Organizzazione Aziendale - 2° Scienze Motorie

Organizzazione aziendale - 2° anno scienze motorie

La progettazione organizzativa

Prof: Varriale (luisa.varriale@uniparthenope.it)

Esame scritto (5/6 domande aperte) + Orale (facoltativo se allo scritto si prende più di 24)

Data esame: 10 marzo 2017

Capitolo 1: Definizioni di organizzazione aziendale

1. L’organizzazione può essere intesa come processo, cioè due o più persone lavorano insieme per un risultato e un obiettivo comune.

2. Organizzazione significa ricercare un ordine e una sistematicità, cioè cercare un modo con il quale si mettono insieme tutte le risorse (umane, economiche ecc.) a disposizione per raggiungere obiettivi comuni a tutto il personale aziendale.

L’organizzazione aziendale è in pratica, il complesso delle modalità di divisione del lavoro e del coordinamento tra attività interdipendenti tra loro. È una scienza sociale. Attore organizzativo: è l’unità di analisi, cioè cosa si va a studiare e analizzare. Può essere un individuo, un gruppo di lavoro o l’intera azienda.

Capitolo 1.1: Divisione del lavoro e suoi prodotti

Dividere il lavoro significa scomporre un’attività complessa in più attività semplici (elementari) e assegnare la responsabilità della loro gestione ad attori diversi. In pratica sarebbe semplificare un lavoro in tanti lavori più semplici da assegnare a più persone/gruppi/aziende. Questo processo serve anche a dividere le responsabilità. I benefici che questo processo sono molteplici, ricordiamo l’accorciamento dei tempi di produzione, una produzione più efficace ed efficiente e anche il fatto di poter realizzare dei compiti che, senza una adeguata divisione, non si potrebbero fare da soli.

• Specializzazione, cioè l’attore ha competenze solamente in un determinato contesto e si dedicherà solamente a quello, diventando anche sempre più esperto in quel campo visto che farà esclusivamente quello. In pratica diventerà un operaio specializzato.
• Differenziazione, ogni lavoratore può sviluppare competenze diverse da quelle possedute alla base, cioè differenziarsi diventando esperto in altri settori.
• Interdipendenze, cioè una collaborazione costante tra gli attori (questo succede perché ovviamente ognuno fa una parte di lavoro per un obiettivo comune). Questa interdipendenza genera a sua volta un fabbisogno di coordinazione, cioè tutti gli attori devono essere coordinati tra loro al fine di lavorare nel modo ottimale.

Capitolo 1.1.1: Tipi di interdipendenza

Esistono due tipi di interdipendenze:

• Interdipendenza transazionale, propria delle relazioni di scambio e si riferisce al trasferimento di beni o servizi attraverso un’interfaccia tecnicamente separabile. In pratica sono interazioni in virtù di uno scambio materiale di beni o servizi, avviene per esempio tra il negoziante e il cliente (perché c’è appunto uno scambio di beni o servizi materiali tra i due), oppure avviene in una catena di montaggio quando il prodotto passa da operaio a operaio.
• Interdipendenza associativa, propria delle relazioni di associazioni e si riferisce alla condivisione di risorse e all’unione degli sforzi per il raggiungimento di un comune scopo. In pratica avviene quando gli attori condividono attività/risorse non separabili. È un tipo di interdipendenza che implica più impegno per coordinarsi in quanto, per esempio, ci si dovrà accordare per usare la medesima risorsa a turno e così via.

Entrambe le tipologie di interdipendenze possono essere:

• Semplici, cioè quando le relazioni tra gli attori sono univoche o a una via (cioè, in una catena di montaggio per esempio, un prodotto passa solamente per una volta nelle mani di un operaio/reparto e poi va avanti).
• Complesse, cioè quando le relazioni tra gli attori sono biunivoche o a due vie (cioè, sempre in una catena di montaggio, un prodotto passa più volte tra le mani di un operatore/reparto).

