Organizzazione aziendale

L’ASSETTO ORGANIZZATIVO

L’assetto organizzativo è determinato dalla combinazione delle scelte di progettazione

organizzativa e delle decisioni di configurazione dei sistemi di direzione.

L’assetto è inteso a fare in modo che l’istituto disponga di tutte le carte in tavola per

potersi adattare adeguatamente al contesto esterno, operando in condizioni di

efficacia, efficienza e appropriatezza. Condizioni necessarie per la creazione di valore.

Diversi fattori concorrono congiuntamente alla predisposizione di un assetto

organizzativo: essi vanno interpretati non singolarmente, ma nella loro combinazione

emergente.

Le componenti dell’assetto organizzativo

In particolare, di identificano due articolazioni dell’assetto organizzativo:

1. La progettazione organizzativa, che, a sua volta, prevede:

- La struttura delle singole unità organizzative;

- La graduale aggregazione delle unità in una struttura organizzativa.

2. I sistemi di direzione per la raccolta e l’uso delle informazioni volte al loro utilizzo

per la pianificazione e il controllo, che si compongono dei:

- Sistemi di programmazione e controllo;

- Sistemi di gestione delle risorse umane, selezione, valutazione, gestione e

pianificazione del personale, gestione delle relazioni;

- Sistemi informativi.

In linea di massima, è possibile individuare un principio generale alla base delle scelte

di configurazione di un assetto organizzativo.

Tale principio ha a che fare con la coerenza: metaforicamente, le singole componenti

organizzative possono essere rappresentate come tessere di un puzzle.

Esse vanno tagliate per poterle far combaciare l’una all’altra e giungere all’integrazione.

Allo stesso tempo, è necessario che la combinazione delle tessere del puzzle sia

inserita in un contesto che ne agevoli l’espressione dell’operatività.

Da un lato, si persegue un principio di ‘coerenza interna’: quest’ultima non ha a che

fare solo con fattispecie tecniche, ma anche sociali: occorre coniugare l’efficienza

aziendale con la soddisfazione delle persone, in quanto non è possibile separare

queste due finalità.

Dall’altro lato, si persegue un obiettivo di ‘coerenza esterna’: è necessario che le scelte

di assetto organizzativo siano compiute alla luce e in considerazione delle specifiche

dinamiche di contesto (contingenti) che si verificano nell’ambito in cui l’organizzazione

opera.

Un equilibro tra coerenza interna e coerenza esterna è il presupposto per la creazione

di valore.

Il primo passo che conduce alla configurazione dell’assetto organizzativo prevede la

progettazione della struttura organizzativa.

È bene evidenziare che la struttura organizzativa:

- Indica i rapporti di dipendenza formale tra le posizioni individuali, specificando il

numero di livelli gerarchici e l’ampiezza di comando assegnata a dirigenti e

supervisori;

- Definisce i criteri in base ai quali si perviene al raggruppamento delle posizioni

individui in unità organizzative ai diversi livelli organizzativi;

- Sottende la progettazione di meccanismi di coordinamento che assicurino lo

scambio e l’integrazione degli sforzi fra le posizioni individuali e tra le unità

organizzative.

A questo punto, è necessario individuare quali sono i parametri alla luce dei quali si

può pervenire al disegno delle unità organizzative e alla progettazione della loro

ricomposizione nell’assetto organizzativo.

Riprendendo quanto già detto nelle sessioni precedenti, le variabili di contesto

(ambientali, tecniche e sociali) condizionano le attività poste in essere in azienda.

Il modo in cui le attività sono ‘organizzate’ dipende da alcuni parametri di

progettazione, a loro volta legati a dei fattori contingenti di riferimento, che

costituiscono variabili da analizzare per la progettazione delle scelte organizzative.

Essi includono:

- I fattori relativi ai costi unitari di produzione;

- I fattori relativi ai costi di coordinamento;

- I fattori ibridi (relativi ai costi di produzione e al coordinamento).

Rappresentazione grafica delle attività di progettazione

- Variabili di analisi: sono i fattori alla luce dei quali sono assunte le decisioni di

progettazione organizzativa.

- Scelta di progettazione organizzativa: inquadra gli ‘oggetti’ di intervento e, di

riflesso, i parametri che sono manovrati per l’ordinato funzionamento

dell’azienda.

I fattori relativi ai costi unitari di produzione

Tali fattori hanno a che fare con le ‘economie’ conseguibili entro i confini aziendali che,

a loro volta, possono essere articolate in tre rappresentazioni:

- Economie di scala: esse prevedono una diminuzione dei costi medi unitari di

produzione riconducibile all’incremento del volume di produzione. In

particolare, le economie di scala si manifestano allorquando i costi fissi,

proporzionalmente, hanno un peso maggiore dei costi variabili.

- Economie di specializzazione: in tal caso, la diminuzione dei costi medi unitari

di produzione deriva dalla reiterazione nel tempo di una specifica attività, sia

essa svolta da un sistema sociale, da un sistema tecnico o da un sistema

sociotecnico.

