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Programma:

1. Come nasce il problema organizzativo

2. Gli attori organizzativi: i soggetti che nell’organizzazione operano come singoli individui ma anche come

gruppi.

3. L’organizzazione e i suoi ambienti: come interagisce l’impresa con l’esterno

4. Le relazioni: meccanismi con cui si regolano i rapporti all’interno e all’esterno dell’impresa.

5. Le forme organizzative unitarie e divisionali: possibili configurazioni aziendali

6. Le adhocrazie e le forme organizzative ibride: possibili configurazioni aziendali

7. Organizzare il lavoro delle persone: gestione delle risorse umane (punti di contatto con il diritto di lavoro

nonostante affronti temi gestionali più che giuridici).

Introduzione:

L’organizzazione aziendale è una disciplina che diviene autonoma nel secolo scorso ed ha origine da due radici

differenti quali: (e in particolare nella microeconomia neoclassica): che pur occupandosi delle imprese e della

l’economia politica

• loro organizzazione, (meglio nota come teoria dell’impresa), non disponeva di una teoria vera e propria

dell’organizzazione (per l’appunto teoria dell’organizzazione). La microeconomia neoclassica si occupa tutt’oggi

dell’impresa come una funzione della produzione nella quale si cercano le tecniche efficienti ma non ci si pone

alcun problema di tipo organizzativo (l’organizzazione come dato esogeno nella microeconomia).

tecniche e approcci matematici applicati all’organizzazione del lavoro cercando

Studi di natura igegneristica:

• modalità per migliorare sostanzialmente l’efficienza del lavoro. L’efficienza è una generica misura di prestazioni

che può essere applicata a differenti aree aziendali definite dal rapporto “input / output” (applicata alla finanza,

alla produzione, al lavoro ecc…).

Queste due radici sono state l’input di partenza dell’organizzazione aziendale dalle quali poi si è nettamente distinta

per esser definitivamente influenzata dalla filosofia,psicologia e sociologia..

L’organizzazione ha molteplici definizioni e ogni definizione può essere tanto giusta quanto sbagliata in quanto ogni

definizione enfatizza aspetti diversi(una mette in risalto un aspetto piuttosto che un altro). La più generale tra tutte

queste possibili definizioni è quella che sostiene che l’organizzazione è un insieme di risorse

tecniche,umane,finanziere e un insieme di processi volti ad un fine comune.

N.B.se il fine di un’organizzazione è economico si parla di impresa. di

Da tale definizione si può poi ricavare che l’organizzazione in primis può essere considerata come un sub sistema

un più ampio sistema sociale ed economico che lo comprende ed è a sua volta composto da altri sistemi.

. Per struttura si intende proprio la configurazione utilizzata per

L’organizzazione può essere intesa come struttura

dare ordine alle relazioni tra le componenti di un’azienda; un cambiamento di struttura si ha non solo quando cambio

la configurazione ma anche quando cambio le componenti che poi vanno a relazionarsi.

del più generale governo di un’azienda (specifica attività = il fare);

L’organizzazione è anche un’attività specifica

questo ci permette di capire anche il rapporto tra i due diversi insegnamenti (economia e gestione delle imprese e

organizzazione aziendale) dove l’organizzazione aziendale è una parte dell’economia e gestione delle imprese.

L’organizzazione come componente individuale ovvero l’uomo, l’individuo, e quindi le risorse umane.

COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO

L’organizzazione nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attività specializzate che si sono dimostrate più

produttive delle attività generali;questa divisione fa aumentare l’efficienza produttiva. 1

Divisione: come dividere il lavoro (quante fasi).

• Specializzazione: quale fase assegnare e a chi assegnarla.

• Coordinamento: problema organizzativo per eccellenza che consiste nel ricondurre ad unità le attività

• specializzate e le varie fasi.

La divisione del lavoro e l’organizzazione nascono con la rivoluzione industriale e vanno a soppiantare le forme

artigianali. Le diverse soluzioni organizzative differiscono tra loro per il modo in cui realizzano il coordinamento.

La divisione del lavoro in attività specializzate comporta tre tipi di economia:

economie di specializzazione: derivano dal fatto di dedicare ciascuna risorsa (umana o materiale che sia), ad una

• specifica attività,realizza la stessa attività in modo più veloce

economie di apprendimento: l’operatore concentrandosi solo su una gamma di attività riesce a conoscerle meglio

• e attraverso l’apprendimento modifica il modo di svolgere una specifica attività in senso migliorativo. Un

concetto analogo a quello delle economie di apprendimento è quello di effetto-esperienza, ovvero con il passare

del tempo si beneficia dell’esperienza legata allo svolgimento dell’attività.

economie di scala: le risorse specializzate possono assumere dimensioni crescenti nel tempo, il che può portare a

• economie di scala o ad una riduzione dei costi medi unitari di produzione nel lungo periodo. Più precisamente le

economie di scala si verificano quando in corrispondenza dell’incremento delle dimensioni aziendali (gli

impianti), l’aumento della quantità prodotta e venduta è più che proporzionale rispetto all’aumento di costo

connesso all’incremento dimensionale; (il costo marginale è l’aumento di costo che si sopporta quando la

produttività incrementa di una unità mentre il costo unitario è il costo medio di ogni singola unità prodotta. Detto

questo si hanno economie di scala quando il costo marginale è minore del costo unitario e conseguentemente una

unità in più di prodotto fa diminuire a sua volta lo stesso costo medio della produzione nel lungo periodo).

Queste attività che sono state suddivise portano all’esigenza di un coordinamento che è stato definito come la

regolazione efficace delle interdipendenze tra tutte le attività specializzate in cui è stato suddiviso il lavoro.

Il coordinamento può essere organizzato secondo molteplici forme tra le quali assumono maggior rilievo:

il mercato: è una forma di coordinamento nel senso che tramite il meccanismo dei prezzi o scambio basato sul

• prezzo, coordina l’attività di tanti attori specializzati ciascuno in altre attività (teoria di A. Smith).

le gerarchie: in questo caso non vi è una “mano invisibile” del mercato che garantisce il coordinamento attraverso

• lo scambio in cui si necessita della sola “informazione-prezzo”, ma tutto viene coordinato da un soggetto posto

all’apice della gerarchia piramidale e che coordina tutte le attività specializzate legate ad un’organizzazione.

convenzioni: insieme di regole e comportamenti accettati da una determinata comunità.

• forme ibride: la normalità sta nel fatto che, qualunque sia l’attività di produzione, non c’è tra coloro che svolgono

• le varie fasi un solo meccanismo di coordinamento, in quanto non esiste solo mercato o solo gerarchia ma un mix

tra questi.

L’attività di coordinamento può svolgere due ruoli principali all’interno di un’organizzazione:

un ruolo procedurale: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza (tecnologia) sono dei dati esogeni e quindi si

• porrà solo un problema di stabilire i passaggi per lo svolgimento delle diverse attività.

ruolo esplorativo: nel caso in cui gli obiettivi e la conoscenza non sono dei dati esogeni allora in questo caso

• l’attività organizzativa risulterà più ampia e “sperimentale”; si effettuerà una ricerca per fissare gli obiettivi e le

tecnologie da utilizzare con un impiego maggiore di risorse in termini monetari e di tempo.

Gli obiettivi e la conoscenza evidenziano nel campo delle imprese “cosa produrre” e “come produrre”, il che ci porta

a trattare della relazione esistente tra strategia aziendale e struttura organizzativa.

Per strategia si intende definire gli obiettivi di produzione e vendita (cosa e dove) mentre la struttura si occupa di

come realizzare il prodotto deciso dalla strategia;questi due concetti sono in relazione tra loro e in particolare può

avvenire che la strategia determini la struttura: structure follow strategy (chandler) o la struttura segue la strategia; in

tal caso si determina prima la strategia e poi si adegua la struttura in relazione a quella che è la strategia da seguire in

una relazione semplice e lineare. Questa relazione lineare rimane valida finché opera in un contesto stabile; se invece

si opera in un contesto economico fortemente variabile si ha una relazione di interdipendenza dovuto al fatto che

adeguare la struttura alla strategia richiede tempo e quindi, la strategia influenza la struttura, la struttura influenza la

strategia, ed entrambe sono influenzate dai cambiamenti ambientali con un approccio più adeguato a descrivere la

realtà dei fatti.

