Organizzazione Aziendale - Appunti

Group; job evaluation: definire il valore relativo di ogni mansione tramite metodivalutativi di tipo qualitativo (job ranking,job grading,job classification)o quantitativo(metodo del punteggio o della comparazione dei fattori).

Variabili chiave della progettazione organizzativa

Le variabili chiave della progettazione organizzativa sono: economie discala/specializzazione/raggio d'azione; incertezza; insostituibilità e criticità delle risorse; potenziale di opportunismo; interdipendenza e numero di attori/attività/relazioni. Il valore (sia in termini di presenza che di rilevanza) che assumono le diverse variabili chiave, condizionato dalle scelte strategiche e tecniche dell'azienda, orienta il valore che dovranno assumere le variabili organizzative. In questo binomio, gioca un ruolo importante l'ambiente specifico (competitivo) e l'ambiente generale, con le sue variabili di sfondo e di contesto: le forze economiche, le forze politiche e ambientali.

Forze attinenti alla tecnica e le forze demografiche, culturali e sociali. Si è in presenza di economie di scala quando si ha una diminuzione dei costi medi unitari di produzione all'aumentare della "scala" di produzione. Bisogna considerare il funzionamento di tali economie sia nel breve periodo che nel lungo periodo. Nel breve periodo, le scelte relative alla scala di produzione sono "date", ovvero non sono modificabili. Nel lungo periodo, si ammette la possibilità di variare dimensione degli impianti, cambiando conseguentemente la capacità produttiva disponibile. La curva, tangente alle infinite curve di costo medio unitario di breve periodo, caratterizzate da una funzione prima decrescente e poi crescente all'aumentare della scala prodotta, corrisponde alla curva delle economie di scala e consente di determinare la DOM di produzione. Le fonti delle economie di scala sono essenzialmente quattro: - l'esistenza di una soglia minima di

produttive che permette di sfruttare al meglio le economie di scala. In particolare, l'aumento della dimensione dell'organizzazione consente di ridurre i costi medi di produzione, grazie alla possibilità di distribuire i costi fissi su un numero maggiore di unità prodotte. Questo porta ad una maggiore efficienza e competitività dell'azienda sul mercato. Inoltre, le economie di scala influenzano anche la struttura organizzativa dell'azienda. Infatti, l'ampliamento delle dimensioni può richiedere una maggiore specializzazione delle attività e una suddivisione del lavoro più dettagliata. Ciò può comportare la creazione di nuovi ruoli e la definizione di nuove responsabilità all'interno dell'organizzazione. Le economie di scala possono anche favorire la creazione di sinergie tra le diverse funzioni aziendali. Ad esempio, l'integrazione verticale, che consiste nell'acquisizione di fornitori o clienti lungo la catena del valore, può permettere di ottenere vantaggi in termini di costi e di controllo sulla qualità dei prodotti o servizi. In conclusione, le economie di scala rappresentano un fattore chiave nella progettazione organizzativa, poiché influenzano sia i costi di produzione che la struttura dell'azienda. Sfruttare al meglio queste economie può consentire all'azienda di migliorare la propria competitività e di ottenere vantaggi sul mercato.

Per economie di specializzazione si intendono i vantaggi (diminuzione dei costi medi unitari di produzione) connessi alla replicazione nel tempo di una stessa attività da parte di una stessa risorsa. Aumentando la destrezza e la velocità di esecuzione, si riducono i tempi richiesti per il passaggio da un compito all'altro e i tempi e i costi di apprendimento, diminuendo così il costo del lavoro. Per quanto riguarda la maggiore qualità, essa risulta rilevante in particolare nello svolgimento delle attività complesse o difficili. Le principali fonti delle economie di specializzazione comprendono:

• l'apprendimento di tecniche e di orientamenti, come ipotizzato da Adam Smith (riguarda i casi in cui la divisione del lavoro e la ripetizione delle attività generano vantaggi di costo o di qualità);
• l'utilizzo di risorse tecnologiche dedicate (si genera un'economia derivante

dallamaggiore produttività conseguibile tramite l'impiego di impianti dedicati). Gli effetti delle economie di specializzazione comportano l'attribuzione di attività specifiche a diverse unità organizzative e i limiti nel loro utilizzo dipendono principalmente dalla flessibilità e dalla interdipendenza dei compiti. Essenziale risulta l'esigenza di mantenere un significato al lavoro svolto.

Si è in presenza di economie di raggio di azione o di scopo, tutte le volte in cui il costo della produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi. In altre parole si tratta di una riduzione dei costi di produzione per effetto della produzione congiunta di più beni nell'ambito dello stesso processo produttivo. Questa economia varia a seconda della risorsa condivisa tra le diverse attività: Per le risorse tangibili, la cui condivisione nella produzione di