Esempi

• Interdipendenza transazionale semplice: è sequenziale; l’oggetto passa da A a B, poi da B a C e così via; ogni componente fa il suo compito e poi lascia andare avanti il prodotto.
• Interdipendenza transazionale complessa: è reciproca; l’oggetto passa da A a B, poi a C e poi torna di nuovo ad A per altre operazioni; quindi un operaio/reparto di produzione ha a che fare con il prodotto più di una volta.
• Interdipendenza associativa semplice: si verifica quando l’elemento in comune tra gli attori è la risorsa; tipo una macchina in una famiglia di più persone, questa sarà “contesa” da tutti i componenti e bisognerà accordarsi per usarla a turno.
• Interdipendenza associativa complessa: si verifica quando l’elemento in comune tra gli attori è l’azione.

Capitolo 1.2: Il coordinamento

Il coordinamento è un comportamento individuale e collettivo che risponde a una pluralità di modelli. È la regolazione efficace delle interdipendenze tra gli attori/le attività. Coordinare significa organizzare in modo efficace le interdipendenze, risolvendo i problemi che si possono creare da esse, arrivando all’obiettivo comune. Un meccanismo di coordinazione è la pianificazione. Il coordinamento è quindi il collegamento delle varie sub-task al fine di conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi aziendali.

Capitolo 1.3: Livelli di analisi organizzativa

I livelli di analisi (progettazione) organizzativa sono tre:

• Livello di analisi micro: mansioni, sono i compiti elementari da fare, livello più basso.
• Livello di analisi meso: coordinamento, consiste nel far coesistere le mansioni, cioè coordinarle tutte per raggiungere un solo obiettivo comune.
• Livello di analisi macro: forma organizzativa, organizzazione totale, livello più alto, insieme dei modelli usati, ingloba gli altri due livelli.

Capitolo 1.4: Forme di organizzazione

Job Description: contiene la descrizione di tutti i compiti che un attore deve compiere. Viene assegnato a ogni attore.

Organigramma: rappresenta l’intera struttura organizzativa di un’azienda. Contiene tutti gli attori dell’azienda, a partire da chi comanda (in cima all’organigramma) fino ad arrivare ai livelli più bassi (linee verticali: cambio di livello di potere; linee orizzontali: persone con lo stesso potere).

Capitolo 1.5: I criteri della progettazione

• Efficacia, stabilire cioè gli obiettivi comuni e condivisi da raggiungere.
• Efficienza, raggiungere gli obiettivi con il minimo sforzo possibile, si calcola facendo input/output, efficienza produttiva ed efficienza transazionale.
• Equità, si riferisce al rapporto risultati/ricompensa, si divide in giustizia distributiva (chi riceve e cosa riceve come ricompensa) e giustizia procedurale (come riceve la ricompensa, cioè come distribuisco le ricompense).

Capitolo 1.6: Il campo dell’azione organizzativa

Ogni azienda segue il proprio dominio, cioè l’area nella quale essa opera. Il dominio viene scelto in base a quali prodotti decide di produrre, con che tecnologie produrli e su quali mercati poi opererà. Il posizionamento strategico è come l’azienda si pone nei confronti delle altre aziende rivali, cioè che strategia sceglie di usare per vincere la concorrenza (strategia aggressiva sul mercato, proattiva ecc.).

L’azienda valuta e sceglie il tipo di controllo da esercitare su tutte le attività che fanno parte di un processo produttivo: l’azienda infatti può esercitare un controllo stretto di tipo diretto quando decide di controllare tutte le attività (quindi si procura e lavora da sola tutte le materie prime ecc. tutte le risorse sono di sua proprietà), oppure esercitare un controllo di tipo indiretto, delegando a terze parti alcune attività o acquistando materie prime e semilavorati da altri, quindi usando risorse esterne. La scelta di uno o dell’altro tipo di controllo è fondamentale per l’azienda in quanto in questo modo, decide il proprio posizionamento strategico (verticale o orizzontale) nella supply chain.

Per posizionamento strategico verticale si intende il fatto che l’azienda controlla tutte le attività dei propri processi produttivi e della distribuzione dei propri prodotti ai clienti (fornitori di secondo livello → fornitori di primo livello → impresa focale → distributori → clienti).