L’organizzazione inoltre è un sistema che, come già abbiamo detto, apprende e risente della volontà di una pluralità

di soggetti interni ed esterni; la nozione stessa di strategia è legata alla libertà decisionale e quindi questo sottolinea

2

l’aspetto creativo di tutti gli attori esterni ed interni legati all’impresa, i quali imparano dai risultati passati

dell’impresa in una relazione evolutiva.

I punti cardine per lo studio dell’organizzazione aziendale sono 3:

attori intesi sia come singoli individui, sia come gruppi di individui

• relazioni che intercorrono tra gli individui, e tra ambiente e individui

• ambiente che circonda un’organizzazione esternamente

Esistono vari approcci per lo studio dell’organizzazione e in particolare questi approcci si focalizzano su tre aspetti:

soggetti

• sistemi

• popolazioni

I soggetti: il soggetto è dotato di una propria razionalità e le teorie che focalizzano l’attenzione su tale componente

dell’organizzazione vanno ad indagare come il soggetto si comporta nelle sue dinamiche decisionali e perché pone in

essere determinati comportamenti. L’individuo può essere visto in una duplice veste infatti può essere considerato sia

interno che esterno all’organizzazione.

Le principali teorie che si focalizzano sui soggetti sono:

1. teorie classiche

2. teoria dell’intersoggettività

3. teoria delle decisioni

4. teoria degli stakeholder

5. teorie motivazionali

6. teorie fenomenologiche

La prima classe di teorie esaminate è quella delle teorie classiche dell’organizzazione:nascono in un periodo in cui la

domanda è rigida e la produzione è di massa.

Secondo tale teoria l’organizzazione è un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il comando. Questi opera

secondo un principio di razionalità che risponde al criterio efficientistico del minimo mezzo e trascura ogni altra

considerazione di tipo culturale che possa interferire con l’obbiettivo di massimizzazione del risultato;quindi

l’individuo che fa parte dell’organizzazione è fondamentale per raggiungere l’obbiettivo ma è un mero esecutore dei

comandi che gli vengono impartiti,non si considera affatto la sua discrezionalità,individualità,personalità.

I principali autori di tale teoria sono Taylor e Feyol; quest’ultimo formula delle teorie in linea con la visione

taylorista, ma incentrando la sua attenzione sui principi di amministrazione aziendale e quindi sul top management.

Questi due autori ci forniscono le informazioni tecniche per migliorare l’efficienza; il problema organizzativo si basa

sull’individuazione della tecnica più adatta e nel miglioramento di tale tecnica, eliminando sostanzialmente la

discrezionalità e la creatività individuale. Taylor in particolare applicherà questi metodi nelle fabbriche di Ford (da

qui nasce il concetto di Taylorismo e Fordismo) elaborando il c.d. postulato della “one best way”: esiste una sola via

ottimale (ottimale in senso assoluto). Il limite di questa teoria è intrinseca al postulato stesso in quanto non è possibile

pensare che esista una sola via ottimale senza tenere conto del contesto in cui si opera; il contesto (o ambiente) è

proprio l’elemento da cui il Taylorismo prescinde totalmente essendo tutta focalizzata sul soggetto e su un’ottica

deterministica.

Teorie dell’intersoggettività:sono definite teorie dell’intersoggettività in quanto sono focalizzate ancora sui soggetti

ma si lascia più spazio alla discrezionalità dell’individuo considerando anche le possibili interazione tra soggetti :cioè

l’organizzazione e il comportamento organizzativo non dipende da quello che decide un soggetto come nel

taylorismo puro, ma dipende dalla interazione tra soggetti:ora si inizia a considerare l’interdipendenza tra gli

obbiettivi dei singoli individui dell’organizzazione e gli obbiettivi dell’organizzazione stessa.

Le teorie delle decisioni, si focalizzano sul soggetto inteso come individuo,il soggetto è più umano. Tale visione

deriva soprattutto dalla concezione di razionalità limitata introdotto da Simon:l’essere umano è dotato non di una

razionalità assoluta, ma di una razionalità limitata in quanto non conosce con completezza tutte le alternative di

scelta, le possibilità tecniche e le conseguenze dovute alle alternative.

L’organizzazione ora viene studiata attraverso i processi decisionali che spingono l’individuo ad organizzarsi e a

comportarsi in determinati modi e quindi a prendere determinate decisioni. Si arrivato poi a concludere che le

decisioni possibili sono di due tipi: 3

programmabili:ossia comportamenti prevedibili che non implicano scelte per il soggetto che le prende

• non programmabili :comportamenti non prevedibili e quindi che implicano una scelta tra quali attuare

Teoria degli stakeholders: gli stakeholders sono i portatori di interessi, ed è un concetto contrapposto al concetto di

stokeholder o shareholder cioè portatore dell’azione o investitore a titolo di capitale proprio.

Lo stakeholder (clienti, banche, dipendenti, fornitori), per essere definito come tale deve sì essere portatore di

interessi, ma deve anche influenzare l’organizzazione. La teoria degli stakeholders, similmente alla teoria delle

decisioni, vede nell’organizzazione e nel comportamento organizzativo il risultato dell’interazione di più soggetti.

Gli stakeholders così astrattamente individuati possiamo classificarli in due modi:

1. stakeholders rilevanti o primari: più interessi ma soprattutto più influenza

2. stakeholders poco rilevanti o secondari: al contrario non esercitano una forte influenza

Chi prende le decisioni nell’impresa deve tener conto di tutte queste relazioni più o meno influenti e degli interessi di

tutti questi soggetti;un criterio che spesso viene dimenticato quando si tiene conto dei decisori che

nell’organizzazione prendono le decisioni, è il criterio dell’urgenza: il comportamento organizzativo è frutto delle

volontà di tutti gli stakeholders, però chi decide tiene conto dell’urgenza che qualifica l’interesse dei vari

stakeholders.

Le teorie motivazionali:le teorie motivazionali si focalizzano sulla motivazione dei soggetti che partecipano

all’organizzazione,e quindi studiano la motivazione sul lavoro, la motivazione a partecipare,e sono teorie che

guardano da vicino all’equilibrio organizzativo dell’impresa ossia all’equilibrio tra incentivi che i partecipanti hanno

a partecipare all’impresa, e i contributi che derivano dalla loro partecipazione.

Inoltre studiano le condizioni di lavoro e come l’ambiente di lavoro influenza l’efficienza produttiva del lavoro.

Uno degli autori principali di queste teorie è Helton Mayo, il quale fondò una corrente di pensiero o “scuola delle

relazioni umane”. È proprio con Mayo, a metà del ‘900, che si iniziano a fare esperimenti nelle fabbriche sulle

condizioni di lavoro (ad esempio come influiva l’intensità luminosa sulla produttività).

Altro autore a sostegno di tale teoria è Maslow che individua una scala di bisogni che vengono soddisfatti tramite

l’attività lavorativa e quindi che la qualità del lavoro nell’organizzazione dipende molto dalle condizioni personali di

ogni singolo lavoratore.

Le teorie fenomenologiche: sono teorie che guardano alla organizzazione con un approccio relativistico ovvero non

attribuiscono un’autonoma esistenza all’organizzazione nel senso che l’organizzazione non esiste a prescindere

dall’esistenza dei soggetti e dal modo in cui essi la percepiscono; l’organizzazione secondo le teorie fenomenologiche

non è reificata (da res = cosa) ma è solo ciò che viene percepito da chi la compone e ciascuno attribuisce un

significato all’organizzazione attraverso il suo comportamento. Questo tipo di teorie sono meramente descrittive

senza dare alcuna indicazione prescrittivi ossia non viene data informazione alcuna circa come svolgere l’attività

nell’organizzazione,come cambiare l’organizzazione, come modificare, perché fare delle scelte piuttosto che altre.

