Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Imperatori, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft

CAP 1: TEORIE ORGANIZZATIVE

Cos’è un’organizzazione?

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Definizioni

Le Organizzazioni sono, entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente

strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

Un organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con l’altra nell’esercizio di funzioni che

aiutano a conseguire degli obiettivi. I nuovi approcci sono concepiti per potenziare i lavoratori fornendo loro

maggiori opportunità per apprendere e contribuire mentre lavorano insieme in vista di un obiettivo comune.

La maggior parte delle organizzazioni si sforza d ottenere un maggior coordinamento orizzontale delle

attività produttive, un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli

altri elementi dell’ambiente esterno.

Tipi di organizzazione

Grandi società multinazionali/piccoli negozi a conduzione familiare

- Aziende a scopo di lucro (EBay, Blockbuster Video)/Organizzazioni non profit (WWF, Save the children

- foundation)

Le aziende a scopo di lucro sono interessate ai profitti, ricavati dalla vendita dei prodotti e servizi ai clienti,

invece le organizzazioni non profit si rivolgono alla produzione di un particolare tipo di impatto sociale,

hanno stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni. Le aziende si concentrano sul miglioramento dei

prodotti e servizi offerti per incrementare le vendite. Nelle organizzazioni i servizi sono forniti ai clienti non

paganti. Essi devono gestire molti stakeholder (portatori di interessi) per pubblicizzare i loro interessi per

attirare non solo i clienti ma anche i volontari e donatori.

L’importanza delle organizzazione:

Le organizzazioni sono recenti nella storia dell’uomo, con la Rivoluzione Industriale hanno avuto un ruolo

centrale nella vita delle persone e oggi influenzano molto la nostra società.

Le organizzazioni:

mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati;

- producono beni e servizi in maniera efficiente e a prezzi competitivi;

- facilitano l’innovazione, per produrre e distribuire beni e servizi più efficientemente;

- utilizzano moderne tecnologie;

- si adattano all’ambiente in evoluzione e lo influenzano (la globalizzazione);

- creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti, i manager devono capire quali parti delle

- attività creano valore e chi no, un’azienda ha un profitto quando il valore che essa crea è superiore

del costo delle risorse impiegate;

conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenza di

- maggiore coordinamento delle risorse umane, devono motivare i dipendenti a lavorare insieme per

raggiungere obiettivi organizzativi.

Prospettive sulle organizzazioni

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Sistema aperto

Deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; consuma ed esporta risorse verso l’ambiente; non può

isolarsi, deve continuamente adattarsi all’ambiente. L’organizzazione deve trovare e ottenere le risorse

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necessarie, interpretare i cambiamenti ambientali e agire di conseguenza, collocare i prodotti e controllare e

coordinare le attività interne in relazione ai disturbi e alle incertezze ambientali.

Sistema chiuso: non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo delimitato e isolato dal mondo

esterno. In pratica è difficile che esiste, la sua gestione è facile: l’ambiente è stabile, prevedibile e non causa

problemi.

L’organizzazione è vista come un sistema.

Sistema: è un insieme di elementi interagenti, cioè sia le persone sia le unità organizzative dipendono gli uni

dagli altri, i quali ottengono input dall’ambiente (dipendenti, materie prime e altre risorse fisiche,

informazione e risorse finanziarie), li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno (prodotti e

servizi destinati ai propri clienti; soddisfazione del personale, inquinamento, altri sottoprodotti del processo di

trasformazione).

Un sistema è composto da diversi sottosistemi, che svolgono diverse funzioni richieste per la sopravvivenza

dell’organizzazione, come la produzione (produce gli output dell’organizzazioni in termini di prodotti e

servizi), monitoraggio dei confini (sono responsabili degli scambi con l’ambiente esterno: acquisto della

fornitura e marketing dei prodotti), manutenzione (si occupa dell’ordinato svolgimento delle attività e della

manutenzione degli elementi fisici e umani dell’organizzazione), adattamento e management (responsabile

del coordinamento della direzione degli altri sottosistemi dell’organizzazione).

Configurazione organizzativa: (HENRY MINTZBERG)

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Secondo il modello di Mintzberg esistono cinque componenti base di un’organizzazione di diverse

dimensioni e importanza:

1) Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione; svolge

la funzione del sottosistema di produzione e è il luogo di trasformazione degli input in output;

2) Tecno-Struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente; gli addetti della tecno-struttura

(ingegneri, ricercatori) osservano l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi

tecnologici, rete di telecomunicazioni, si trova nelle aziende di grandissime dimensioni. E’

responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiuta l’organizzazione a cambiare

e ad adattarsi.

3) Staff di Supporto: è responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della manutenzione

dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane, si occupa degli aspetti amministrativi e

finanziari dell’azienda, controllo dei costi, gestione del personale. Comprende le attività di gestione

delle risorse umane (procedure di selezione e assunzione, formazione e sviluppo dei dipendenti,

manutenzione degli uffici e assistenza).

