Organizzazione Aziendale

La prospettiva imprenditoriale e manageriale dell'organizzazione

Definizioni di organizzazione

Organizzazione = entità sociali complesse, deliberatamente progettate, composte da persone che si dividono il lavoro per renderlo più produttivo; seguono una gerarchia ed hanno norme e ruoli precisi. Essa è in rapporto con l’ambiente esterno. In un contesto economico l’organizzazione attiene alla gestione del fattore umano, al fine di produrre beni e servizi in maniera efficiente ed efficace sia che questa sia profit o non profit.

Fattori produttivi

• Materiali e servizi
• Mezzi fisici e attrezzature (=beni ammortizzabili)
• Personale (human resources = HR)

Le risorse umane sono organizzate secondo due dimensioni:

• Verticale (gerarchia) -> pochi comandano molti
• Orizzontale (divisione del lavoro) -> fatta per sfruttare i vantaggi della specializzazione, cioè viene fatta una suddivisione delle competenze secondo le capacità. Queste dimensioni vengono rappresentate in un organigramma (=documento che disarticola le posizioni organizzative che sono ricoperte da persone il cui nominativo è generalmente riportato in corsivo o tra parentesi: se manca la persona la posizione è scoperta o ricoperta ad interim da altri).

Potere gerarchico = capacità di influenzare in modo stabile e riscontrabile il comportamento di una persona o di un gruppo di persone e può estrinsecarsi nel “potere di premiare e punire”.

Autorità -> concetto connotato dal potere valutativo del capo, formalmente investito in un'organizzazione derivante quindi da una precisa posizione organizzativa, rispetto al subordinato (nel senso di lavoro subordinato, e non autonomo conseguenza dell’organizzazione del lavoro).

Azienda, impresa, società: tre facce di una stessa medaglia

Azienda: evidenzia l’aspetto materiale connesso con il dispiegamento delle risorse; essa può essere definita come un insieme di risorse, organizzato e finalizzato. Tali risorse sono: materiali, macchine ed impianti, personale. L’organizzazione di tali risorse è tema dell’organizzazione aziendale, tuttavia non basta dare ordine ad esse, ma bisogna anche indirizzare le suddette verso obiettivi precisi, tale è il compito dell’imprenditore.

Impresa: manifestazione dell’attività imprenditoriale realizzata da un imprenditore che genera nuova ricchezza disponendo di quote, parte di capitale proprio e parte di capitale di prestito. Il fine dell’organizzazione aziendale è quello di generare ricchezza, infatti l’imprenditore è il finalizzatore dell’organizzazione. L’attività imprenditoriale è finalizzata a creare ricchezza che può essere creata ma anche distrutta. La differenza tra impresa e commercio è il fatto che la prima produce nuova ricchezza mentre la seconda scambia quanto posseduto.

Alla base dell’economia moderna vi è il principio della creazione della ricchezza attraverso l’indebitamento ed è spiegato da Modigliani e Miller attraverso l’equazione della leva finanziaria (=differenza tra redditività del business e tassi passivi, in relazione all’ammontare dell’indebitamento) -> il problema consiste nel giusto livello di indebitamento in quanto l’interesse attivo potrebbe diminuire e contestualmente quello passivo potrebbe aumentare, rendendo critica un’esposizione finanziaria.

Governance e organizzazione

Governance: organo composto dall’assemblea dei soci (CdA) che fanno l’impresa. L’amministratore delegato risponde direttamente ai soci e fa quindi, insieme al direttore generale, che risponde invece all’amministratore delegato, da tramite tra l’impresa e azienda.

Organizzazione: l’azienda è composta dall’alta direzione (che risponde al direttore generale), dal middle management (hanno la responsabilità della performance) e da impiegati ed operai.

L’utile (= ricavi - costi) e la reddittività (= utile / investimento) sono determinati da:

• Gestione aziendale caratteristica (operativa): svolta attraverso le attività operative quali, progettazione-sviluppo, produzione, vendita, distribuzione, assistenza, amministrazione e controllo, tipiche del settore in cui l’azienda opera.
• Gestione aziendale extra-caratteristica (finanziaria): corrisponde all’attività di natura finanziaria volte al reperimento, alle migliori condizioni, del capitale necessario all’impresa e perciò non dipende dal settore di operatività.
• Congiuntura economica: fattori esogeni e di contesto istituzionale e di mercato, non gestibile dall’azienda.