L’unico autore che elabora delle teorie fenomenologiche dando anche un risvolto prescrittivo è Karl Weick,

prescrivendo il concetto di enactment, o attivazione dell’ambiente. Le imprese, secondo Weick, vivono in un contesto

non oggettivamente esistente, e ciascuna impresa tende ad attivare e a costruire il proprio ambiente (l’impresa non è

nell’ambiente ma se lo crea). Il manager assume il ruolo non solo di organizzatore dell’impresa, ma addirittura di

creatore dell’ambiente.

Un spiegazione delle teorie fenomenologiche si ha nel caso “Three Miles Island” (centrale nucleare): in tale caso si

presenta una situazione di incapacità di interpretare ciò che stava succedendo realmente in quanto gli operatori si

fidavano troppo di quello che dicevano i sistemi di controllo della centrale. Secondo le teorie fenomenologiche

infatti,il comportamento assunto dall’organizzazione non dipende dai fatti oggettivi ma dalle percezioni che gli

individui hanno di quel fatto; ogni evento è unico ed irripetibile e non si è in grado di costruire regole precise sulla

base di tali eventi, ma si agisce secondo quella che Weick definisce sense making.

Sistema: in primis i sistemi sono entità organizzate che tendono a mantenere un propria forma invariata nel tempo.

Tali entità derivano dalle interazioni tra individui ma gli approcci che si focalizzano sui sistemi guardano

all’organizzazione come un qualcosa di autonomo rispetto agli individui che la compongono. È vero che i soggetti

danno vita all’organizzazione, ma poi l’organizzazione continua il suo percorso a prescindere dai soggetti che l’hanno

creata;tra le teorie che considerano per l’appunto l’organizzazione come un sistema autonomo vi è:

teoria del funzionalismo

• teoria del neoistituzionalismo

• 4

teoria delle contingenze

• teoria dei costi di transazione

• teoria della dipendenza delle risorse

La teoria del funzionalismo:deve la sua nascita e il suo sviluppo al sociologo positivista E.Durkeim;semplicemente si

basa sull’analogia che intercorre tra l’organizzazione e il sistema vivente (organico);l’organizzazione, al pari

dell’essere vivente, è composta di organi che svolgono determinate funzioni (da qui funzionalismo); l’organizzazione

in sé svolge una funzione nell’ambito del più vasto sistema sociale. Come i sistemi viventi l’organizzazione tende

all’equilibrio detto omeostasi, fondato sul principio dei meccanismi di autoregolazione.

Teoria del neoistituzionalismo:il neoistituzionalismo,come tutte le teorie focalizzate sui sistemi, pone l’attenzione

sull’impresa o sull’organizzazione come entità reificata, ovvero come entità autonoma che vive di vita propria seppur

formata e dipendente dagli individui che la compongono.

La parola “neoistituzionalismo” deriva dalla parola “istituzione”, diverso dal concetto di istituzione inteso

nell’accezione più comune del termine di “organo istituito che detta regole”, bensì istituzione nel senso di struttura

(non solo organizzativa) cognitiva, normativa e di regolazione che fornisce stabilità e significato al comportamento

individuale e organizzativo.

Per struttura cognitiva si intende un punto di riferimento attraverso il quale è possibile inquadrare una certa

situazione; in particolare si fa riferimento al “frame” (o quadro), quale potrebbe essere ad esempio la lingua.

Per struttura normativa invece si intendono le regole e le leggi che consentono di distinguere i comportamenti

appropriati da quelli non appropriati.

Il comportamento dell’organizzazione è, per il neoistituzionalismo, il frutto di pressioni esterne delle istituzioni

esistenti (un’organizzazione compie degli atti in conseguenza alle pressioni che riceve esternamente).

Se il comportamento delle organizzazioni è frutto di coercizioni esterne, si deduce facilmente che non c’è spazio per

la discrezionalità individuale e quindi si viene a creare una nuova condizione detta isomorfismo.

L’isomorfismo è un concetto che è stato coniato da due autori, Meyer e Rowan, che insieme ad altri due autori quali

Powell e Di Maggio, descrivono i processi per i quali le unità (intese sia come organizzazioni che come semplici

individui), tendono ad assomigliarsi tra di loro proprio in virtù di queste pressioni esterne che operano come una

“standardizzazione”. Nell’approccio possibilistico invece ritroviamo la teoria delle contingenze, dei costi di

transazione (o new istitutional economics), e della dipendenza dalle risorse esterne.

Teoria delle contingenze:similmente al funzionalismo, il comportamento dell’organizzazione dipende in larga parte

dall’ambiente esterno; tale comportamento consiste in un processo continuo di adattamento al cambiamento

ambientale sottoscrivendo quella che è la caratteristica più importante della struttura: la flessibilità. La teoria delle

contingenze rappresenta l’estremo opposto della teoria tayloristica e quindi vi è una contrapposizione tra quella che

viene definita la via ottimale e quello che invece viene definito “it all depends”: non esiste un modo unico ed ottimale

di guidare un’organizzazione ma ci sono tanti modi diversi dipendenti dalle contingenze (circostanze)che sono

diverse a seconda che l’ambiente sia stabile o turbolento, dal tipo di produzione (tavoli o farmaci, automobili o

alimenti ecc…), dalla dimensione aziendale ecc….

Lawrencwe e Lorch sono due autori a sostegno del fatto che la contingenza principale scaturisce dal tipo di ambiente

in cui si opera, e che già abbiamo visto può essere stabile (ambiente nel quale si manifestano eventi ordinari e

alquanto ripetitivi e quindi prevedibili), o turbolento (al contrario è un ambiente caratterizzato dall’evolversi e dal

succedersi di nuovi venti). I due autori sostengono qualche cosa di più, ovvero che molte organizzazioni, soprattutto

le più grandi, non si confrontano con un unico tipo di ambiente, ma alcune parti (o unità organizzative quali le

funzioni di produzione, di ricerca e sviluppo ecc…) dell’organizzazione stessa si confrontano con ambienti tranquilli,

altre parti si confrontano con ambienti più turbolenti. La problematica maggiore è rappresentata dalla difficoltà

pratica di adottare delle regole organizzative tali da permettere diverse strutture all’interno di una stessa

organizzazione e che relazionino efficacemente le varie funzioni con gli ambienti in cui tali funzioni sono destinate

ad operare. In termini più pratici, data un’organizzazione, le regole della funzione produzione saranno regole poco

flessibili che permetteranno di operare in un ambiente più o meno tranquillo e non soggetto a radicali e repentini

cambiamenti, con una struttura gerarchica molto stabile e lunga; viceversa la funzione di ricerca e sviluppo è un

pezzo dell’organizzazione che si confronta con un ambiente molto più dinamico, avrà al suo interno delle regole

molto più flessibili, una gerarchia corta, e il lavoro non sarà soggetto a delle modalità procedurali come nella

funzione produzione. 5

Teoria dei costi di transazione:questa teoria focalizza la propria attenzione sulle strutture di governo delle relazioni (o

transazioni); in sostanza cerca di spiegare quando e perché si sceglie il mercato piuttosto che la gerarchia piuttosto

che le convenzioni. In particolare questa teoria si incentra sulle prime due forme di governo delle relazioni, cioè su

mercato e gerarchia tentando di spiegare perché l’organizzazione ricorre a tali forme di governo.

Teoria della dipendenza dalle risorse esterne:secondo tale teoria l’organizzazione non è autosufficientee non è in

grado di generare le risorse di cui necessita e per questo deve procurarsele interagendo con altre organizzazioni che le

detengono. Le organizzazioni dipendono poi dall’organizzazione che detiene le risorse e il grado di dipendenza

dipende dalla criticità,scarsità intensità delle risorse stesse,dipende cioè dalla necessità dell’organizzazione di

accaparrarsi risorse nell’ambiente e in particolare tutto ciò che l’organizzazione crea è guidato dalla necessità di

acquisire le risorse che le sono critiche, scarse nell’ambiente, e di cui ne ha bisogno in maniera significativa. Le

organizzazioni alla ricerca di queste risorse tenderanno a fare due cose principali:

1. ridurre la dipendenza esterna cambiando i materiali destinati alla produzione o internalizzarli.

