Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Imperatori, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft

CAP 9 DIMENSIONI ORGANIZZATIVE, CICLO DI VITA E DECLINO

Quando le aziende diventano più grandi hanno bisogno di sistemi e procedure più complesse, ma possono verificarsi problemi di inefficienza, rigidità e tempi di risposta lenti; tutte le organizzazioni lottano con problemi di dimensioni organizzative, di burocrazia e di controllo.

Molte organizzazioni burocratiche sono quelle che ci danno una grande quantità di prodotti e servizi e prestazioni straordinarie, come l'esplorazione di Marte, la consegna di pacchi ogni giorno in ogni parte del mondo, la programmazione e il coordinamento dei voli...

Dimensioni organizzative: grande è meglio?

Spinte alla crescita

Il mondo aziendale è entrato nell'era delle mega - aziende. Ultimamente, fusioni hanno portato alla nascita di colossi, come DaimlerChrysler AG e Citygroup, nel settore pubblicitario, quattro giganti, come Omnicom Group, WPP Group, le quali possiedono decine di aziende che...

Svolgono attività di pubblicità, promozione online e relazioni pubbliche. Elementi che spingono le organizzazioni verso la crescita sono: servire meglio i loro clienti, restare economicamente sane, posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, il che permette di attrarre e mantenere al proprio interno risorse umane di qualità, infatti l'azienda potrebbe offrire occasioni e opportunità per l'avanzamento di carriera.

Il dilemma delle grandi dimensioni

Molte organizzazioni hanno bisogno di enormi risorse ed economia di scala per competere a livello globale, risorse necessarie per fornire sostegno economico e sociale nei periodi di difficoltà [nel 1995 il terremoto che colpì Kobe, in Giappone, distrusse un impianto chiave della Procter & Gamble, sconvolgendo la vita di un migliaio di dipendenti. L'azienda affittò un altro terreno, trovò alloggio per i lavoratori senza tetto e raccolse fondi per le vittime del disastro].

Le grandi aziende sono standardizzate, complesse e funzionali in maniera meccanicistica, e una volta consolidate possono costituire una presenza che rende stabile un mercato per anni.

I requisiti per il successo in un'economia globale sono la reattività e la flessibilità, in mercati che cambiano rapidamente. Negli ultimi anni, grandi aziende sono diventate ancora più grandi attraverso le fusioni, ma non tutte di queste sono riuscite bene. Le grandi dimensioni, perciò, non comportano una miglior performance.

Grazie all'evoluzione del settore di servizi, molte aziende rimangono piccole per servire meglio i clienti. Le piccole organizzazioni hanno una struttura piatta e uno stile di gestione organico e flessibile che incoraggia l'innovazione. Infine, il coinvolgimento personale dei dipendenti stimola la motivazione e l'impegno, dato che i dipendenti si identificano con la missione dell'azienda.

Ibrido Grande azienda/Piccole aziende

piccole aziende, tuttavia possono diventare vittime del proprio stesso successo quando raggiungono grandi dimensioni, spostandosi verso una struttura meccanica che evidenzia le gerarchie verticali e produce burocrati piuttosto che imprenditori. Le aziende gigantesche sono costruite per ottimizzare, non per innovare. Esse si impegnano nei prodotti e nelle tecnologie esistenti e incontrano difficoltà nel supportare le innovazioni per il futuro.

Ibrido grande azienda/piccole aziende, unisce le risorse e il raggio d'azione di una grande aziende con la semplicità e la flessibilità di una piccola. Ristrutturandosi in gruppi di piccole organizzazioni, queste enormi aziende sono in grado di dotarsi dei vantaggi propri dell'essere piccole [la J&J è un gruppo di 180 società separate, quando in uno dei laboratori si crea un nuovo prodotto, una nuova azienda è stata creata assieme ad esso].

Un altro approccio alla creazione di un ibrido è...

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Il concetto di approccio interno/esterno prevede che l'azienda sia divisa in unità con diversi ruoli. La parte "interna" si occupa della creazione e realizzazione dei prodotti e servizi, mentre la parte "esterna" si concentra sull'integrazione e consegna ai clienti.

Un modo utile per pensare alla crescita e al cambiamento organizzativo è il concetto del ciclo di vita organizzativo. Questo ipotizza che le organizzazioni nascano, crescano e muoiano.