4) Vertice strategico: formato da una o più persone, fornisce la guida, la strategia e gli obiettivi per

l’organizzazione.

5) Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle unità organizzative.

Si trova tra il vertice strategico e il nucleo operativo, eseguendo le direttive e informando tutti i

reparti. Dovrebbero facilitare il controllo, il coordinamento del lavoro, fanno dei rapporti al Vertice

strategico sul lavoro del Nucleo operativo.

6) Management: è un sottosistema distinto, responsabile del coordinamento delle altre parti

dell’organizzazione.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

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Le dimensioni organizzative, sono modi e concetti che ci permettono di qualificare, di dare attributi

all’organizzazione, qualità che possono essere declinate in vario modo in base all’organizzazione, e sono di

due tipi:

Dimensione strutturale: forniscono regole per descrivere caratteristiche interne di un’organizzazione;

- creano una base per misurare e confrontare un’organizzazione, concezione di sistema chiuso,

caratterizzano una specifica organizzazione, comprendono:

1) Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione sui

comportamenti e attività (procedure, mansionari, regolamenti);

2) Specializzazioni: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorativi

separate, quindi si riferisce alla divisione del lavoro. Più è alta la specializzazione, il lavoratore avrà

meno compiti;

3) Gerarchia: descrive chi riporta a chi, è l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. È

descritta in un organigramma da linee verticali, quanti più gradi ci sono più elevato è il grado di

gerarchia. C’è ampiezza del controllo, chi sta al vertice ha un controllo molto grande perché

controlla tutti gli altri direttamente (per esempio la Gore ha assenza di gerarchia, al vertice c’è il

capo e tutti i dipendenti sono allo stesso livello). Se inseriamo i sistemi gerarchici il controllo

diminuisce;

4) Centralizzazione: si riferisce a livello gerarchico che ha l’autorità di prendere decisioni, se queste

sono prese solo dai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata, se invece le decisioni sono

delegate ai livelli organizzativi è decentrata, ai livelli più bassi non viene data l’autonomia di

effettuare scelte;

5) Professionalità: livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti, è misurata mediante

il numero medio di anni di formazione dei dipendenti;

6) Indicatori del personale: si riferisce all’impiego delle persone e riguardano il personale

amministrativo, impiegati, staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti. Ogni indicatore è

calcolato dividendo il numero dei dipendenti in una certa categoria per il numero totale dei

dipendenti dell’organizzazione.

Dimensioni contestuali: teorie di realizzazione tra organizzazione e ambiente, caratterizzano l’intera

- organizzazione e comprendono:

1) Dimensione: grandezza dell’organizzazione rappresentata mediante il numero di persone che vi

lavorano, non coincide con una dimensione economica, concorrenziale…;

2) Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in

output, quindi in che modo l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi e li fornisce ai clienti;

3) Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (Pubblica amministrazione,

clienti, fornitori, comunità finanziarie) gli elementi ambientali che influenzano l’organizzazione sono le

altre organizzazioni;

4) Obiettivi e Strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre

organizzazioni; definiscono l’ambito delle attività e le relazioni con i dipendenti, clienti e concorrenti.

Gli obiettivi sono di solito in forma scritta, mentre una strategia consiste in un piano d’azione che

descrive le allocazioni delle risorse e dell’attività attraverso le relazioni con l’ambiente;

5) Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenza e regole condivise dal complesso

dei dipendenti (comportamento etico, impegno dei dipendenti, efficienza). Quando il valore è

condiviso con un gruppo di persone si tratta di valore dell’organizzazione.

Le 11 dimensioni strutturali e contestuali sono interdipendenti. 3

Risultati di performance ed efficacia

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I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali e i sottosistemi organizzativi per trasformare gli

input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

L’efficienza: fa riferimento alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è

misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di

output.

L’efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Le organizzazioni hanno

bisogno di obiettivi chiari e strategie adatte per raggiungerli.

Inoltre molte organizzazioni utilizzano nuove tecnologie per migliorare l’efficienza e l’efficacia.

I manager stanno attenti sulle esigenze e interessi dei diversi stakeholders, per definire gli obiettivi e

perseguire l’efficacia (approccio degli stakeholders).

Ha preso piede soprattutto con la moda della responsabilità sociale delle aziende, esploso soprattutto negli

anni ’90.

Lo stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell' organizzazione, che ha interessi nei

confronti dell’organizzazione stessa (dipendenti, creditori, clienti, governo, sindacato, fornitori, management,

comunità) hanno esigenze ed interessi diversi che vogliono soddisfatti nell’organizzazione.

Non sempre l’organizzazione riesce a soddisfare tutti gli stakeholders quindi non raggiunge tutti gli obiettivi

di efficacia. Cambiando stakeholder si cambiano gli obiettivi. Se l’azienda riesce a soddisfare i bisogni di tutti

gli stakeholder centra gli obiettivi posti.

L’evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa

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La teoria organizzativa è basata su modelli e aspetti presenti nella progettazione e nel comportamento

organizzativo.