2. contemporaneamente cercare di stabilire una forma di dipendenza delle altre organizzazioni da sé.

Le popolazioni insieme di sistemi e di individui; le prospettive che in questo ambito andremo ad affrontare sono:

la teoria dell’ecologia delle popolazioni

• teorie dell’adattamento

L’ecologia delle popolazioni:questa teoria focalizza l’attenzione sull’ambiente il quale attua un meccanismo di

selezione naturale che viene spiegato da tale teoria sulla base di un principio che prende spunto dalla teoria di

Darwin: “così come la giraffa ha allungato il collo per sopravvivere, le specie di popolazioni di organizzazioni

affinano certe qualità a seconda di ciò che richiede l’ambiente per sopravvivere”.

La legge di selezione naturale comporta che chi si adegua in maniera efficace al cambiamento ambientale sopravvive,

chi non si adegua soccombe (ovviamente ci deve essere motivo di cambiamento); questo porta al concetto di

isomorfismo in quanto tutte le organizzazioni di una certa popolazione hanno caratteristiche simili (tutte le giraffe

hanno il collo lungo). Ancora una volta non c’è spazio per le scelte individuali e per la discrezionalità degli attori in

quanto questi processi in base ai quali le organizzazioni si adattano, non sono processi guidati, al contrario sono

processi che avvengono in maniera naturale togliendo spazio al governo dell’organizzazione. Un ulteriore

precisazione viene fornita dall’analisi della population ecology sull’ambiente definito con il nome di “nicchia”:

ciascuna popolazione di organizzazioni, la cui evoluzione è guidata dall’isomorfismo (dalla tendenza ad

assomigliarsi), vive ed evolve nella nicchia. Questa nicchia (o ambiente) è ricca di risorse alle quali le organizzazioni

attingono (o cedono).

La numerosità della popolazione determina quella che è chiamata densità della nicchia; più numerosa è la

popolazione, più elevata è la densità; più è elevata la densità e maggiore è la competizione (concorrenza). Tale teoria

afferma che dentro una stessa nicchia possono coabitare anche popolazioni diverse (con diversa densità per ogni

popolazione) purché per il loro funzionamento attingano a risorse differenti (non sono in competizione per le risorse)

richiamando in parte la teoria della dipendenza dalle risorse esterne. Quando viceversa le popolazioni di una stessa

nicchia hanno la necessità di attingere alle stesse risorse si crea una competizione tra le risorse che si aggiunge, ad un

livello di analisi più aggregato, alla competizione interna di ogni popolazione, provocando un’inferiorità sui tassi di

crescita.

Teorie dell’adattamento:anche tali teorie partono dall’assunto della dipendenza del comportamento organizzativo

dall’ambiente;però le teorie dell’adattamento si differenziano dalle precedenti perché lasciano spazio alla

intenzionalità degli attori organizzativi,tenendo conto della complessità delle condizioni e delle cause che

determinano il comportamento organizzativo introducendo dei connotati a carattere innovativo:;il comportamento

organizzativo non è spiegato solo sulla base delle decisioni dell’attore o degli attori, non è spiegato solo sulla base

della dipendenza dall’ambiente, ma è derivato ora dall’uno ora dall’altro approccio.

Le teorie dell’adattamento però si fermano a livello di popolazioni mentre la teoria dell’azione organizzativa estende

le conclusioni della teoria dell’adattamento a livello di soggetti e di sistemi: non solo le popolazioni di organizzazioni

evolvono in un certo modo per via della discrezionalità del decisore e dell’ambiente, ma anche i singoli sistemi e i

singoli soggetti. Teoria che viene ulteriormente estesa dalla teoria morfogenetica in senso più ampio.

La teoria morfogenetica:

L’approccio di tale teoria è l’approccio dialettico che si fonda su tre presupposti:

intenzionalità del comportamento: spazio al decisore e al singolo.

• 6

capacità di definire le regole del gioco e relazioni tra subsistemi e tra soggetti.

• l’influenza ambientale

GLI ATTORI ORGANIZZATIVI

L’attore è quell’individuo che agisce all’interno di quel fenomeno cooperativo a carattere sociale, che è

l’organizzazione.

L’organizzazione è un fenomeno cooperativo a carattere sociale in quanto unisce una pluralità di soggetti che

perseguono degli obiettivi comuni la cui realizzazione sarebbe impossibile, o comunque troppo onerosa, se quegli

stessi obiettivi fossero perseguiti da una singola persona.

Tali soggetti entrano a far parte dell’organizzazione in virtù dei loro interessi, i quali interessi devono

necessariamente coincidere con gli interessi dell’organizzazione stessa.

Possiamo quindi dire in linea di massima che: l’individuo eroga all’organizzazione una certa prestazione in modo da

raggiungere il soddisfacimento dei suoi obiettivi e dei suoi bisogni.

Tuttavia dobbiamo prendere atto dell’esistenza di limiti cognitivi che l’individuo detiene. Queste limitazioni

psicofisiche sono impossibilitanti per i singoli soggetti per il raggiungimento di tali obiettivi e questo spiega la

necessità di far entrare nell’organizzazione una pluralità di soggetti, che si vadano a complementare tra loro,

comportando dei problemi non poco trascurabili già in fase di selezione (capire quali soggetti sono effettivamente

necessari e complementari all’organizzazione non è cosa facile).

Quando poi le relazioni tra gli individui si stabilizzano e diventano un organizzazione il sistema che ne risulta

diventerà autonomo dai suoi fondatori

I comportamenti dei soggetti possono essere considerati

A. singolarmente

B. in relazione all’organizzazione di cui fanno parte ossia la sua dimensione sociale.

A)Considerando i singoli comportamenti si può dire che essi dipendono essenzialmente da tra variabili:

1. razionalità limitata

2. capacità individuali

3. motivazioni

1)Razionalità limitata:in primis essere razionali significa essere coerenti con il proprio sistema di valori e i suoi fini.

Il concetto di razionalità limitata è stato introdotto da Simon;secondo lui gli individui al contrario di quanto

affermano le teorie economiche tradizionali,non puntano a prendere decisioni ottime ma soddisfacenti; e questo

perché se una soluzione è ottima quando è la migliore in assoluto tra l’universo possibile è evidente e assai

improbabile che il soggetto conosca tutte le possibili soluzioni e riesca poi a prendere la decisione migliore. Quindi

un individuo sceglie limitatamente alle azioni che possono essere realizzate in funzione delle risorse che si hanno a

disposizione;ecco perché razionalità limitata.

2)Capacità individuali:le capacità di un individuo sono l’insieme delle conoscenze,delle capacità,delle abilità e delle

attitudini che possiede. Boyatzis definisce la competenza come una caratteristica intrinseca di un

individuo,casualmente correlata a una prestazione efficace. Egli distingue due tipi di competenze:

competenze di soglia che sono le caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo

• competenze distintive che sono quelle che differenziano la prestazione a la portano a un livello superiore

Visti attraverso le competenze gli individui presentano diversa efficacia nei loro comportamenti organizzativi e

quindi assumono un diverso valore all’interno dell’organizzazione stessa.

Le capacità insieme alle motivazioni sono i fattori che principalmente influenzano le prestazioni di un individuo.

3)Motivazioni: è l’insieme di quei processi psicologici che determinano volontariamente il compimento di una azione.

La motivazione è strettamente connessa al concetto di bisogno(stato di necessità o carenza): il bisogno crea una

tensione interna all’individuo,la quale fa scattare l’azione per il soddisfacimento di tale bisogno e la conseguente

riduzione/eliminazione della tensione. Quindi se una performance lavorativa dipende oltre che dalle competenze

anche dalle motivazioni, allora significa che se manca la motivazione si avrebbe un risultato certamente negativo

sull’operato. In altri termini facendo leva sulla motivazione si potrebbero migliorare i risultati dell’organizzazione.

