Organizzazione aziendale

AREA DELLA RIDUZIONE

DEI LIVELLI GERARCHICI

INTERMEDI Mansioni operative

Mansioni gestionali

Alta a livello gerarchico

medio-basso

Specializzazione AREA DELTRASFERIMENTO

verticale DI COMPETENZE ALLA

LINEA O ALL’ESTERNO

Mansioni Mansioni altamente

manageriali di alto qualificate, svolte da

Bassa livello professionals. Alta

Bassa Specializzazione

orizzontale

CAP.3. IL MODELLO DIVISIONALE.

1. Lo sviluppo organizzativo e orientamento all’output.

L’introduzione in azienda di attività di natura molto diversa sviluppa la necessità di occupare meglio i diversi

output e di orientare le attività ad essi piuttosto che alle risorse. La strategia di integrazione richiede una

forte complementarietà e un coordinamento tra alcune attività della struttura, allo scopo di aggregare

conoscenze e competenze specialistiche attorno a specifici prodotti semilavorati o finiti.

I processi di crescita dell’impresa richiedono una vera e propria valutazione dei cambiamenti intervenuti in

alcuni fattori:

a) Elementi materiali e immateriali che l’impresa gestisce → le scelte di sviluppo incidono sulla numerosità

degli elementi da gestire, le quali sono collegate alla dinamicità ambientale. Una maggiore quantità di

materie prime richiede la custodia dei sottoinsiemi di combinazione gestionali che possono essere

famiglie di prodotti o mercati omogenei. La presenza di uno o più di questi caratteri non è un fattore

che rende necessaria un’organizzazione per nuclei di attività integrate, essendo la progettazione una

scelta contingente e deriva dai processi deterministici.

b) Interdipendenze organizzative →i processi di crescita dell’impresa possono modificare la frequenza,

l’intensità e la dinamica delle interdipendenze che si generano tra le diverse unità organizzative. Accade

frequentemente che la diversificazione o le strategie di integrazione diano luogo ad un sistema di

interdipendenze tra le attività collegate agli specifici prodotti o mercati. In tal caso è efficace

raggruppare le attività relative a ciascun prodotto o mercato, mettendo a disposizione delle

competenze manageriali che coordinano i flussi di interdipendenze relative agli output.

c) Tecniche produttive → la crescita dell’impresa porta ad un allontanamento delle tecniche adottate e

una diminuzione del livello di specializzazione tecnica che caratterizza un’azienda focalizzata su una o

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poche attività; ciò rende meno necessario il raggruppamento di competenze omogenee grazie ai

processi di apprendimento individuale e collettivo. Nasce l’esigenza di raccogliere le diverse matrici

tecnologiche che caratterizzano l’attività diversificata dell’impresa e di collegare le caratteristiche di

ciascuna alle specificità di prodotto, attraverso una conoscenza più ampia.

d) Economie di produzione → laddove la crescita dimensionale sia collegata a scelte di diversificazione

produttiva che frammentano la capacità produttiva in diversi nuclei di output; tra questi è possibile che

alcune risorse siano sfruttate in modo congiunto per generare delle economie, ma si tra di vantaggi

collegati ad una visione globale del singolo output, ovvero alle capacità di gestirle in modo integrato e

finalizzato ad un risultato.

Le situazioni che si determinano articolano la struttura per unità complesse (le divisioni) gestite da

manager ai quali è affidata la responsabilità dei risultati gestionali parziali. Tali risultati sono collegati alla

realizzazione di un output, le cui caratteristiche rendono necessaria la creazione di un’apposita area di

risultato. Nasce così il modello divisionale.

2. I caratteri e rappresentazione del modello divisionale.

Il modello divisionale si presenta come una struttura articolata e complessa costituita da più unità

autonome (le divisioni) guidate secondo una concezione unitaria e globale da un organo direzionale di

vertice. Le unità in cui è articolato il sistema svolgono le loro operazioni gestionali con un deciso

orientamento all’offerta dell’impresa. Ciascuna di esse si occupa di tutte le attività che consentono di:

 Realizzare parti autonome dell’offerta stessa ossia materie prime, parti componenti, servizi di vario

genere (divisione per attività distinte)

 Fabbricare e collocare sul mercato specie o tipi di prodotti o servizi fra loro differenziati (divisioni per

prodotto).

 Soddisfare con la propria produzione una specifica zona di mercato (divisioni per zona geografica).

 Servire specifici clienti o classi si cliente consumatori o utilizzatori finali (divisioni per clienti).

Ciò significa che gli organi che dipendono dalla direzione generale (le divisioni) usufruiscono di un’ampia

delega decisionale per quanto riguarda la gestione delle operazioni incluse in modo definito ed autonomo

del ramo di attività.

Si realizza un tipo di decentramento parallelo , in quanto la delega effettuata dal vertice si riferisce ad unità

che assumono molteplici tipi di scelte, dello stesso genere di quelle assunte dallo stesso vertice

I principali livelli organizzativi di questa struttura sono i seguenti:

A) Direzione generale → organo di vertice il cui compito si indentifica nella definizione della strategia

multibusiness, la quale valuta l’importanza da attribuire alle attività delle varie divisioni. Ciò determina

la formulazione di conseguenti decisioni di i distribuzione delle risorse fra le varie divisioni.