Il posizionamento orizzontale riguarda come l’azienda si pone verso gli avversari, quindi come si pone in relazione ai competitor. Esistono tre tipi di strategie che si possono usare:

• Strategie di diversificazione, cioè l’azienda offre un prodotto unico, diverso da tutti quelli prodotti dalle aziende rivali.
• Leadership di costo, l’azienda offre un prodotto simile a quello delle avversarie ma a un prezzo minore.
• Strategie di differenziazione, l’azienda offre un prodotto diverso da quello fatto dalle aziende rivali e offre anche prodotti su più mercati (tipo la Unilever), cioè produce prodotti di vario tipo da vendere su mercati diversi.

Capitolo 1.7: Posizionamento e organizzazione

La strategia non è un evento ma un processo. Questa è soggetta a cambiamenti e quindi è altamente mutabile, cosa dovuta soprattutto alle variazioni di mercato (esempio: la Kodak ha dovuto cambiare la propria strategia negli ultimi anni a causa dell’avvento della fotografia digitale che ha “mandato in pensione” i vecchi rullini). Non esiste una strategia valida universalmente ma, quando si decide, si sceglie quella che sembra più adatta a quel momento, dopo aver ovviamente analizzato i problemi e vagliato diverse alternative (non si vaglieranno mai tutte le alternative in quanto sono praticamente infinite). Di conseguenza, può cambiare anche la progettazione organizzativa.

Capitolo 1.7.1: Progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa è un processo finalizzato che si svolge in condizioni di razionalità limitata (cioè si decide la strategia sempre in base a dei criteri precisi e alle risorse che si hanno a disposizione in quel momento, non si possono infatti, come detto, valutare tutte le alternative possibili). È un processo che non viene mai staccato dal settore socio-economico dell’azienda ed è un processo decisionale volto a un obiettivo.

Si sceglie quindi, quello che al momento, sembra più corretto e coerente alla situazione (la progettazione organizzativa infatti è un processo nel quale è importante il “fit”, cioè la coerenza), questo è detto anche approccio contingente.

Le aree principali di un’azienda sono:

• Strategia, cioè gli obiettivi che voglio raggiungere.
• Struttura organizzativa.
• Processi di business, cioè come gestisco tutti i core process dell’azienda.
• Sistema di ricompensa, cioè come ricompenso i lavoratori ecc.
• Gestione delle risorse umane, cioè come gestisco il personale a disposizione.

Ogni area è strettamente collegata alle altre e si influenzano a vicenda.

Capitolo 1.8: Livelli di progettazione organizzativa

Progettazione organizzativa a livello intra-organizzativo: i livelli di analisi (progettazione) organizzativa sono tre:

• Livello di analisi micro, sono le mansioni, i compiti da fare.
• Livello di analisi meso, sarebbe la specializzazione e il coordinamento delle unità organizzative, cioè le mansioni come insieme.
• Livello di analisi macro, sono l’unione delle mansioni nell’attività, formano l’abito organizzativo dell’azienda e quindi l’azienda nel suo complesso.

Esiste anche un quarto livello di analisi, cioè quello che considera come l’azienda si interfaccia con le altre aziende e prende il nome di rete esterna.

Capitolo 2: Le teorie motivazionali

La prestazione è pari a: Funzione di (Motivazione x Capacità)

Con:

• Motivazione = insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi che sono guidati dai processi cognitivi ed emotivi. Letteralmente significa “spinta ad agire”.
• Capacità = insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità (mentali, meccaniche ecc.), del livello delle conoscenze e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’attività.

A influenzare la prestazione c’è poi il contesto che si definisce come: sistema di fattori situazionali che costituiscono l’ambiente e definiscono le condizioni all’interno delle quali l’attività lavorativa si svolge.

Come si può capire quindi, le sole capacità non bastano e anzi, il contesto può non poco influenzare la prestazione finale (tipo lavorare in un ambiente ostile ecc.). Alla funzione sopra riportata, va aggiunta la tecnologia. Anche questa infatti, può influenzare la prestazione. Le influenze della tecnologia possono riguardare sia la tecnologia materialmente disponibile, sia le capacità che hanno gli operai nell’usarla. Si distinguono infatti:

• Task skill-dominated, cioè dove il fattore più importante ai fini della prestazione sono le capacità individuali (cioè il macchinario conta relativamente, è chi lo usa che fa la differenza).
• Task technology-dominated, cioè dove il fattore più importante ai fini della prestazione è la tecnologia (cioè è il macchinario a disposizione che fa la differenza; esempio: in una corsa automobilistica, se la macchina non è forte abbastanza, anche il pilota migliore avrà problemi).