- Economie di raggio di azione: la riduzione dei costi medi unitari di produzione è

generata dalla possibilità di utilizzare la medesima risorsa o un particolare

bundle di risorse su diverse aree di azione dell’organizzazione.

I fattori relativi ai costi di coordinamento

Tali fattori riguardano gli sforzi che è necessario realizzare per facilitare lo scambio e

l’interazione tra le persone che partecipano ad attività organizzative collegate l’una

all’altra (interdipendenti).

In particolare, si individuano tre fattori da valutare:

Il conflitto ‘latente’ e il potenziale opportunismo: tali fenomeni emergono

• ogni qualvolta si manifesta uno scostamento tra l’identificazione personale

e/o relazionale e quella organizzativa.

La qualità dell’interdipendenza tra le attività: le varie attività svolte in

• un’organizzazione possono presentare diverse forme di interazione, che

spaziano dalla mera condivisione di risorse (interdipendenza generica) al

necessario scambio (sequenziale o reciproco) per il corretto svolgimento

dei processi di creazione di valore.

La quantità dell’interdipendenza: esso riguarda il numero concreto di

• scambi e di interazioni tra le parti che compongono l’organizzazione.

I fattori relativi ai costi di produzione e di coordinamento

I fattori ‘ibridi’ influiscono sia sui costi unitari di produzione, sia sui costi di

coordinamento, esprimendo implicazioni multiple sul funzionamento organizzativo.

I fattori ibridi possono avere a oggetto:

1. L’incertezza e la ‘complessità informativa’ delle attività da svolgere: processi

caratterizzati da incertezza e complessità determinano un incremento dei costi

unitari di produzione ed esacerbano il processo di coordinamento. In particolare,

l’incertezza si può manifestare:

1. A monte del processo organizzativo, implicando l’impossibilità di definire le

finalità e gli obiettivi dell’azione;

2. In itinere durante il processo organizzativo, pregiudicando sia lo

svolgimento del compito che l’interazione con gli altri membri dell’azienda,

possibili complicanze durante l’erogazione di un servizio o la produzione di

un bene;

3. A valle del processo organizzativo, distorcendo la valutazione delle

prestazioni conseguite.

2. La criticità delle risorse: la rarità e l’unicità delle risorse a disposizione ha

inevitabilmente ripercussioni sulle dinamiche aziendali, richiedendo opportuni

interventi di progettazione organizzativa.

La gestione dei parametri di progettazione

Una volta individuati e analizzati i fattori rilevanti, è necessario decidere come

intervenire sui parametri di progettazione organizzativa. Tali decisioni vanno prese,

ovviamente, a diversi livelli aziendali. Si distingue, in particolare, tra:

- Progettazione della micro-struttura aziendale: essa prevede l’individuazione

delle attività, dei compiti, degli obiettivi e delle responsabilità attribuite a

ciascuna posizione individuale, da cui deriva la job description e il profilo di

ruolo;

- Progettazione della meso-struttura: consiste nella definizione dei criteri utilizzati

per il raggruppamento delle posizioni individuali in unità organizzative di diverso

livello, specificando, per ciascuna di esse, gli obiettivi chiave;

- Progettazione della macro-struttura: conduce alla graduale definizione della

forma organizzativa complessiva dell’azienda, in modo tale da garantire un certo

grado di coerenza interna ed esterna.

I cinque parametri di progettazione:

Si individuano cinque parametri che ci guidano nella progettazione delle posizioni

individuali, delle unità organizzative e dell’organizzazione nel suo complesso.

1. Il primo di tali parametri copre la ‘dimensione orizzontale’ dell’organizzazione.

Esso riguarda la definizione del ‘criterio’ seguito e dell’intensità di

specializzazione delle posizioni individuali (livello micro) e delle unità

organizzative (livello macro).In questi termini, la dimensione orizzontale

determina in che modo e con quale grado si è pervenuti alla suddivisone dei

compiti tra chi partecipa alle attività organizzative.

La specializzazione orizzontale può essere attuata:

In base al contenuto delle attività, ai tempi di lavoro o alle conoscenze: in

• questo caso, si dà priorità agli input del processo produttivo;

In base all’area geografica di azione, al tipo di prodotto/servizio o all’utenza

• servita: in questo caso, si fa riferimento agli output del processo produttivo.

2. La seconda scelta di progettazione ha a che fare con la ‘dimensione verticale’

dell’organizzazione. In tal caso, il fulcro dell’attenzione è posto sulla

cristallizzazione della gerarchia organizzativa e sul flusso dell’autorità formale. In

questi termini, la dimensione verticale dell’organizzazione ha a oggetto:

- Il numero dei livelli gerarchici;

- La rilevanza istituzionale e strategica degli organi che li compongono.

Un elevato ricorso alla gerarchia può agevolare il coordinamento e la prevedibilità ai

diversi livelli organizzativi. Tali vantaggi, però, sono guadagnati al costo di:

- Problemi di comunicazione interna;

- Elevata occorrenza di eccezioni, di aree grigie e di ridondanze;

- Significativa distanza dal vertice e senso di ‘isolamento’ istituzionale.

3. Il