struttura delle attività. Questo può includere la suddivisione delle attività in diversi settori o divisioni, o la creazione di unità organizzative specializzate in determinati prodotti o servizi. Il coordinamento delle attività può essere realizzato attraverso la creazione di ruoli e responsabilità chiari, la definizione di processi e procedure standardizzate, e l'utilizzo di strumenti di comunicazione e collaborazione efficaci. La progettazione della mesostruttura è fondamentale per garantire l'efficienza e l'efficacia delle attività dell'organizzazione, nonché per favorire la sinergia e la collaborazione tra le diverse unità organizzative. La diversificazione dei prodotti può generare vantaggi di costo attraverso l'utilizzo efficiente delle risorse disponibili. Tuttavia, affinché ciò avvenga, è necessario che le risorse presentino un eccesso di "capacità produttiva" disponibile per svolgere attività diversificate. Le risorse intangibili, come i marchi delle imprese di lusso, possono essere utilizzate per la produzione di prodotti diversi generando vantaggi di costo. Questi marchi possono conferire un valore aggiunto ai prodotti e consentire all'azienda di differenziarsi dalla concorrenza. Nelle economie moderne, la scoperta delle attività sinergiche e la diversificazione sono importanti strategie per garantire la competitività dell'azienda. La progettazione della mesostruttura, in particolare la specializzazione orizzontale, svolge un ruolo chiave in questo processo. La specializzazione orizzontale implica la scelta del criterio di specializzazione da adottare, dei confini delle unità organizzative e della struttura delle attività. Questa decisione può influenzare la capacità dell'azienda di sfruttare le sinergie tra le diverse attività e di creare valore per i clienti. In conclusione, la progettazione della mesostruttura, con particolare attenzione alla specializzazione orizzontale, è fondamentale per garantire il successo e la competitività dell'azienda. La diversificazione dei prodotti può generare vantaggi di costo, ma è necessario un adeguato coordinamento e utilizzo delle risorse disponibili.utilizzando come criterio la tipologia di prodotto o servizio offerto. Rientrano: la specializzazione in base ai prodotti o servizi offerti e la specializzazione in base ai clienti o mercati di riferimento. La dimensione delle unità organizzative può variare a seconda delle esigenze dell'azienda. Possono essere presenti unità organizzative di piccole dimensioni, composte da poche persone e con un'ampia gamma di competenze, oppure unità organizzative di grandi dimensioni, con un numero maggiore di dipendenti e una maggiore specializzazione delle mansioni. La creazione delle unità organizzative implica la definizione di ruoli e responsabilità specifiche per ciascuna unità, al fine di garantire un'efficace coordinazione e collaborazione tra i membri del team. Inoltre, la creazione delle unità organizzative consente di favorire lo sviluppo delle competenze specialistiche e di promuovere l'efficienza nell'esecuzione delle attività. In conclusione, la dimensione e la specializzazione delle unità organizzative sono elementi fondamentali per garantire un'organizzazione efficiente e in grado di rispondere alle esigenze del mercato.

in base all'output fornito, potendo tale output essere letto in modi o dimensioni diverse. Rientrano: la specializzazione in base al prodotto o al servizio, la specializzazione in base all'area geografica, la specializzazione in base al cliente, e la specializzazione in base al prodotto. La scelta efficace ed efficiente fra i diversi criteri di specializzazione dipende dal valore delle variabili chiave e può seguire un approccio sintetico o analitico, inoltre bisogna ricordare che ai vantaggi di un criterio corrispondono gli svantaggi dell'altro. Seguendo un approccio analitico, e andando a deliniare i confini delle varie unità organizzative, le regole di progettazione affermano: la convenienza di minimizzare la differenziazione intra-unità, massimizzando la differenzazione inter-unità; l'aggregazione in una stessa unità organizzativa delle attività maggiormente interdipendenti e con uno stesso grado di incertezza; e la separazione

delle attività incompatibili. Riguardo la dimensione delle unità organizzative, una dimensione piccola permette una supervisione e un controllo gerarchico più stretti (span of control, Graicunas); comunicazioni più facili e rapide; minore richiesta di capacità direzionali del capo; minori ambiguità di ruolo per i dipendenti; e soddisfacimento dei bisogni di sicurezza dei dipendenti. Allo stesso modo però presenta svantaggi riguardo: il coinvolgimento operativo del capo e la riduzione del processo di delega; l'aumento dello stress da esposizione e l'ostacolo al soddisfacimento dei bisogni di ordine superiore descritti da Maslow.

Specializzazione verticale: La progettazione della mesostruttura può essere articolata in una molteplicità di decisioni, attinenti alla specializzazione e al coordinamento. La specializzazione verticale riguarda la distribuzione dell'autorità decisionale fra gli attori organizzativi,

l'accentramento massimo quando il decisore è l'unico responsabile di tutte le decisioni e un decentramento massimo quando le decisioni sono prese a livello operativo da tutti i membri dell'organizzazione.le svolge tutte. I più importanti vantaggi dell’accentramento comprendono:un maggiore coordinamento (può essere sia sincronico che diacronico); l’assunzione delle decisioni con un orientamento e una prospettiva più generale e un utilizzo migliore delle informazioni detenute dal vertice, lo sfruttamento delle competenze del vertice, una maggiore rapidità di risposte ai cambiamenti (una decisione accentrata comporta minori tempi per la sua assunzione); minori problemi di potere e minori costi di struttura. I più significativi svantaggi invece riguardano: il sovraccarico del vertice; la lentezza di risposta; la mancata coincidenza fra il problema decisionale e le informazioni possedute dal decisore; la minore possibilità di responsabilizzazione e la nascita di problemi motivazionali (la motivazione è maggiore quando le persone possono decidere o partecipare al processo decisionale). Analizzando il numero dei livelli gerarchici, la sceltato di livelli corrisponde una struttura più complessa e gerarchica, mentre un numero ridotto di livelli indica una struttura più semplice e lineare. Le strutture verticali sono caratterizzate da una gerarchia ben definita, con livelli superiori che controllano e coordinano quelli inferiori. Le strutture orizzontali, invece, sono caratterizzate da una distribuzione più equilibrata del potere decisionale tra i vari livelli. Entrambe le tipologie di strutture hanno vantaggi e svantaggi, e la scelta tra una struttura con moltilivelli e una con pochi livelli dipende dalle esigenze e dalle caratteristiche dell'organizzazione.