Riassunto esame Organizzazione, prof. Nacamulli, libro consigliato L'organizzazione del lavoro, Coriat

CAP 1...LO SPIRITO TOYOTA

I due principi (per lui i pilastri) su cui insiste sempre Hono ( è stato un ingegnere

giapponese specializzato in meccanica, è considerato il padre del sistema di produzione attuato

) sono:

nell'azienda automobilistica Toyota

La produzione just in time

- L’auto-attivazione della produzione

-

Sue principi che devono rendere fluida la produzione e che vengono prima di

tutto assieme agli obiettivi del sistema, anche prima delle istruzioni e delle

procedure applicative.

Lo spirito toyota non deve essere confuso con la tecnica dela produzione a zero

stock. Al massimo è anche questo, o meglio, questo è uno dei risultati cui

perviene.

Come dice Ohno stesso, questo sistema nasce dalla necessità di produrre

piccole quantità di numerosi tipi di prodotti. Si è dovuto quindi iricercare un

metodo che fosse flessibile, che non fosse pensato per la produzione a grande

scala ma che garantisse, attraverso la sua flessibilità, il suo adattarsi facilmente

alle più difficili condizioni di diversificazione.

In parole povere, tutto il contrario dei sistemi di produzione di massa teorizzati e

poi implementati di Taylor e Ford. Il loro sistema secondo Ohno portava infatti

alla riduzione dei costi con la produzione di tante auto ma con una gamma di

modelli sempre ristretta. Il mercato giapponese si proponeva invece di produrre

piccole serie di tanti modelli differenti, sempre cercando di ridurre i prezzi

ovviamente. Il problema per tutti questi studiosi era lo stesso: ovvero come

aumentare la quantità (domandata e quindi prodotta) quando questa non

aumenta. Se non vi è domanda di un certo prodotto è inutile produrlo a scala

mondiale, per cui meglio proporre tanti diversi prodotti.

Prime scoperte

Ohno non si concentrò o meglio non prese come punto di partenza il problema

degli stock. Anzi egli ne tenne conto come indicatore di quelli che sono gli

sprechi.

La fabbrica minima

Secondo Ohno dallo stock si può comprendere dove c’è esuberanza di

manodopera e dove si deve quindi intervenire. Eliminando gli stock si elimina

anche del personale. Questa è la fabbrica minima: per Ohno è quella con un

organico minimo, ma in realtà è una fabbrica dove personale, capitale sono

ridotti a dei coefficienti utili solo per far fornte alle domande giornaliera o

settimanale. Il kan-ban è appunto il metodo attraverso cui è possibile gestire la

manodopera grazie agli stock. Questi hanno quindi una valenza metodologica

per Ohno ed è il suo punto d’attacco (quello di Taylor e Ford era la

razionalizzazione e l’intensificazione del lavoro). La produttività cui mira il

giapponese non è quindi più rivolta all’esterno (rivolta a quelle che sono le

esigenze della massa) ma è interna (sfruttando al max poche risorse per una

produzione mirata).

Dirigere con gli occhi

Un ‘altro dei fondamenti del metodo toyota che prevede la visione diretta, lo

sguardo su quei processi che non vanno bene. Si collega ad un’antica

preoccupazione dei padroni industriali,ovvero poter controllare tutto con il

proprio occhio, preoccupazione che Ohno risolve in maniera moderna con dei

cartelloni luminosi che indicano l’andamento della linea e dove vi sono eventuali

problemi. Inoltre ogni macchina possiede una luce di diversi colori che indica il

grado di difficoltà che in quel momento sta attraversando.

La fabbrica gestita dagli stock e il metodo di gestione con gli occhi garantiscono

una certa flessibilità all’azienda che a sua volta garantisce la sua stessa

esistenza. La fabbrica fordista viene invece definita “grassa”, con tutto

l’accumulo sulle linee, nei depositi, dove l’efficienza viene misurata sulla velocità

degli operai.

II. Origini e condizioni di formazione del sistema

La creazione e l’innovazione nascono sempre dal bisogno, per cui per

comprendere le nuove scoperte ohniste occorre tener conto di certi riferimenti

cronologici.

Una prospettiva cronologica: le quattro fasi e momenti chiave della concezione

del sistema toyota:

1947- 1950…importazione nell’automobile delle innovazioni tecnico

1) organizzative ereditate dall’esperienza tessile. Si cerca di introdurre

l’autonomazione (la gestione simultanea i più macchine è affidata ad un

solo operaio) e la toyota inizia a beneficiare del savoir-faire accumulato

nel settore tessile. Ciò presuppone comunque una nuova spazializzazione

dei reparti e un consumo della forza lavoro mai visto prima.

Lo shock degli anni 1949-1950 ed i l suo significato: aumentare la

2) produzione senza aumentare gli organici. Nel 49 una cirisi porta la toyota

sulla crisi del fallimento e tutto si risolve grazie ad un prestito da parte di

molte banche. Nel 50 invece avviene un grande sciopero e 16600

dipendenti vengono licenziati mentre il presidente-fondatore Toyoda si

dimette. Poi inizia la guerra in Corea e la fabbrica si ritrova con una marea

di richieste. Dal momento che erano state appena licenziate tutte quelle

persone, non poteva perdere la faccia riassumendole, quindi nasce così

uno dei metodi di produzione più innovativi

Anni 50…sono i veri anni dell’importazione del kan ban e la leggenda

3) racconta che Ohno fu colpito da una frase detta dal presidete “come

sarebbe bello produrre solo ciò che serve e farlo just in time”.