Il primo studioso che si occupò di elaborare modelli di studio su come incentivare la motivazione degli individui e

quindi aumentare le loro performance fu lo psicologo Maslow (tra gli anni ’50-’60), il quale ordinò su scala

gerarchica i bisogni dell’uomo, regolando il passaggio da un tipo di bisogno all’altro, o se vogliamo “la salita”,

attraverso due leggi fondamentali: 7

non si può soddisfare un bisogno superiore se prima non si è pienamente soddisfatto un bisogno di ordine

• inferiore.

una volta soddisfatto un determinato bisogno, quello cessa di essere motivante.

La scala gerarchica dei bisogni è la seguente:

1. il gradino più basso è rappresentato dai bisogni fisiologici che riguardano cioè le necessità fondamentali

dell’individuo;sono legati alla sopravvivenza

2. bisogni di sicurezza legati alla possibilità di garantirsi sicurezza fisica e psicologica nel lungo periodo

3. bisogni di appartenenza relativi al desiderio di crearsi una rete di relazioni in cui si è riconosciuti e si riceve

approvazione

4. bisogni di stima riguardanti la reputazione,la collocazione sociale e l’immagine di sé che gli individui

costruiscono;essi a loro volta si dividono in bisogni di:

autostima,ossia la fiducia in se stessi

• eterostima,il bisogno di essere rispettati dagli altri

5. bisogni di autorealizzazione bisogno di divenire ciò che si è in potenza

La scala gerarchica dei bisogni di Maslow è importante da un punto di vista manageriale perché se si riesce a capire a

quale gradino della scala si trova il soggetto,si possono trovare le leve giuste per motivarne il comportamento senza

spreco di risorse.

Il difetto di tale modello è la staticità infatti Mslow non considera che i bisogni possono essere percepiti da un

soggetto contemporaneamente ed inoltre non tiene conto del fatto che nel tempo,in base alle circostanze ad al

contesto in cui ci si trova, i bisogni di stima,appartenenza e autorealizzazione possono cambiare.

A tale proposito un altro studioso di nome Herzberg elabora un ulteriore modello che in parte si riaggancia a quello

proposto da Maslow. Nel corso di una ricerca condotta su un campione di duecento contabili e ingegneri, agli

intervistati fu chiesto di indicare le situazioni lavorative che avevano in loro generato soddisfazione e altre che invece

avevano generato insoddisfazione, Herzberg arrivò alla conclusione che la soddisfazione non è il contrario

dell’insoddisfazione, bensì la soddisfazione ha come contrario la non soddisfazione, mentre l’insoddisfazione ha

come contrario la non insoddisfazione. Questo perché la soddisfazione/non soddisfazione dipendono da un certo

gruppo di variabili dette fattori motivanti, mentre la insoddisfazione/non insoddisfazione dipendono da un altro

gruppo di variabili dette fattori igienici.

I fattori igienici sono collegati al contesto lavorativo (luminosità, mobilio, simpatia o antipatia dei colleghi ecc…),

mentre i fattori motivanti sono quelli collegati al contenuto del lavoro o meglio, a quello che ad una persona è

richiesto di fare. Il modello di Herzberg quindi dà una visione più completa e più articolata della varietà di persone

distinguendole sostanzialmente in:

ricercatori di igiene

• ricercatori di motivazione

È ovvio quindi che i ricercatori di igiene non cercano la motivazione nell’avanzamento di carriera e la conseguente

autonomia del lavoro, quindi tutti i soggetti che rientrano in tale categoria non devono essere motivati e incentivati

tramite ad esempio, un avanzamento di carriera in quanto si andrebbero a sprecare delle risorse preziose per l’azienda

senza ottenere un miglioramento delle performance. Al contrario, i ricercatori di motivazione sono i soggetti sui quali

bisogna incentrare l’attenzione per migliorare i risultati dell’organizzazione.

Seguente alla teoria di Herzberg troviamo quella di McClelland;secondo questa teoria ogni persona è caratterizzata

dall’avere uno di questi 3 bisogni:

1. di successo

2. di potere

3. di affiliazione

Ogni preponderanza in un soggetti di uno di questi bisogni implica un profilo psicologico diverso.

1)Il bisogno di successo è il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza,di successo personale e

di realizzazione di performance straordinarie. Tipico delle persone molto indipendenti. In termini organizzativi si

esprime come il bisogno di dimostrare competenze professionali che spingono l’individuo a porsi obbiettivi

impegnativi e a lavorare con maggiore impegno quando si aspetta di ottenere dei riconoscimenti personali per lo

sforzo.

2)Il bisogno di potere è il bisogno di influenzare l’altro,di indirizzarne il comportamento in funzione di una propria

esigenza. Esprime la necessità di conferma della propria possibilità di dominio. Si parla di bisogno di potere positivo

quando si vuole influenzare l’altro per riuscire a trarre da esso il meglio mentre si parla di bisogno di potere quando si

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vuole influenzare l’altro per dominarlo. In termini organizzativi si esprime come il bisogno di controllare il lavoro

altrui,esercitando l’autorità sulle persone in modo visibile

3)Il bisogno di affiliazione è il bisogno di stabilire,mantenere o ripristinare un rapporto affettivo con un’altra

persona;di verificare la positività emotiva di una situazione di rapporto. In termini organizzativi induce

comportamenti volti alla creazione di relazioni sociali per evitare l’isolamento,e orienta le persona ad instaurare

legami d’amicizia e confidenziali sul lavoro.

Il pregio di tale teoria è che viene considerato il fatto che i bisogni di un soggetto non sono statici nel tempo e

possono variare a seconda della sua storia personale

Tutte le precedenti teorie ponevano l’accento sul tipo di motivazione che sta alla base del comportamento ve ne sono

altre che si sono focalizzate sul meccanismo cui le istanze motivazionali influiscono sulle azioni. Tra queste

troviamo:

1. il modello delle aspettative di Vroom

2. il modello della giustizia organizzativa

3. il modello di Porter e Lawer

1)Teoria delle aspettativa secondo tale teoria il processo motivazionale è originato da una motivazione che attraverso

una sequenza comportamentale conduce ad una ricompensa(l’ammontare di benefici che si ottengono raggiunto

l’obbiettivo). In particolare la forza della motivazione a compiere una certa attività è data dal prodotto di tre fattori:

la valenza cioè le preferenze personali rispetto ad una ricompensa

• le aspettative cioè il legame tra intensità dello sforzo e beneficio ottenuto

• la strumentalità cioè la credenza che una volta completata la performance e raggiunto l’obbiettivo sarà anche

• assegnata una ricompensa.

Vroom propone di assegnare a ogni parametro un valore numerico al fine di determinare l’intensità della motivazione

2)Teoria dell’equità, detta anche della giustizia organizzativa, cerca di spiegare il collegamento che c’è tra il grado

di giustizia percepita dai singoli attori e la motivazione; questo sta a significare che ovviamente i soggetti in cerca di

motivazione confrontano gli incentivi che gli vengono concessi,con gli incentivi che vengono concessi ad altri

soggetti motivazionali, creando un costante monitoraggio di quello che è il rapporto prestazione – riconoscimento e

quindi dando una misura della percezione individuale circa il grado di equità e giustizia negli ambiti lavorativi.

