Organizzazione Aziendale

TEORIA ORGANIZZATIVA CLASSICA

- scienza come base legittimante per le performance delle attività lavorative

- esistenza di un unica “best way”

- aspetti formali, analisi del lavoro, trasparenza su metodi&tempi

- parcelizzazione del lavoro, uomo come appendice della macchina

- la mansione prima della persona, gestione come controllo (unicità del comando)

- azienda autonoma rispetto all’ambiente, ed azienda come organizzazione

economica

TAYLOR studiò il nascente fenomeno dell’organizzazione scientifica. Egli osservò

che ogni fabbrica seguiva un metodo proprio per compiere il lavoro assegnato e che

i manager utilizzavano varie forme di incentivo per ottenere la collaborazione dei

lavoratori.

1911 scrisse il “Scientific Managment” basato su 4 punti fondamentali:

- sviluppo del management come una scienza

- selezione e formazione degli operai

- utilizzo di metodi formali per l’analisi del lavoro

- cooperazione tra operai e responsabili, che dovevano curarne il coordinamento

L’approccio di base fu di anatomizzare ogni attività umana, suddividendola in fasi

perfettamente descritte, analizzandone i movimenti di base per modellare una

rappresentazione scientifica della maniera migliore per realizzarla per insegnarla a

tutti.

Le attività parcellizzate dovevano essere semplici che tutti potessero realizzarle.

l’addestramento degli operai si limitava alla comprensione e rispetto del compito

assegnato.

WEBER applica le idee di Taylor alle pubbliche amministrazioni: lo studio e la

realizzazione dei processi, e lo svolgimento inderogabile e preciso delle attività,

permettono di applicare le regole in modo imparziale, dopo secoli di arbitrio. Sono

così gettate le basi della BUROCRAZIA, ovvero un’organizzazione di persone e

risorse destinate alla realizzazione di un fine collettivo secondo criteri di razionalità,

imparzialità e impersonalità.

GILBRETH si concentrarono sui movimenti del lavoro.

FAYOL formalizza la necessità di competenze di management accanto a quelle

tecniche-operative.

1916 “Administration industriale ed general” opera che associa alla specializzazione,

gerarchia e divisione del lavoro di Taylor concetti quali:

- necessità di un programma per ogni unità organizzativa

- il principio “scalare” della gradualità di responsabilità lungo la linea gerarchica

- distinzione tra line e organi di staff

- l’ampiezza di controllo da parte del superiore gerarchico che non deve far insorgere

problemi di comunicazione e di coordinamento.

2.2 La scuola delle relazioni umani e le teorie della motivazione

Con l’aumento delle dimensioni delle medie aziende e dello sviluppo di nuovi settori

industriali emersero dei limiti e delle incompletezze nella teoria classica.

MAYO - “Scuola delle relazioni umane”

- uomo al centro dell’attenzione e dopo viene la mansione

- uomo interagisce con l’ambiente - fisico e sociale - di lavoro

- contano i modelli di leadership

- contano le esigenze e le aspettative individuali

- i lavoratori agiscono come singoli e come membri di gruppi

- i gruppi possono essere formali (gruppi di lavoro) o informali

- la produttività è influenzata da fattori come il coinvolgimento da parte di superiori, le

dinamiche di gruppo e i modi comportamentali

- gli incentivi non solo economici, ma anche di altro tipo.

MASLOW - Teorie della motivazione - sostiene che ogni lavoratore in quanto uomo

ha una scala di bisogni:

- bisogni fisici

- bisogni di sicurezza

- bisogni sociali o di appartenenza

- bisogni dell’ego e di stima

- bisogni di auto-realizzazione

HERZBERG dimostrò che soddisfazione ed insoddisfazione non stanno agli estremi

di un unica scala e perciò distinse tra fattori igienici (che incidono

sull’insoddisfazione ma non sulla soddisfazione) e fattori motivanti (che incidono

sulla soddisfazione). Tra i primi troviamo l’ambiente e le condizioni di lavoro, la

retribuzione; i secondi si riducono ai bisogni più alti della scala di Maslow.

ARGYRIS sostiene che l’uomo segue un percorso di crescita psicologica che lo

spinge da uno stato di passività ad uno di attività, da dipendenza/subordinazione a

indipendenza/proattività, da poche e rituali modi di comportamento a una pluralità di

essi, dai una mancanza di consapevolezza di sé ad una maggiore presa di

coscienza del proprio essere, da prospettive a breve a prospettive a lungo termine,

da interessi vaghi a interessi molteplici.

Alcuni autori dissentono in quanto l’uomo per natura è abitudinario e cerca di

lavorare il meno possibile, essendo privo di ambizioni, non gradendo le

responsabilità e preferisce essere guidato. Egli essendo egocentrico è poco incline a

far parte di un’organizzazione.

Le organizzazioni sono sistemi complessi, costituiti da elementi interconnessi (non si

possono scindere nei singoli elementi), con obiettivi precisi, all’interno delle quali

vengono svolte attività, scambiando input ed output con l’ambiente esterno, in

equilibrio dinamico con esso, con meccanismi di autoregolazione (feedback) ed

adattamento (flessibilità).