B) Staff centrali → organi di consulenza che forniscono sostegni informativi e di coordinamento sia alla

direzione generale che alle divisioni. Tali organi possono sviluppare attività che si svolgono in modo

centralizzato.

C) Divisioni → unità sulle quali si base il modello divisionale. I direttori di divisione conducono l’unità

come se fosse un’azienda, dotata di ampia autonomia per quanto riguarda gli approvvigionamenti,

produzione e vendite. Essi svolgono il ruolo di general manager poiché hanno la responsabilità sui

risultati conseguiti.

D) Dipartimenti funzionali di divisione → sono specializzati nelle varie funzioni in cui si suddivide la

gestione della divisione di cui fanno parte.

E) Unità operative → svolgono i compiti esecutivi. 48

Il modello divisionale. Divisione Generale Personale

Marketing Ricerca & Sviluppo Amministrazione ecc.

erca & Sviluppo Divisione B

Divisione A Divisione C

Commerciale Produzione Amministrazione Finanza

Stabilimento A Stabilimento B

Il modello si caratterizza per la specificità di relazioni verticali che si creano tra vertice e divisioni, nonché

per le relazioni orizzontali che avvengono tra le divisioni.

La forma pura del modello divisionale prevede un indipendenza divisionale, cioè un funzionamento di

ciascuna macro-unità autonomo, nel rispetto di obiettivi posti dall’alto e nel rispetto dell’autonomia delle

altre divisioni. La scelta della struttura agevola il coordinamento: ciò è vero quando l’interdipendenza fra le

unità divisionali è generica.

I limiti dell’autonomia divisionale sono:

 Accentramento delle decisioni di carattere finanziario per quanto riguarda la distribuzione dei capitali

tra le divisioni.

 Le scelte che spettano al vertice, in materia di controlli, di politiche del personale.

 La fornitura centralizzata di certi servizi che le divisioni ritengono di acquisire in modo più conveniente

presso strutture esterne.

La conciliazione fra le esigenze di autonomia e l’opportunità di accentramento richiede che ciascuna

divisione sia gestita come un sistema integrato con un unico insieme di obiettivi valutabili

quantitativamente. Ciò richiede che i livelli dipendenti dai manager divisionali sono coinvolti negli obiettivi

generali di divisione, affinché siano consapevoli del ruolo svolto dai loro settori nel raggiungimento di tali

mite. Lo stile di leadership dovrà favorire la partecipazioni di tali livelli ai risultati realizzati dal proprio

nucleo operativo.

Gli organi funzionali trovano un punto di supporto e di coordinamento negli staff centrali, i quali operano in

modo che la zioni svolte da settori funzionali omogenei che appartengono alle divisioni diverse possano

combinarsi fra loro, in base ad una logica unitaria.

3. La divisione come centro di profitto. 49

La divisione può essere considerata come centro di profitto, poiché le decisioni assunte dal suo

management influiscono sui costi e sui ricavi generati dall’oggetto su cui la divisione opera. La

configurazione del reddito divisionale, cioè della grandezza in base a cui è valutata la performance dei

direttori di divisione può essere variamente intesa. I tipici parametri di controllo divisionale sono;

1) Tasso residuale controllabile → valore assoluto che deriva dalla differenza tra i ricavi ed i costi

controllabili dal direttore di divisione e perché è un reddito che rimane dopo aver sottratto ai ricavi

anche gli oneri finanziari.

2) Tasso di redditività del capitale investito (ROI) → valore relativo che si ottiene dal rapporto tra il reddito

operativo e il capitale investito nella divisione.

L’intensità con cui il responsabile incidere regolarmente sul profitto del centro fa si che si possa distinguere

tra:

 Centri di profitto autonomi → quando i soggetti a capo dell’unità influenzano autonomamente i ricavi

e i costi.

 Centri di profitto semiautonomi → l’autonomia del responsabile è ridotta dall’esistenza do scambi o di

condivisione di beni o servizi con altri centri di profitto, per cui la performance di un centro risultano

influenzate dai prezzi interni di trasferimento dei beni e servizi scambiati o dai criteri di attribuzione ai

centri di responsabilità dei costi delle risorse condivise.

Se nella forma pura del modello le divisioni sono dei centri autonomi, il reale funzionamento dello stesso fa

si che si possano interpretare come centri semiautonomi.

La responsabilizzazione delle divisioni come centri di profitto presuppone la presenza di alcuni processi e

attività di natura top-down:

 Definizione dei sistemi di pianificazione e programmazione

 Assegnazione di obiettivi di profitto alle divisioni.

 Attribuzione di autonomia coerente con il livello ed elementi di responsabilità

 Allocazione delle risorse necessarie.

 Regolazione del sistema dei trasferimenti interni.

 Impiego dei meccanismi di controllo in itinere (durante il percorso) ed ex post.

 Definizione di sistemi di ricompense per gli obiettivi raggiunti e di rinforzo dei comportamenti positivi.

4. I punti di forza e di debolezza del modello divisionale.

I prin