilità di dotare di una certa autonomia le macchine automatiche.

L'autonomazione e la sua estensione all'autoattivazione

Il meccanismo opposto, che invece prevede l’attivazione viene invece chiamato autoattivazione. Ohno amplifica questo concetto estendendolo a tutte le situazioni dove può essere applicato, anche con le risorse umane e non solo con le macchine.

Significato del principio: despecializzazione e polivalenza operaia

Attraverso il metodo dell’autoattivazione, una persona riusciva a lavorare contemporaneamente a circa 40 filai. Questo metodo venne applicato anche nell’industria automobilistica dopo la fine della seconda guerra mondiale. Il principio dell’autoattivazione ruota attorno ad altri due: la linearizzazione della produzione e la concezione del lavoro intorno a posti polivalenti. La via giapponese è quindi proprio l’inversa di quella taylorista: si va spesso la despecializzazione degli operai professionali e li si trasforma in operai multifunzionali. Inizialmente questo fu vissuto come un attacco al proprio mestiere.

Il "just in time" e il metodo kan ban

Questo è il secondo pilastro dello spirito Toyota che nasce…

Nascita del sistema kan ban: Ohno e il sistema dei supermercati

Per poter far fronte all’enorme domanda dovuta alla guerra in Corea, la Toyota decise di non aumentare il proprio organico appena licenziato e implementa una nuova organizzazione del lavoro basata sul massimo rendimento possibile incentrato non sulla ripetitività delle azioni ma sull’allargamento di queste. L’operaio non deve più attendere che gli arrivino i pezzi ma li ordina lui stesso in base alle esigenze del momento. Questo metodo venne preso in prestito da una società americana produttrice di aerei che con questo metodo “da supermercato” era riuscita ad economizzare parecchio. In questo senso, la produzione a monte non avviene per riapprovvigionare il...