Il ciclo di vita dell'organizzazione è caratterizzato da quattro stadi principali:

1. Stadio imprenditoriale:
   • Quando un'organizzazione prende vita, l'efficacia viene posta sulla creazione di un prodotto e sulla sopravvivenza nel mercato.
2. Stadio di crescita:
   • L'organizzazione inizia a crescere e ad espandersi, aumentando la sua presenza sul mercato.
3. Stadio di maturità:
   • L'organizzazione raggiunge la sua massima dimensione e stabilità, consolidando la sua posizione sul mercato.
4. Stadio di declino:
   • L'organizzazione inizia a perdere la sua rilevanza e a diminuire la sua presenza sul mercato.

fondatori sono imprenditori e si dedicano alle attività tecniche di produzione e di marketing;

l'organizzazione è di carattere formale e non burocratico;

le ore di lavoro sono lunghe;

il controllo è basato sulla supervisione dei proprietari;

la crescita avviene sulla base di un nuovo prodotto o servizio "creativo".

CRISI: bisogno di leadership. Man mano che l'organizzazione cresce, il maggior numero di dipendenti determina l'insorgere dei problemi; i proprietari si concentrano sulla commercializzazione del prodotto o sull'ideazione di nuovi prodotti e servizi. Invece, gli imprenditori devono adattare la struttura dell'organizzazione per assecondare un processo continuo di crescita oppure introdurre nella struttura manager capaci, in grado di svolgere al loro posto questo compito.

2. Stadio della collettività:

- se la crisi di leadership viene superata, i risultati che si ottengono sono una leadership forte

el'inizio dello sviluppo degli obiettivi chiari;

vengono stabilite le unità organizzative, insieme a una gerarchia di autorità, alla definizione dei compiti e a una prima divisione del lavoro;

i dipendenti si identificano nella missione dell'organizzazione e si dedicano a lungo a contribuire al successo organizzativo;

i membri si sentono parte di un collettivo, e le attività di comunicazione e controllo sono prevalentemente a carattere informale, sebbene iniziano a comparire alcuni sistemi formali.

CRISI: bisogno di delega. Se un nuovo management ha operato con successo, i dipendenti dei livelli inferiori si troveranno limitati dalla forte leadership esercitata dall'alto. I manager di livello inferiore inizieranno ad acquistare fiducia nelle proprie aree funzionali e vorranno un maggiore controllo. Una crisi di autonomia si verifica quando i manager del vertice non intendono affidare agli altri responsabilità di gestione, ma non è

1. Stadio della formalizzazione:
• Riguarda l'introduzione e l'utilizzo di regole, procedure e sistemi di controllo.
• La comunicazione è più formale, e possono essere assunti ingegneri, specialisti di risorse umane e altre figure professionali.
• La direzione generale pone l'attenzione sulla strategia e pianificazione, lasciando gli aspetti produttivi dell'azienda al middle management.
• I nuovi sistemi permettono di continuare a crescere, realizzando meccanismi di collegamento tra la direzione generale e le unità operative.
2. CRISI: eccesso di burocrazia.

A questo punto di sviluppo dell'organizzazione la quantità di sistemi e programmi può soffocare il middle management che può mal sopportare "intrusioni" da parte del personale di staff, e l'innovazione può anche risentirne e risultarne limitata. L'organizzazione appare burocratizzata.

3. Stadi di

Età: emergono le caratteristiche burocratiche. L'organizzazione aggiunge gruppi di supporto agli staff, formalizza procedure e stabilisce una gerarchia e una divisione di lavoro chiara. L'innovazione può essere ottenuta istituendo un'unità di ricerca e sviluppo separata. Gli obiettivi principali sono la stabilità interna e l'espansione nel mercato. Le organizzazioni possono sviluppare prodotti complementari per offrire una linea di prodotto completa.

Stadio di elaborazione: l'organizzazione matura è grande e burocratica, con sistemi di controllo articolati, regole e procedure. I manager dell'organizzazione cercano di sviluppare un'orientamento al gruppo all'interno della burocrazia per evitare un ulteriore sviluppo della burocrazia stessa. Si realizzano tutti gli aspetti di un'organizzazione. Il management può infine attaccare la burocrazia e snellirla.

Burocrazia organizzativa e

controlloChe cos'è la burocrazia?

Secondo Max Weber la burocrazia è