Stakeholders (= Portatori d’interesse): si individua un soggetto (o un gruppo di soggetti) influente nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un’azienda o un progetto. Fanno parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche ed azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all’azienda o gruppi di interesse locali.

Impresa: ambiente, mercati, settori

Ambiente: contesto generale all’interno del quale l’impresa opera, esso è contraddistinto da una serie di vincoli/opportunità all’interno del quale il gruppo imprenditoriale è chiamato a svolgere il proprio compito:

• Politico-legislativo: insieme delle norme e leggi, il regime fiscale, i controlli pubblici e le regolamentazioni.
• Culturale: (da un punto di vista eterologico) modi di vivere e pensare, usi, tradizioni e stili di vita.
• Sociale: caratteristiche e relazioni tra individui e gruppi che compongono una società.
• Economico: macrovariabili esogene, non influenzabili dall’impresa.

Mercati: l’impresa scambia beni e servizi in contesti più specifici e/o circoscritti, con carattere di prevalenza e continuità, contribuendo a definire dei mercati, riassumibili in:

• Mercato dei capitali
• Mercato del lavoro
• Mercato di approvvigionamento
• Mercato di sbocco

Settori: più imprese si trovano raggruppate ad operare in uno o più settori, all’interno dei quali possono adottare alternative strategiche differenti e/o decidere di concentrarsi su specifici business. Questi sono determinati da 5 forze competitive che danno l’intensità della concorrenza all’interno del settore:

• Intensità della concorrenza
• Minaccia di nuovi entranti
• Minaccia di prodotti sostitutivi
• Potere contrattuale dei fornitori
• Potere contrattuale dei clienti

Il rapporto tra impresa e settore è sintetizzato dalla SWOT Analysis:

• S -> strengths o punti di forza
• W -> weakness o punti di debolezza
• O -> opportunities o opportunità
• T -> threats o minacce

Performance e responsabilità sociale dell’impresa

La responsabilità sociale d'impresa è, nel gergo economico e finanziario, l'ambito riguardante le implicazioni di natura etica all'interno della visione strategica d’impresa: è una manifestazione della volontà delle grandi, piccole e medie imprese di gestire efficacemente le problematiche d'impatto sociale ed etico al loro interno e nelle zone di attività. La logica d’impresa e valori sociali (o, analogamente: profitto ed etica) rappresentano termini che, per quanto spesso accostati, sono di fatto strutturalmente contrastanti; prova ne sia che se il contesto competitivo si fa particolarmente severo, i valori sociali vengono accantonati, per riapparire in occasione della successiva stagione di prosperità. La responsabilità sociale è una delle tante mode che percorrono il mondo manageriale e, come tale, è destinata a venir meno quando i tempi sono difficili.

Teorie e scelte organizzative

L’organizzazione scientifica del lavoro: la teoria classica

L’organizzazione aziendale è connessa alla nascita della produzione industriale. La rivoluzione industriale è distinta in due fasi:

• Sviluppo della manifattura tessile in Inghilterra alla fine del ‘700
• Sviluppo del concetto di organizzazione in America e poi in Europa nella seconda metà del ‘800

Teoria organizzativa classica:

• Scienza come base legittimante per le performance delle attività lavorative
• Esistenza di un’unica “best way”
• Aspetti formali, analisi del lavoro, trasparenza su metodi & tempi
• Parcelizzazione del lavoro, uomo come appendice della macchina
• La mansione prima della persona, gestione come controllo (unicità del comando)
• Azienda autonoma rispetto all’ambiente, ed azienda come organizzazione economica

Taylor studiò il nascente fenomeno dell’organizzazione scientifica. Egli osservò che ogni fabbrica seguiva un metodo proprio per compiere il lavoro assegnato e che i manager utilizzavano varie forme di incentivo per ottenere la collaborazione dei lavoratori. Nel 1911 scrisse il “Scientific Management” basato su 4 punti fondamentali:

• Sviluppo del management come una scienza
• Selezione e formazione degli operai
• Utilizzo di metodi formali per l’analisi del lavoro
• Cooperazione tra operai e responsabili, che dovevano curarne il coordinamento

L’approccio di base fu di anatomizzare ogni attività umana, suddividendola in fasi perfettamente descritte, analizzandone i movimenti di base per modellare una rappresentazione scientifica della maniera migliore per realizzarla per insegnarla a tutti. Le attività parcellizzate dovevano essere semplici che tutti potessero realizzarle. L’addestramento degli operai si limitava alla comprensione e rispetto del compito assegnato.

Weber applica le idee di Taylor alle pubbliche amministrazioni: lo studio e la realizzazione dei processi, e lo svolgimento inderogabile e preciso delle attività, permettono di applicare le regole in modo imparziale, dopo secoli di arbitrio. Sono così gettate le basi della burocrazia, ovvero un’organizzazione di persone e risorse destinate alla realizzazione di un fine collettivo secondo criteri di razionalità, imparzialità e impersonalità.

Gilbreth si concentrarono sui movimenti del lavoro. Fayol formalizza la necessità di competenze di management accanto a quelle tecniche-operative. Nel 1916 pubblicò “Administration industrielle et générale”: un'opera che associa alla specializzazione, gerarchia e divisione del lavoro di Taylor concetti quali:

• Necessità di un programma per ogni unità organizzativa
• Il principio “scalare” della gradualità di responsabilità lungo la linea gerarchica
• Distinzione tra line e organi di staff
• L’ampiezza di controllo da parte del superiore gerarchico che non deve far insorgere problemi di comunicazione e di coordinamento

La scuola delle relazioni umane e le teorie della motivazione

Con l’aumento delle dimensioni delle medie aziende e dello sviluppo di nuovi settori industriali emersero dei limiti e delle incompletezze nella teoria classica.

Mayo - “Scuola delle relazioni umane”

• Uomo al centro dell’attenzione e dopo viene la mansione
• Uomo interagisce con l’ambiente - fisico e sociale - di lavoro
• Contano i modelli di leadership
• Contano le esigenze e le aspettative individuali
• I lavoratori agiscono come singoli e come membri di gruppi
• I gruppi possono essere formali (gruppi di lavoro) o informali
• La produttività è influenzata da fattori come il coinvolgimento da parte di superiori, le dinamiche di gruppo e i modi comportamentali
• Gli incentivi non solo economici, ma anche di altro tipo

Maslow - Teorie della motivazione - sostiene che ogni lavoratore in quanto uomo ha una scala di bisogni:

• Bisogni fisici
• Bisogni di sicurezza
• Bisogni sociali o di appartenenza
• Bisogni dell’ego e di stima
• Bisogni di auto-realizzazione

Herzberg dimostrò che soddisfazione ed insoddisfazione non stanno agli estremi di un’unica scala e perciò distinse tra fattori igienici (che incidono sull’insoddisfazione ma non sulla soddisfazione) e fattori motivanti (che incidono sulla soddisfazione). Tra i primi troviamo l’ambiente e le condizioni di lavoro, la retribuzione; i secondi si riducono ai bisogni più alti della scala di Maslow.

Argyris sostiene che l’uomo segue un percorso di crescita psicologica che lo spinge da uno stato di passività ad uno di attività, da dipendenza/subordinazione a indipendenza/proattività, da poche e rituali modi di comportamento a una pluralità di essi, da una mancanza di consapevolezza di sé ad una maggiore presa di coscienza del proprio essere, da prospettive a breve a prospettive a lungo termine, da interessi vaghi a interessi molteplici.

Alcuni autori dissentono in quanto l’uomo per natura è abitudinario e cerca di lavorare il meno possibile, essendo privo di ambizioni, non gradendo le responsabilità e preferisce essere guidato. Egli essendo egocentrico è poco incline a far parte di un’organizzazione.