’62 agli anni successivi dello shock del 73 il sistema alla toyota si

4) perfeziona mentre lo sforzo è rivolto alle imprese satellite dove viene

importato il metodo kan ban.

La vendita di automobili divenne mondiale solo verso la metà degli anni ’60,

risultato in cui né gli industriali né le banche avrebbero mai pensato.

Quindi, se il fordismo era nato in una situazione in rapida crescita (anche

demografica a differenza del giappone) e di un mercato in rapida espansione e

c’erano quindi tutti i presupposti per una produzione di massa, il giappone

invece si trova nella condizione opposta: si trova talmente in ritardo tecnico

industriale che non aveva nessuna prospettiva di importazione, mentre il

mercato interno diventava sempre più ricco di modelli differenti.

LE STRAVAGANZE DEL METODO DEKANSCHO. LA QUESTIONE DEGLI

STOCK E LA MINACCIA FINANZIARIA DEL 1949

Durante la crisi del 49 dove la toyota avea rischiato davvero di crollare, la

produzione era gestita secondo un metodo chiamato Dekanshoper 20 gg si

accumulavano pezzi diversi nel più grande disordine, semilavorati. Nei altri 10

gg si procedeva invece con il montaggio delle automobili. Questo metodo venne

poi considerato una delle cause del fallimento.

IL MERCATO DEL LAVORO E LE RELAZIONI INDUSTRIALI

Dopo la sconfitta del sindacato nella crisi del 49 dove vennero licenziate 1600

persone, nel 52 il sindacato subì un ulteriore sconfitta dopo aver cercato di

opporsi a qualsiasi compromesso per la retribuzione salariale. Dopo questa

seconda rottura Toyota organizza un sindacato “giallo”, interno le cui regole

vennero fissate dalla direzione. Due anni dopo ne viene creato un altro e

diveniva oltretutto una garanzia per poter essere promossi e godere della

formazione rivolta solo alla elite della toyota. L’introduzione dle metodo kan ban

anche nelle imprese appaltatrici non è stato possibile se non dopo questa

ridefinizione dei rapporti sindacali. La grandezza di Ohno sta quindi nelle sue

idee che hanno reso possibile, senza mercato interno e senza materie prime, e

con la concorrenza occidentale che schiacciava tutti col suo savoir faire, la

risalita e il successo dell’azienda nonché la creazione di un vero spirito toyota.

Per poter comprendere il metodo, occorre una rivoluzione mentale, e idem per

produrre a basso costo e incrementare comunque la produttività.

PARTE II

PRINCIPI, NORME E REGOLAMENTI

PRINCIPI: I DUE PILASTRI DELL'OHNISMO

1. Il just in time…vedi sotto

- L’autoattivazione…importato dall’impresa tessile, è un concetto che nasce

- in seguito a degli avvenimenti nel compartimento tessile della toyota dove

taiichi Ohno lavorava e dove gli venne l’idea di ridurre lo stock causato

dalle spole che s’inceppavano attraverso dei meccanismi si arresto

automatico che permettevano così di salvare lo scampolo. Con Ohno

questo diventerà un principio fondamentale della sua teoria e egli lo

definisce col temine “autonomazione” per indicare appunto la possibilità di

dotare di una certa autonomia le macchina automatiche.

L'AUTONOMAZIONE E LA SUA ESTENSIONE ALL'AUTOATTIVAZIONE

Il meccanismo opposto, che invece prevede l’attivazione viene invece chiamato

auto attivazione. Ohno amplifica questo concetto estendendolo a tutte le

situazioni dove può essere applicato, anche con le risorse umane e non solo

con le macchine.

SIGNIFICATO DEL PRINCIPIO: DESPECIALIZZAZIONE E POLIVALENZA

OPERAIA

Attraverso il metodo dell’autoattivazione, una persona riusciva a lavorare

contemporaneamente a circa 40 filai. Questo metodo venne applicato anche

nell’industria automobilistica dopo la fine della seconda guerra mondiale. Il

principio dell’autoattivazione ruota attorno ad altri due: la linearizzazione della

produzione e la concezione del lavoro intorno a posti polivalenti.

La via giapponese è quindi proprio l’inversa di quella taylorista: si va spesso la

de specializzazione degli operai professionali e li si trasforma in operai

multifunizionali. Inizialmente questo fu vissuto come un attacco al proprio

mestiere.

IL "JUST IN TIME" E IL METODO KAN BAN

Questo è il secondo pilastro dello spirito toyota che nasce…

NASCITA DEL SISTEMA KAN BAN: OHNO E IL SISTEMA DEI

SUPERMERCATI…per poter far fronte all’enorme domanda dovuta alla guerra

in corea la toyota decise di non aumentare il proprio organico appena licenziato

e implementa una nuova organizzazione del lavoro basata sul massimo

rendimento possibile incentrato non sulla ripetitività delle azioni ma

sull’allargamento di queste. L’operaio non deve più attendere che gli arrivino i

pezzi ma li ordina lui stesso in base alle esigenze del momento. Questo metodo

venne preso in prestito da una società americana produttrice di aerei che con

questo metodo “da supermercato” era riuscita ad economizzare parecchio. In

questo senso, la produzione a monte non avviene per riapproviggionare il