Prospettive storiche

La progettazione organizzativa è cambiata nel tempo in base ai cambiamenti della società.

L’efficienza prima di tutto.

Secondo lo scientific management di Taylor, le decisioni sulle organizzazioni e l’organizzazione del lavoro si

basano su studi precisi e scientifici delle singole situazioni. I manager selezionano i lavoratori specializzati, li

addestrano, pianificano il lavoro e forniscono incentivi salariali per incrementare la produzione.

Come organizzarsi

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In base alla prospettiva classica, mentre lo scientific management si occupava del nucleo operativo, la

direzione amministrativa si occupava della progettazione e del funzionamento dell’organizzazione nel suo

complesso. In questo periodo Fayol propose quattordici principi che hanno costituito le basi della prassi

manageriale e della progettazione organizzativa moderna.

L’attenzione alle persone.

*

Un miglior rapporto psicologico con lavoratori aveva portato ad un aumento della motivazione e della

produttività. Queste ricerche portarono poi ad una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi

per successivi lavori sulle tematiche della leadership e della motivazione.

Negli anni Ottanta nacquero nuove culture aziendali che adottarono valori come la flessibilità, la rapidità di

risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti… Negli ultimi decenni il mondo delle imprese

è cambiato ancora più profondamente grazie all’introduzione di Internet e altri progressivi information

technology, la globalizzazione… 4

L’importanza dell’ambiente.

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Per contingenza si intende che una cosa dipende da altre cose, quindi affinché le organizzazioni siano efficaci

ci deve essere una buona corrispondenza tra organizzazione interna e le condizioni dell’ambiente esterno.

La progettazione organizzativa contemporanea.

I punti di vista del passato non sono utili per capire le imprese odierne. Le organizzazioni di oggi si spostano

su idee basate su sistemi organici e biologici. Nel XX sec. l’ambiente è ordinato e prevedibile e il ruolo del

manager è quello di mantenere la stabilità, questo tipo di visione era valido nell’era industriale. Nel tempo le

organizzazioni diventano più grandi e l’ambiente in cui si trovano adesso non è più stabile. A causa dei

cambiamenti il manager non possono più mantenere la stabilità. Secondo la teoria del caos, le relazioni in

sistemi complessi ed adattivi sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti

che creano effetti indesiderati. Quindi i manager non possono misurare, prevedere o controllare con metodi

tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. L’idea è quella di considerare le organizzazioni

come sistemi naturali e non come macchine prevedibili. Infatti in questo nuovo ambiente molti manager si

stanno spostando per la learning organization (organizzazione che apprende), strutture più flessibili e

decentralizzate; essa promuove la comunicazione e la collaborazione in modo che ognuno sia coinvolto

nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi; è basata sull’uguaglianza sull’informazione aperta, su un

basso livello di gerarchia (potere decentralizzato) e una cultura che incoraggi l’adattabilità e la partecipazione.

In una learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere i problemi mentre l’organizzazione

tradizionale è progettata per operare in modo efficiente.

Efficienza e Learning organization

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L’azienda moderna osserva cinque elementi della progettazione organizzativa: struttura, compiti, sistemi,

cultura e strategia.

Dalla struttura verticale a quella orizzontale.

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L’organizzazione tradizionale ha una struttura basata sul raggruppamento delle attività in base al lavoro

svolto dal basso verso l’altro (struttura verticale), vi è una scarsa collaborazione tra le unità funzionali ed

esiste una gerarchia.

In un ambiente in rapido cambiamento i manager non sono in grado di risolvere i problemi

tempestivamente, quindi la gerarchia crea delle distanze tra i manager al vertice e i lavoratori, per questo è

abolita. La struttura diventa quindi di tipo orizzontale, non vi sono confini tra le varie funzioni e i vari team

comprendono membri proveniente da diverse aree funzionali.

Dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli.

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Lo scientific management definiva ogni mansione e come doveva esser svolta. Nelle organizzazioni

tradizionali, la conoscenza del compito e il suo controllo erano centralizzati. Il compito è un’attività lavorativa

definita con precisione e assegnata ad una persona. Nelle organizzazioni moderne invece nasce il concetto di

ruolo, ovvero parte del sistema sociale, caratterizzato da discrezionalità e responsabilità. Inoltre i ruoli

possono essere ridefiniti o adattati, la conoscenza e il controllo dei compiti sono attribuiti ai lavoratori e non

ai supervisori o agli alti dirigenti.

Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni.

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Nelle organizzazioni di piccole dimensioni la comunicazione è informale e diretta. Quando l’organizzazione

diventa più grande la distanza tra vertice e lavoratori aumenta, quindi nelle learnig organization la diffusione

delle informazioni costituisce un elemento importante per operare in modo ottimale. Le idee e le

informazioni sono condivise in tutta l’azienda, ma questi tipi di organizzazioni mantengono linee di

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comunicazioni anche con i clienti, fornitori e anche con i co