2.3 La scuola dei sistemi sociotecnici e le teorie delle contingenze

Questo sistema prevede l’interazione tra variabili organizzative, variabili tecnologiche

e variabili sociali in maniera inscindibile; considera fattori produttivi in input e

prodotti/servizi in output, funzione per perseguire degli obiettivi globali, che tuttavia

non corrispondono alla massimizzazione degli obiettivi locali.

Contributi innovativi della scuola sociotecnica:

- autonomia responsabile dei piccoli gruppi in grado di programmarsi e regolarsi

- partecipazione alla vita attiva dei gruppi di lavoro

- la varietà di mansioni, che permette l’apprendimento e stimoli alla crescita

personale

Questa scuola ha contribuito alla disciplina della ricerca operativa e al Management

Science.

Teorie organizzative delle contingenze: alla base di queste c’è l’assunto della

possibilità della relazione casuale tra i fattori che caratterizzano il contesto in cui

l’organizzazione opera (fattori contingenti) considerati come variabili indipendenti e

le caratteristiche dell’organizzazione, considerati come variabili dipendenti.

Tra i fattori maggiormente influenzabili:

1- stabilità/instabilità dell’ambiente

2- omogeneità/disomogeneità dell’ambiente

3- tecnologia -> diverse soluzioni produttive determinano diversi esseri produttivi

4- strategia

5- dimensioni aziendali

1- Burns e Stalker, circa la stabilità e l’instabilità dell’ambiente, sottolineano la

necessità di strutture organizzative diverse: le organizzazioni “meccanicistiche” non

sono in grado di operare in contesti instabili come invece lo sono le organizzazioni

“organicistiche”. Al crescere dell’instabilità sono necessari una maggiore ampiezza di

controllo, minori livelli gerarchici, elevato rapporto tra unità produttive ed unità di

supporto (staff), decisioni non solo a breve, minori formalismi e specialità delle

attività , flussi informativi anche laterali e strette interdipendenze, gamma retributiva

ristretta ed autorità basata sulla competenza.

2- Laurence e Lorsch sostengono che l’omogeneità /disomogeneità determina la

necessità di differenziare marcatamente le unità organizzative, determinando dei

sotto-sistemi organizzativi che presiedono i corrispondenti sotto.sistemi ambientali,

assumendovi le necessarie caratteristiche che presentano i gradi diversi di

incertezza.

3- Woodward pose l’accento sulla tecnologia come influenzante delle principali

variabili organizzative. In sintesi passando da produzioni di unità singole a

produzioni di piccoli lotti, lotti della grande serie ed infine a produzioni per processo i

livelli gerarchici crescono, l’ampiezza di controllo (capi/operai) decresce, sale il

numero degli indiretti, diminuisce l’incidenza del costo del lavoro, la definizione di

compiti e responsabilità, nonché le comunicazioni sono maggiori nella grande serie.

La tecnologia influenza perlopiù l’organizzazione della produzione e non le altre parti

dell’azienda quando essa è grande, quando invece è piccola la influenza

interamente.

2.4 L’organizzazione come sistema di decisioni/azioni e informazione

Il ruolo del soggetto, quale agente in un processo di decisioni/azioni e nel

trattamento delle informazioni all’interno delle organizzazioni è stato oggetto di

studio da:

HEBERT SIMON sostenne che il processo decisionale avviene in condizioni di

razionalità limitata e conseguentemente le organizzazioni sarebbero in tal senso un

compromesso; le informazioni costano ed i decisori hanno risorse (temporali e

finanziarie) limitate sia per la ricerca che per l’elaborazione delle informazioni.

Potendo essere in conflitto gli obiettivi e/o i dirigenti in relazione a diversi

stakeholders va ricercato un modello che coniughi molti e diversi di questi, di vario

grado e con vincoli da rispettare ed effetti le cui conseguenze non sono prevedibili.

Sul fare ciò sono di aiuto le euristiche, basate sulle proprie esperienze, sul

comportamento di aziende simili e su regole tipiche del settore/ambiente di

appartenenza.

THOMPSON cercò di mediare tra la concezione classica dell’organizzazione come

modello razionale e quella del sistema biologico: la scuola decisionale consente di

superare tale dualismo, ecco allora che le organizzazioni sono in sé dei sistemi

aperti indeterminati che fronteggiano l’incertezza con razionalità.

Le dimensioni dell’incertezza sono due:

1. Chiarezza degli obbiettivi e dei risultati che si vogliono ottenere

2. Nessi causa-effetto tra obiettivi e leve azionabili per conseguirli

L’informazione è la risorsa fondamentale per fronteggiare l’incertezza ed è alla base

dei processi decisionali

GALBRAITH teorizzò la progettazione organizzativa centrata sulla gestione

dell’informazione. Viene introdotto il concetto di task come atto decisionale volto a

definire per produrre e mantenere un output: cosa fare, come farlo, con cosa e con

chi, con che livello di risultato atteso.

Il task globale si suddivide in sub-task affidati alle singole funzioni; la miglior forma di

organizzazione è quella che permette la migliore esecuzione del task stabilito.

Il parametro fondamentale è l’incertezza del task, intesa come gap tra informazioni

necessarie e disponibili.

Le informazioni necessarie dipendono da:

- diversità di output

- diversit