Si distinguono così due tipologie di equità:

la giustizia distributiva: fa riferimento a 3 parametri:

• 1. impegno profuso da un soggetto nel lavoro

2. rendimento dell’impegno

3. pietra di paragone riguarda i livelli retributivi e pecuniari col quale la persona dell’organizzazione si confronta

per verificare l’equità dei trattamenti riguardo la remunerazione

Ovviamente se sulla base di queste variabili il tipo di rapporto non è soddisfacente (se ad esempio il soggetto

motivazionale non è soddisfatto dell’incentivo ricevuto per il lavoro svolto, rispetto all’incentivo maggiore che ha

ricevuto il collega a fronte di un carico di lavoro minore), il soggetto attuerà delle misure per poter attenuare

l’insoddisfazione (e quindi aumentare la “non insoddisfazione”)come ridurre l’impegno,chiedre una remunerazione

più alta,e caso estremo uscire dall’organizzazione.

la giustizia procedurale: fa riferimento alle norme e ai meccanismi procedurali che sono in vigore

• nell’organizzazione ossia all’equità percepita riguardo ai processi decisionali dell’organizzazione. Per far

percepire ai soggetti interni una maggiore equità bisogna rendere queste regole più chiare e trasparenti in quanto

l’incertezza incide molto sulla motivazione.

3) Teoria di Porter e Lawer,tale teoria si può definire un estensione di quella di Vroom. Le motivazioni secondo

questo modello sono la risultante della convergenza di 3 fattori.

lo sforzo inteso come impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno

• la prestazione,azione concreta volta al perseguimento dell’obbiettivo rappresentato dal contenuto del bisogno

• la soddisfazione risultante della ricompensa ottenuta per la prestazione.

B)Dimensione sociale o relazionale del soggetto a spiegare il comportamento dell’attore, o meglio del soggetto

focale, nella relazione tra sé e il gruppo.

Il gruppo è l’insieme di due o più individui interagenti e dipendenti gli uni dagli altri per il raggiungimento di un

obiettivo comune. Il gruppo esiste quando gli individui che lo formano definiscono se stessi come suoi membri e

quando l’esistenza del gruppo è riconosciuta da almeno un altro soggetto esterno. I gruppi possono essere così

classificati: 9

primari→gruppo con cui un individuo si identifica perfettamente e dal quale trae i propri valori

• sociali→gruppo con il quale si intrattengono relazioni per soddisfare il bisogno di amicalità

• formali o team based →gruppi che vengono creati ad hoc attraverso una selezione di soggetti che presentino

• potenzialità di complementari tra loro

informali→si formano all’interno dell’organizzazione volontariamente e sono composti da persone che hanno

• tra loro non vincoli di lavoro ma di amicizia

In base alle dimensioni i gruppi possono poi essere classificati in:

diade:formato da due soggetti(all’interno di tale gruppo non esiste il mediatore in caso di contrasti)

• triade:formato da tre soggetti (gruppo più instabili perché in caso di contrasti si creano sempre delle alleanze)

• piccolo gruppo:composto da un massimo di 10 persone(gruppo ideale formato da 8 persone perché in esso si

• ha una forte spinta creativa e tutti hanno la stessa possibilità di espressione)

grande gruppo:formato da più di 10 persone(in esso si ha una forte creatività ma non eguale possibilità di

• espressione)

Il rapporto che intercorre tra il singolo e i membri del gruppo di appartenenza è detto ruolo;ogni individuo deve avere

un ruolo definito all’interno del gruppo,ossia deve tenere dei comportamenti che i membri si aspettano da chi ricopre

una certa posizione. Questa aspettativa del gruppo rispetto al soggetto focale prende il nome di ruolo emesso.

Al contrario ciò che arriva al soggetto focale ossia quello che viene interpretato del ruolo emesso è detto ruolo

ricevuto.

Nel caso in cui il ruolo emesso viene interpretato correttamente, e quindi il soggetto focale ha dei comportamenti

attesi dal gruppo, si chiude il cerchio con quello che viene chiamato comportamento di ruolo e il gruppo si dice in

armonia. Al contrario, se il ruolo emesso viene interpretato dal soggetto focale in maniera non corretta il gruppo si

dice disallineato e che c’è tensione di ruolo . le tensioni di ruolo si manifestano attraverso:

distorsioni: si hanno a causa di un problema comunicazionale che ha causato la scorretta interpretazione del ruolo

• da parte del soggetto focale

incongruenze: si hanno quando il ruolo, pur essendo stato interpretato correttamente, non vene condiviso perché

• contrario ai valori del soggetto focale

conflitti: si hanno quando la persona focale appartiene contemporaneamente a più gruppi e ricopre in essi ruoli in

• contrasto tra loro(essere mamma e manager contemporaneamente ad esempio).

I principali ruoli che il soggetto focale può “interpretare” all’interno di un gruppo sono riconosciuti con i nomi di:

negoziatore: il diplomatico del gruppo che media in caso di conflitto

• metodologo: l’organizzatore del gruppo, colui che prevede “chi deve fare che cosa”

• facilitatore: colui che tende a coinvolgere tutti, anche i soggetti più introversi dimostrando empatia.

• creativo: prospetta le soluzioni più originali rompendo gli schemi mentali precostituiti

• comunicatore: è il soggetto che sintetizza le diverse istanze di tutti i partecipanti cercando di arrivare ad un

• punto conclusivo

conservatore: è la memoria storica del gruppo e dell’azienda cercando di non evadere le procedure

• realizzatore: colui che sente la responsabilità del progetto cercando di realizzarlo nei tempi prestabiliti

Ogni gruppo poi ha un suo ciclo di vita o grado di maturità le cui fasi sono 4:

forming→la c.d. fase di orientamento in cui il gruppo nasce,i membri si conoscono e cercano di capire i propri

• ruoli

storming→ogni soggetto del gruppo ha capito quale è il suo ruolo e cerca di capire chi all’interno del gruppo è il

• leader

norming→fase operativa ora il gruppo è coeso e si è definita la persona del leader ora vengono individuati gli

• obbiettivi che il gruppo intende perseguire

performing→fase della maturità,il gruppo è orientato verso il raggiungimento dell’obbiettivo

N.B. Stakeholders: sono tutti i soggetti che hanno interesse alla performance dell’impresa/organizzazione in quanto vi

contribuiscono, e la condizionano,direttamente o indirettamente,e che quindi si aspettano un ritorno. Essi possono

essere sia interni che esterni. Tra quelli interni troviamo i proprietari(forniscono capitale sopportano il rischio e si

aspettano sia la remunerazione dell’investimento sia il potere di comando)i manager(forniscono competenze ed

esperienza in cambio si aspettano retribuzione, premi, status e potere)e i lavoratori(forniscono lavoro, competenze,

10

esperienza e tempo e si aspettano in cambio remunerazione,premi,sicurezza sul lavoro e carriera). Tra quelli esterni

troviamo i clienti,i fornitori,i membri delle comunità locali e i dirigenti sindacali.

Leader:è il soggetto che all’interno di un gruppo è dotato di un potere posizionale basato cioè sulla legittima

posizione di chi la ricopre. Il potere legittimato è detto autorità e l’efficacia nell’esercizio del potere dipende però dal

modo con cui esso viene esercitato. E il modo dipende molto dalle caratteristiche personali e le relazioni

interpersonali del leader. In particolare un leader deve avere:

capacità di influenzare

• carisma

• motivazioni

• competenza

• potere di ricompensa o di ritorsione

• stile di leadership

In particolare lo stile di leadership ha un ruolo rilevante nel sostenere e far accettare il potere nella relazione

gerarchica.

Per quanto riguarda gli aspetti del ruolo di leader essi possono essere raccolti in 3 categorie:

aspetto relazionale:il leader è colui che maggiormente entra in contatto con altre persone all’interno dell’impresa

• aspetto informativo:grazie ai rapporti interpersonali con i dipendenti e persone esterne il leader rappresenta il

• centro nevralgico della rete informativa dell’organizzazione

spetto decisionale:il ledere è il protagonista del processo decisionale che permette di determinare la strategia

• dell’organizzazione,affrontare e risolvere i problemi allocare risorse e responsabilità.

Dal punto di vista del poter gli attori dell’organizzazione possono essere raggruppati in 2 categorie:leader e follower.

L’ORGANIZZAZIONE E I SUOI AMBIENTI

L’ambiente è tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione e che in qualche modo è in grado di influenzarla.