Capitolo 2.1: La motivazione

La motivazione è la spinta all’azione. È l’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi (definizione di Pilati). Per il modello americano, questa deve essere presente durante tutto il processo e non solo all’inizio.

Le teorie della motivazione sono due:

• Teorie del contenuto, sottolineano l’importanza delle cause che originano il comportamento in quanto spiegano gli aspetti del comportamento stesso, in base ai bisogni umani e ai fattori specifici che lo guidano (in pratica si riferisce a cosa motiva l’individuo, quali bisogni lo spingono ad agire).
• Teorie del processo, spiegano il modo in cui i comportamenti cambiano e il modo in cui una persona comincia ad agire differentemente (in pratica non si fa riferimento ai bisogni ma a come motivare l’individuo e spingerlo ad agire, magari coinvolgendolo di più nel lavoro ecc.).

Le due teorie, in parole povere, rispondono alle domande “cosa?” e “come?” e possono anche essere combinate tra loro. La domanda “cosa?” si riferisce a cosa effettivamente influenza l’individuo e la sua motivazione (contenuto). La domanda “come?” si riferisce ai processi decisionali sottostanti la motivazione (processo).

Capitolo 2.1.1: Le teorie del contenuto

Queste teorie del contenuto, dette così in quanto si concentrano su cosa motiva le persone, sono tre e sono:

1. La gerarchia/piramide dei bisogni di Maslow, cioè siamo motivati dalla necessità di soddisfare bisogni innati.
2. Il modello di McClelland, cioè siamo motivati dalla necessità di soddisfare dei bisogni culturalmente appresi (sarebbe soddisfare i bisogni che l’epoca nella quale viviamo ci “impone”, tipo oggi uno dei bisogni più comuni è avere uno smartphone, cosa impensabile e inesistente fino a 15 anni fa).
3. Il modello dei fattori duali di Herzberg, cioè non tutti i bisogni ci motivano allo stesso modo.

Capitolo 2.1.1.1: La gerarchia dei bisogni di Maslow (per approfondimenti vedi psicologia)

Per Maslow, un bisogno consiste nella percezione di un gap esistente tra una situazione (presente o futura) e uno stato delle cose desiderato e si comincia a percepire uno stato di tensione che si cercherà di ridurre (cioè si sente la mancanza di un qualcosa e quindi si agisce per averla).

I bisogni sono classificati in cinque classi/livelli ben precisi:

1. Bisogni fisiologici, cioè la soddisfazione dei bisogni primari (fame, sete, sonno, sesso) livello di base.
2. Bisogni di sicurezza, cioè sentirsi sicuri del proprio lavoro, della propria salute ecc.
3. Bisogni di appartenenza, cioè il bisogno di sentirsi parte di un gruppo/squadra ecc.
4. Bisogni di stima, cioè avere autostima e rispetto reciproco, quindi stima personale e da parte degli altri.
5. Bisogni di auto-realizzazione, sentirsi contenti di se stessi e di ciò che si sta facendo.

I bisogni sono quindi classificati in modo gerarchico, da quelli di ordine inferiore (base) fino a quelli di ordine superiore (cima). Si possono raggiungere solo in modo ordinato (a step), cioè se non soddisfo quelli di sicurezza, non posso soddisfare neanche quelli di appartenenza, stima e autorealizzazione. Questo è stato un modello molto criticato proprio a causa di questa sua rigidezza e per l’assenza totale della concezione individuale dei bisogni.

Capitolo 2.1.1.2: Il modello dei fattori duali di Herzberg

È un modello che deriva da quello di Maslow. Per Herzberg, i bisogni sono classificati in due classi di contenuto:

• Fattori igienici, bisogni fondamentali come le esigenze materiali, di consumo e di sicurezza, quindi da soddisfare assolutamente perché creano un deficit rispetto allo standard.
• Fattori motivanti, bisogni aggiuntivi come le esigenze di crescita e lo sviluppo professionale, si definiscono aggiuntivi in quanto non creano problemi all’individuo quando non vengono soddisfatti (sono cioè un surplus).

Anche questo modello non considera il contesto e il modo individuale di percepire.