Le organizzazioni sono sistemi complessi, costituiti da elementi interconnessi (non si possono scindere nei singoli elementi), con obiettivi precisi, all’interno delle quali vengono svolte attività, scambiando input ed output con l’ambiente esterno, in equilibrio dinamico con esso, con meccanismi di autoregolazione (feedback) ed adattamento (flessibilità).

La scuola dei sistemi sociotecnici e le teorie delle contingenze

Questo sistema prevede l’interazione tra variabili organizzative, variabili tecnologiche e variabili sociali in maniera inscindibile; considera fattori produttivi in input e prodotti/servizi in output, funzione per perseguire degli obiettivi globali, che tuttavia non corrispondono alla massimizzazione degli obiettivi locali.

Contributi innovativi della scuola sociotecnica:

• Autonomia responsabile dei piccoli gruppi in grado di programmarsi e regolarsi
• Partecipazione alla vita attiva dei gruppi di lavoro
• La varietà di mansioni, che permette l’apprendimento e stimoli alla crescita personale

Questa scuola ha contribuito alla disciplina della ricerca operativa e al Management Science.

Teorie organizzative delle contingenze: alla base di queste c’è l’assunto della possibilità della relazione casuale tra i fattori che caratterizzano il contesto in cui l’organizzazione opera (fattori contingenti) considerati come variabili indipendenti e le caratteristiche dell’organizzazione, considerati come variabili dipendenti.

Tra i fattori maggiormente influenzabili:

• Stabilità/instabilità dell’ambiente
• Omogeneità/disomogeneità dell’ambiente
• Tecnologia -> diverse soluzioni produttive determinano diversi esseri produttivi
• Strategia
• Dimensioni aziendali

Burns e Stalker, circa la stabilità e l’instabilità dell’ambiente, sottolineano la necessità di strutture organizzative diverse: le organizzazioni “meccanicistiche” non sono in grado di operare in contesti instabili come invece lo sono le organizzazioni “organicistiche”. Al crescere dell’instabilità sono necessari una maggiore ampiezza di controllo, minori livelli gerarchici, elevato rapporto tra unità produttive ed unità di supporto (staff), decisioni non solo a breve, minori formalismi e specialità delle attività , flussi informativi anche laterali e strette interdipendenze, gamma retributiva ristretta ed autorità basata sulla competenza.

Laurence e Lorsch sostengono che l’omogeneità/disomogeneità determina la necessità di differenziare marcatamente le unità organizzative, determinando dei sotto-sistemi organizzativi che presiedono i corrispondenti sotto.sistemi ambientali, assumendovi le necessarie caratteristiche che presentano i gradi diversi di incertezza.

Woodward pose l’accento sulla tecnologia come influenzante delle principali variabili organizzative. In sintesi passando da produzioni di unità singole a produzioni di piccoli lotti, lotti della grande serie ed infine a produzioni per processo i livelli gerarchici crescono, l’ampiezza di controllo (capi/operai) decresce, sale il numero degli indiretti, diminuisce l’incidenza del costo del lavoro, la definizione di compiti e responsabilità, nonché le comunicazioni sono maggiori nella grande serie. La tecnologia influenza per lo più l’organizzazione della produzione e non le altre parti dell’azienda quando essa è grande, quando invece è piccola la influenza interamente.

L’organizzazione come sistema di decisioni/azioni e informazione

Il ruolo del soggetto, quale agente in un processo di decisioni/azioni e nel trattamento delle informazioni all’interno delle organizzazioni è stato oggetto di studio da:

Hebert Simon sostenne che il processo decisionale avviene in condizioni di razionalità limitata e conseguentemente le organizzazioni sarebbero in tal senso un compromesso; le informazioni costano ed i decisori hanno risorse (temporali e finanziarie) limitate sia per la ricerca che per l’elaborazione delle informazioni. Potendo essere in conflitto gli obiettivi e/o i dirigenti in relazione a diversi stakeholders va ricercato un modello che coniughi molti e diversi di questi, di vario grado e con vincoli da rispettare ed effetti le cui conseguenze non sono prevedibili. Sul fare ciò sono di aiuto le euristiche, basate sulle proprie esperienze, sul comportamento di aziende simili e su regole.