Tradizionalmente l’ambiente è sempre stato visto come un qualcosa di omogeneo per tutte le imprese ed ininfluente

rispetto alle scelte strategico-organizzative che sono al vertice dell’organizzazione,in quanto si considerava l’impresa

come un qualcosa di autosufficiente,un sistema chiuso, che come tale non interagisce con esso e non ne trae risorse in

quanto le risorse che sono alla base della sua sopravvivenza le genera al proprio interno. Oggi si è passati da una

concezione di ambiente generale,che è appunto l’ambiente costituito da aspetti che non influenzano in modo diretto

le attività quotidiane di un organizzazione e che sono assunti come dati è cioè un ambiente statico,ad una concezione

di ambiente dinamica ossia che cambia notevolmente,caratterizzato da una forte incertezza e costituito da spetti in

grado di influenzarla ecco perché sarà poi l’impresa a scegliere con quali componenti dell’ambiente relazionarsi e

quindi quali influenze subire,l’impresa per forza di cose si crea un ambiente a lei favorevole,più consono dove

facilmente può reperire risorse detto appunto ambiente transazionale;esso coincide con il settore di una impresa.

L’ambiente transazionale e quindi la sua incertezza viene gestito (ammesso che l’impresa abbia il pieno potere di

farlo) attraverso una serie di strumenti o politiche di gestione alcune rivolte verso l’esterno, altre rivolte verso

l’interno.

Le politiche rivolte verso l’esterno sono delle politiche che tendono quanto più possibile a trasformare un ambiente

transazionale,incerto in un ambiente negoziato:

politica di contracting: azione di negoziazione, accordo, contratto con i soggetti che abitano l’ambiente

• transazionale; quanto più questi accordi sono di ampio respiro (in termini di tempo e di soggetti coinvolti; si pensi

ad esempio a dei contratti a medio-lungo termine con più fornitori), tanto più sarà gestita l’incertezza

nell’ambiente transazionale. Questo tipo di azioni consentono di ridurre le gerarchie del mercato e i costi d’uso.

Ne è un esempio pratico la linea aerea low cost Volare la quale ha una flotta composta da un solo tipo di aereo

che gli viene fornito dalla società Airbus col quale ha stipulato un contratto di fornitura a lungo termine che gli

consente di ottenere prezzi di fornitura e assistenza più favorevoli che si riflettono poi su un prezzo più basso per i

clienti.

politica di advertising: azione di pubblicità e comunicazione; l’impresa attraverso la pubblicità migliora la

• conoscenza dei suoi prodotti ed il suo marchio,condizionando la domanda e creando un ambiente confortevole.

Si può fare l’esempio dei medicinali branded che continuano ad essere preferiti ai medicinali generici pur avendo

gli stessi principi attivi ma prezzi più alti e questo perché dei medicinali generici viene fatta poca pubblicità .

politica di coopting: nell’ambiente transazionale si trovano soggetti od organizzazioni in grado di causare molta

• incertezza e quindi l’organizzazione per eliminare l’incertezza attira al suo interno,attraverso la cooptazione tali

soggetti favorendosi così il loro consenso. È nella facoltà del soggetto economico e degli amministratori porre in

essere la politica di cooptazione, andando ad individuare quali tra tali soggetti far partecipare al processo

11

decisionale di vertice(esempio Alitalia in crisi). Molto spesso figure facenti parte del consiglio di amministrazione

sono condivise tra consigli di amministrazione di società diverse; quest’ultimo è meglio conosciuto come il

fenomeno dell’interlocking directorate.

politica di coalescing: consiste in una politica di integrazione(accordi di fusione alleanze join adventure) tra

• organizzazioni diverse (più forte della politica degli accordi). Questi accordi sono spinti o dall’esigenza di

conseguire dei benefici economici diretti legati in particolare alla attività produttiva;questi benefici economici

diretti possono essere sintetizzati nella realizzazione di economie di scala ed economie di scopo (o scope

economies): le economie di scopo sono anche dette economie di raggio d’azione e si ottengono realizzando due

produzioni tra loro diverse nell’ambito di una stessa impresa; si attua quindi una diversificazione più conveniente

che se non si producesse in due imprese differenti;o per ridurre l’incertezza che diminuisce in quanto diminuisce

la concorrenza.(esempio Fiat-General motors)

La riduzione dell’incertezza comporta anche determinate politiche interne strettamente organizzative:

politica di smooting: politica che tende a stabilizzare la domanda attraverso la creazione di attività specifiche a

• seconda del tipo di cliente.

politica di buffering: politica di creazione di riserve di risorse per fronteggiare appunto la variabilità dell’ambiente

• politica di differenziazione delle unità organizzative:politiche che mirano alla creazione all’interno

• dell’organizzazione di due grandi gruppi, di cui uno dedicato alla realizzazione delle attività core (nucleo tecnico

ossia le unità organizzative tipicamente produttive) che sono alla base della capacità competitiva dell’impresa e

del conseguimento della capacità di sopravvivenza; l’altro gruppo invece finalizzato alla gestione dei rapporti

esterni ed alla realizzazione delle politiche di controllo dell’ambiente (dette unità organizzative di confine):

CORE: CONFINE:

Produzione Marketing (commerciale)

Controllo (audit) Amministrativo

Finanza strategica

Approvvigionamenti (logistica in entrata)

Trasporto(logistica in uscita)

La gestione dei sistemi informativi (information technology), si colloca in parte tra le attività core e in parte tra le

attività di confine; è di confine quando gestisce le relazioni in via telematica con i fornitori, i clienti ecc… in parte è

core quando gestisce tutte le informazioni che riguardano nello specifico il processo produttivo.

Il punto conclusivo di tutte queste politiche è che sono tutte politiche che hanno enormi vantaggi in quanto riducono

l’incertezza ma sono anche molto costose.

Le dimensioni che caratterizzano l’ambiente sia esso generale che transazionale sono :

complessità: innanzitutto si deve precisare che la complessità dell’ambiente è un dato soggettivo che dipende dal

• soggetto che osserva e in dalle informazioni che tale soggetto possiede. Essa in primis fa riferimento alla:

1. varietà (n° di possibili varianti = tipi e modelli di fenomeno in un dato tempo)

2. variabilità (o dinamismo = il “ulteriore varietà” nel tempo).

Complessità ambientale è anche la difficoltà che le imprese incontrano nell’operare nell’ambiente e tali difficoltà

derivano in particolare da 3 fenomeni:

1. globalizzazione

2. ammodernamento dei sistemi paese

3. innovazione e progresso

Complessità fa in fine riferimento alle difficoltà derivanti dalla forza e dal numero di interconnessioni tra le entità che

popolano l’ambiente come i consumatori e i loro diritti….

ricchezza: è un’altra dimensione dell’ambiente che in base ad essa si distingue in ambiente ricco e ambiente

• povero,facendo semplicemente riferimento all’ammontare di risorse nell’ambiente;ovviamente tanto più

l’ambiente è ricco, quanto più bassa sarà la concorrenza tra le imprese che popolano l’ambiente (si rimanda alla

teoria della dipendenza delle risorse).

dinamismo: è un’altra dimensione dell’ambiente che in base ad essa si distingue in ambiente stabile e ambiente

• dinamico,facendo riferimento all’entità e alla velocità con la quale mutano le forze ambientali 12

Per analizzare la relazione tra dinamismo ambientale e strategie dell’impresa gli studiosi Emery e Trist hanno

costruito un modello matriciale basato sull’incrocio di due variabili che sono indipendenti l’una dall’altra:

1. la forza delle connessioni ambientali,(ASCISSA)

2. il tasso di cambiamento dell’ambiente(ORDINATA)

alto AMBIENTE AMBIENTE

TURBOLENTO

Tasso di AGITATO O

cambiamento COMPLESSO

AMBIENTE

AMBIENTE PLACIDO

INTERCONNESSO

basso PLACIDO

basso Forza delle connessioni alto

Sulla base di questo modello si individuano quattro tipologie di ambiente:

Ambiente placido:in cui opportunità e minacce sono distribuite in modo casuale e l’incertezza è limitata e

• controllabile. Tipico dei settori maturi dove possono operare sia grandi che piccole imprese

Ambiente placido e connesso:in cui c’è un basso tasso di cambiamento ma comunque sono alte le connessioni,è

• un ambiente dominato da gruppi

Ambiente agitato:tasso cambiamento elevato ma basse connessioni. In esso si punta all’efficienza,poiché solo le

• impresse efficienti sopravvivono in tale ambiente

Ambiente turbolento:in cui il controllo sulle variabili ambientali è molto difficile a causa dell’incertezza e le

• imprese attuano strategie collaborative per resistere al cambiamento.

