Organizzazione Aziendale - 2° Scienze Motorie

CAPITOLO 4.3: PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA E TEORIA DELLA RAZIONALITA’

LIMITATA

Le critiche ai principi della teoria della direzione amministrativa, spiegano secondo Simon, la

necessità di un approccio diverso, fondanto su una concenzione diversa dell'organizzazione.

Osserva, infatti, Simon che il processo decisionale non si risolve soltanto nella formulazione dei

obiettivi generali, ma pervade tutta l'organizzazione e che la realizzazione di un'organizzazione

efficacie ed efficiente, implica meccanismi di influenza in grado di generare comportamenti

coordinati.

La progettazione organizzativa quindi, riguarda la definizione dei meccanismi attraverso I quali

influenzare l’attività decisionale (che pervade in tutta l’azienda) delle persone.

CAPITOLO 4.3.1: PROCESSO DECISIONALE

Il comportamento delle persone (le loro decisioni) anche in ambito organizzativo è intenzionale

(cioè rivolto ad uno scopo) e razionale (fondato sulla scelta delle alternative che portano al

raggiungimento degli obiettivi stabiliti), oltre che fondato su giudizi di fatto (cioè giudizi verificabili

in termini di vero-falso o giusto-sbagliato) e giudizi di valore (cioè fondati su valori etici e quindi non

verificabili).

A livello individuale e a livello organizzativo, il processo decisionale può essere rappresentato come

una catena mezzi-fini , e cioè una concatenazione di obiettivi e strumenti, dove l'adeguatezza del

mezzo al fine è oggetto di giudizi di fatto e la desiderabilità del fini è oggetto dei giudizi di valore.

Come si svolge il processo decisionale? Alla razionalità oggettiva/assoluta, Simon contrappone la

razionalità limitata, cioè un modello descrivvico invece che normativo del comportamento

decisionale che specifica che le persone fanno e non ciò che dovrebbero fare. Esistono quindi dei

limiti alla razionalità delle azioni: limiti di conoscenze, di capacità o di obiettivi (cioè le persone

agiscono limitatamente alle loro conoscenze, capacità o obiettivi). Pertanto, l’uomo identifica e fa

la scelta che ritiene soddisfacente limitatamente alle sue competenze/capacità/abilità.

Il processo decisionale può seguire due diversi criteri:

 Il modello razionale, approccio logico, individua gli step da seguire nel processo decisionale.

Si basa sui seguenti presupposti:

o Problema chiaro e non ambiguo

o Obiettivo singolo e ben definito

o Le alternative sono note

o La preferenza e i bisogni sono chiari e immutabili

o Il tempo e le risorse sono accessibili e abbondanti

o Decisione condivisa

Questi presupposti non sono sempre riscontrabili nella realtà e pertanto, questo modello

non può essere applicato nel concreto 23

E’ un modello composto da 4 fasi:

1. Identificazione del problema

2. Ricerca di soluzioni

3. Scelta di una soluzione ottimizzante

4. Valutazione della soluzione

E’ un modello ottimizzante one best way ed è uno strumento formativo

 Il modello normativo, identifica il processo che i manager adottano nel prendere decisioni.

Delina il modello che effettivamente viene adottato nel concreto

CAPITOLO 4.3.2: MECCANISMI DI INFLUENZA

Se, quindi, la razionalità oggettiva è impossibile, è peraltro possibile migliorare la qualità delle

decisioni che vengono assunte. In altri termini, l'organizzazione può regolare il comportamento dei

suoi membri specificando le premesse di fatto e di valore, sulle quali si basano le loro decisioni. I

meccanismi di influenza, attraverso i quali l’organizzazione può ridurre i limiti alla razionalità,

comprendono:

 La divisione del lavoro, riduce le conoscenze e le capacità richieste, adeguandole a quelle

possedute dalle persone

 Le procedure, studiando e formalizzando delle routine per lo svolgimento di determinate

attività

 L’autorità, fa accettare a una persona che il suo comportamento sia guidato e deciso da

un’altra persona

 Le comunicazioni non autoritarie, le comunicazioni fra persone non devono essere solo di

tipo autoritario ma devono anche essere dei suggerimenti e delle persuasioni

 I sistemi informativi, sia formali che informali, consentono i flussi di informazioni rilevanti

per i processi decisionali

 La formazione e l'indottrinamento, entrambi comportano una interiorizzazione delle

influenze, sotto forma di capacità e conoscenze (formazione) e di identificazione con

l’organizzazione (indottrinamento); consentono alla persona di assumere da sola e in

autonomia decisioni in linea con gli obiettivi dell’azienda

CAPITOLO 4.4: TEORIA/ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE – LA LOGICA

DELL’APPROCCIO TRANSAZIONALE

L'economia dei costi di transazione si propone di spiegare perchè e quando si hanno relazioni tra

organizzazioni (coordinate dal mercato) o relazioni intra-organizzative (coordinate dalla gerarchia)

e, più in generale, di spiegare il perchè e il quando delle diverse organizzazioni organizzative.

Le basi di questa teoria risalgono agli anni '30, ma il suo sviluppo si deve soprattutto a O. Williamson.