Nell’ambiente interagiscono 3 componenti:

mercati→ambiente economico

• tecnologia→ambiente scientifico-tecnologico

• istituzioni→ambiente istituzionale

Ambiente economico:è il luogo fisico-astratto all’interno del quale avvengono gli scambi tra input ed output. Sulla

base di ciò l’ambiente economico può essere suddiviso in:

1)mercato degli input :è il mercato di fornitura di materie prime,semilavorati,impianti,energia risorse finanziarie e

servizi. In tale mercato l’organizzazione deve fare scelte di make or buy attenenti il tipo di input da acquistare

all’esterno e con quale fornitore relazionarsi.

All’interno del mercato degli input ha particolare importanza il mercato del lavoro. Tale mercato viene analizzato

dall’organizzazione a tre livelli:

il livello macro:viene cioè analizzato il tasso di disoccupazione e occupazione

• il livello settoriale:viene considerata domanda e offerta relativamente a un comparto economico o a una

• porzione territoriale

livello interno:cioè l’ambito in cui sono attivi i mercati che sono stati definiti interni

Una teoria interessante sul mercato del lavoro è la teoria del dualismo che porta a considerare due grandi tipologie di

mercati: un mercato primario ossia l’occupazione delle grandi aziende collocate nell’area urbana-industriale in tale

mercato l’offerta è sindacalizzata e comprende le risorse umane di più alto profilo (più professionalizzate, più istruite,

più remunerate ecc…) ; e un mercato secondario,caratterizzato da una bassa sindacalizzazione ed un offerta costituita

da risorse umane di basso profilo(bassa remunerazione ,bassa specializzazione cattive condizioni di lavoro). Il punto

principale di differenza sta però sta nel potere contrattuale che le risorse umane hanno in uno o nell’altro mercato.

Secondo alcuni queste due classi si stanno profilando in maniera sempre più marcata e questo, nel lungo termine,

porterà ad una perdita del peso del sindacato (il sindacato avrà poco spazio sul mercato primario dove i lavoratori

hanno una forte autonomia contrattuale individuale; avrà sempre meno spazio anche sul mercato secondario dove

verranno ad essere comprese risorse talmente fungibili o irrilevanti per l’economia sempre più basata sulla

conoscenza e sui servizi che il sindacato, anche se rimarrà più determinante in tale mercato, perderà comunque peso).

13

2)mercato degli output ossia il mercato di sbocco dei prodotti delle imprese,esso rappresenta l’oggetto tipico delle

strategie d’impresa giocando quindi un ruolo centrale nella progettazione organizzativa. L’importanza del mercato di

sbocco dal punto di vista strategico si ha perché esso rappresenta la fonte del vantaggio competitivo dell’impresa e

quindi della sopravvivenza della stessa. Sono fonti del vantaggio competitivo la qualità del prodotto e il prezzo dello

stesso.

N.B. Esistono varie metodologie che permettono di studiare l’impatto sui profitti delle strategie d’impresa adottate.

Tali metodologie sono dette P.I.M.S. Tra le strategie adottabili dall’impresa due hanno particolare importanza:

forzatura del mercato:ossia si cerca di perseguire l’aumento dimensionale dell’organizzazione attraverso

• l’aumento della produzione. L’attuazione di tale strategia avviene attraverso:

1. aumento della produzione e la vendita preservando il margine

2. adeguando gli investimenti all’aumento

3. aumentare il tasso acquisto di chi già è cliente e estenderlo a chi non lo è

conquista dei clienti dei concorrenti,tale strategia si attua soprattutto col mktg e con l’acquisto dell’impresa del

• quale si vogliono i clienti.

Una caratteristica tipica dei mercati di sbocco sono le c.d. barriere all’entrata: esse consistono in ostacoli che

possono impedire o rendere difficoltosa l’entrata nel mercato ad una nuova impresa. Per le imprese già presenti nel

mercato in questione esse rappresentano delle difese dai concorrenti.

In base alla forza di tali barriere all’entrata si può parlare di:

settori bloccati→in cui le barriere sono talmente forti che si ha una sola impresa . E’ il caso del monopolio

• naturale ossia quando l’attività tipica di quel settore per sua natura può essere svolta da una sola impresa(ex.

rete ferroviaria).

settori aperti→in cui le barriere sono facilmente superabili

• settori contestabili→ in cui le barriere sono assenti

Barriere all’entrata possono essere costituite per esempio dal livello dei prezzi poiché le imprese già presenti nel

mercato applicano prezzi che fanno da deterrenti per l’entrata. Il prezzo che fa da deterrente è un prezzo molto basso

in termini di ricavi e che quindi non stimola l’entrata di altre imprese. Altri tipi di barriera all’entrata possono essere

legali,strutturali,il fabbisogno di capitali ritorsioni dei concorrenti ecc…..

Il mercato di sbocco può avere anche barriere all’uscita:costituite dai c.d. sunk costs(investimenti sommersi)ossia

investimenti che poiché ancora non sono stati totalmente recuperati impediscono l’uscita dal mercato. Tanto più sono

specifici tali investimenti tanto più aumentano le barriere all’uscita.

Ambiente tecnologico:è il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che sono alla base dei processi di

trasformazione materiale, spaziale e temporale degli input produttivi.

La tecnologia è la trattazione sistematica delle regole sulle quali si basa la realizzazione del processo produttivo. Dire

che oggi la tecnologia è trattata sistematicamente (nel senso che le tecniche vengono trattate sulla base di un sapere

scientifico), appare scontato in ambito aziendale, ma il termine tecnologia, apparso nel diciassettesimo secolo, ha due

accezioni:

una visione ristretta: la tecnologia è vista sotto un aspetto strettamente ingegneristico e quindi gli elementi

• costitutivi della tecnologia si riassumono nelle conoscenze necessarie a trasformare gli input in output.

una visione allargata: in questa accezione il termine tecnologia è rappresentato sì dalle conoscenze di natura

• ingegneristica, però comprende anche conoscenze, strumenti e metodi di natura amministrativa e di natura

organizzativa.

Collegato al concetto di tecnologia, vi è il concetto di innovazione tecnologica. Essa si ha quando,

conseguentemente ad un cambiamento di tecnologia,c’è la decisione imprenditoriale di sfruttamento in ottica

commerciale del cambiamento tecnologico.

Un aspetto importante da studiare all’interno dell’ambiente tecnologico è la propensione delle imprese a realizzare

innovazioni tecnologiche. La propensione di un’impresa ad innovare,secondo studi accreditati, è da ricondurre a due

variabili:

posizione tecnologica affollata: se l’impresa si trova all’interno di un mercato propenso all’innovazione allora a

• parità di altre condizioni avrà un’elevata propensione ad innovare e viceversa:l’innovazione è spinta dalla

tecnologia 14


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Organizzazione aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Organizzazione aziendale di Giovanni Costa e Paolo Gubitta in cui vengono esaminati i vari aspetti inerenti l'organizzazione aziendale e la sua progettazione: attori organizzativi, relazioni d'impresa, forme organizzative, adhocrazie e organizzazione del lavoro.


DETTAGLI
Corso di laurea: Economia Aziendale
SSD:
A.A.: 2005-2006

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Kore Enna - Unikore o del prof Faldetta Guglielmo.

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