L'economia dei costi di transazione adotta un approccio microanalitico, utilizzando come unità di

analisi la transazione. La transazione viene definita come "il trasferimento di un bene o servizio

24

attraverso un'interfaccia tecnologicamente separabile". Quindi, ogni problema che possa essere

posto, direttamente o indirettamente, come problema contrattuale, può essere interpretato come

una transazione ed analizzato attraverso l'approccio transazionale.

Se si escludono le condizioni di concorrenza perfetta, dove il prezzo contiene tutte le informazioni

rilevanti e la cui consocenza è sufficiente per realizzare a costi nulli il coordinamento, negli altri casi

il governo delle transazioni comporta sempre dei costi. Pertanto è necessario, considerare le

caratteristiche delle transazioni che allontanano dalla concorrenza perfetta.

I costi di transazione comprendono: i costi decisionali, i costi distributivi e i costi di cambiamento.

I costi decisionali riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per individuare

l'alternativa d'azione desiderata.

I costi distributivi riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per assicurare gli

attori sull’equità della distribuzione dei risultati della transazione.

I costi di cambiamento concernono, da un lato, l'impianto (progettazione e realizzazione) dei

meccanismi decisionali e distributivi di una forma di governo delle transazioni diversa da quella

esistente e, dall'altro, l'abbandono della forma di governo esistente.

Secondo Williamson la "minimizzazione" (nel senso di riduzione o economizzazione) dei costi di

transazione viene realizzata assegnando selettivamente le transazioni (che differiscono tra loro per

varie caratteristiche) alle forme di governo (che differiscono nei loro costi e nella loro capacità di

adattamento).

I costi di transazione non sono di facile stima.

CAPITOLO 4.4.1 IPOTESI SULLA NATURA UMANA

Williamson sottolinea l'importanza di assumente ipotesi realistiche sulla natura umana e lo fa

caratterizzandola in termini di razionalità limitata e di opportunismo.

L'ipotesi di razionalità limitata, afferma che gli attori economici sono intenzionalmente razionali

ma che lo sono solo limitatamente. I limiti alla razionalità sono sia neurofisiologici sia espressivi o di

linguaggio.

L'opportunismo esprime il perseguimento del proprio interesse con frode, dolo o inganno,

fornendo informazioni parziali o distorte e formulando promesse non credute da chi le fa. Si tratta

quindi di un comportamento "più forte" della motivazione a perseguire il proprio interesse che

rappresenta un'ipotesi molto freguente della microeconomia e in altre scienze sociali. Esistono due

tipi di opportunismo: opportunismo ex-ante e opportunismo ex-post. 25

CAPITOLO 4.4.2: CARATTERISTICHE DELLE TRANSAZIONI

Le caratteristiche della transazioni che, da un lato, segnano il grado di allontanamento dalla

situazione di concorrenza perfetta e, dall'altro, determinano, l'efficienza comparata delle forme

alternative di governo, comprendono:

 La specificità delle risorse, si riferisce agli investimenti durevoli che sono effettuati per

supportare particolari transazioni e il cui costo opportunità nel migliore uso alternativo è

molto inferiore; può riguardare: le risorse fisiche, le risorse umane, le risorse organizzative e

quelle localizzative. Questa specificità delle risorse provoca un aumento dei costi di

transazione di tutte le forme di governo, pertanto è conveniente solo se I costi addizionali di

governo sono bilanciati dai risparmi nei costi di produzione o da un aumento di ricavi

 L’incertezza, riguarda la previsione delle perturbazioni che possono influenzare la

transazione, rendendo impossibile formulare contratti esaustivi e rendendo necessari degli

adattamenti nei termini dei contratti stipulati. L’incertezza rende rilevante la diversa

capacità delle diverse forme di governo delle transazioni di rispondere alle circostanze e ai

fenomeni non prevedibili

 La frequenza, esprime la ricorrenza delle transazioni. Essa incide sul grado di sfruttamento

delle forme di governo delle transazioni e quindi sulla possiblità di recuperare gli investimeti

effettuati

CAPITOLO 4.4.3: FORME DI GOVERNO DELLE TRANSAZIONI (LEGGERE?)

Quali sono le forme di governo delle transizioni individuate e studiate dalla teoria dei costi di

transazione, oltre alla polarità del mercato e gerarchia? Williamson articola le forme di

organizzazione interna e individua alcune forme intermedie o miste tra mercato e gerarchia.

Le forme di organizzazione interna sono:

 Gruppo dei pari, cioè un’ organizzazione interna non gerarchica caratterizzata dalla

proprietà cooperativa dei mezzi di produzione e dallo svolgimento collettivo del lavoro

 Gerarchia semplice, cioè un’ organizzazione interna gerarchica basata sull’adozione diffusa

del contratto di lavoro dipendente e che quindi prevede autorità fra gli attori interni

 Forma unitaria (U-form), si caratterizza per un’articolazione interna fondata sulla funzione

svolta (acquisto, produzione, vendita ecc.) e che favorisce lo sviluppo di codici di

comunicazione specializzati

 Forma multidivisonale (M-form), si caratterizza per un’articolazione interna fondata sul

prodotto, sul mercato o sull’area geografica. Le unità interne godono di rilevante autonomia

decisionale e da tesse dipendono le risorse/funzioni legate al prodotto, mercato o all’area

geografica assegnata e le unità sono responsabilizzate in termini di profitto