Organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

CAPITOLO I

TEORIE ORGANIZZATIVE

Organizzazioni: entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività

gerarchiche e coordinate, e che interagiscono con l’ambiente esterno.

Le organizzazioni possono essere a scopo di lucro o no profit. Le risorse finanziare per

le organizzazioni no profit statali o benefiche provengono in genere da stanziamenti

pubblici.

La teoria organizzativa: è un’analisi sistematica che propone modelli che aiutano a

comprendere avvenimenti passati e possibili avvenimenti futuri. Serve a gestire più

efficacemente le organizzazioni.

Le caratteristiche delle organizzazioni, sono:

Le organizzazioni sono formate da persone.

 Hanno obiettivi da raggiungere.

 Hanno una struttura ben ordinata.

 Si relazionano con l’ambiente.

 Utilizzano risorse per raggiungere i propri fini.

 Producono a prezzi competitivi i beni e i servizi che i clienti desiderano.



Il sistema è:

Un insieme di elementi ordinati che:

 Acquisisce materie prime.

o Trasforma gli input in output.

o Genera prodotti o servizi.

o

Le organizzazioni possono essere descritte/paragonate/analizzate attraverso due

dimensioni:

Le dimensioni strutturali (forniscono etichette per descrivere le caratteristiche

 interne di un’organizzazione).

Formalizzazione: utilizzo regole predefinite (divise, regolamenti, ecc.).

o Specializzazione: suddivisione lavoro (+ specializzazione = - gamma di

o lavoro dipendente).

Gerarchia: suddivisione responsabilità.

o Complessità: numero di diverse unità o attività interne

o dell’organizzazione (verticale, orizzontale o spaziale).

Centralizzazione: concentrazione potere.

o Professionalità: livello culturale dei membri dell’organizzazione.

o

Le dimensioni contestuali/contingenti (comprendono elementi più ampi che

 influiscono sulle dimensioni strutturali).

Dimensione: tipicamente misurata attraverso il numero dei dipendenti

o (anche tramite fatturato o valore investimenti).

Tecnologia: strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare input in

o output.

Ambiente: tutti gli elementi esterni all’organizzazione (politica, leggi,

o paese).

Obiettivi/Strategia: scopo e tecniche competitive che distingue

o un’organizzazione dalle altre.

Cultura: insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e

o regole condivise dal complesso dei dipendenti.

Le dimensioni strutturali e contingenti sono interdipendenti.

La struttura organizzativa presenta una dimensione verticale (livello di gerarchia e

controllo) e una dimensione orizzontale (livello di divisione del lavoro e di

specializzazione).

Un’organizzazione si può valutare tramite:

Efficienza: quantità di risorse utilizzate per raggiungere gli obiettivi.

 Efficacia: un’organizzazione è efficace quando raggiunge il suo obiettivo.

 Approccio Stakeholder: un’organizzazione deve bilanciare i suoi interessi con le

 esigenze degli stakeholder.

TEORIA CLASSICA E TEORIA RELAZIONALE:

Secondo la teoria classica (Ford, Weber), l’organizzazione deve essere plasmata da chi

detiene il comando. L’organizzazione “classica” presenta molta gerarchia e

formalizzazione. Il suo focus è basato sull’efficienza.

La teoria classica adotta l’approccio meccanicistico razionale di Taylor: bisogna

individuare la sequenza corretta di movimenti che comporta il massimo rendimento

con il minimo sforzo (one best way).

Il metodo ottimo di lavoro prevede:

Addestramento: per ogni operaio, esiste almeno un compito nel quale eccelle.

 Disciplina: se l’operaio sbaglia, viene licenziato.



Per Fayol, l’organizzazione funziona tramite l’approccio gerarchico (unità di comando)

e la suddivisione del lavoro in gruppi specialistici.

I limiti della scuola classica, sono:

Focus sulla produttività e non sull’uomo.

 Cronometro (usato per misurare l’operatività dei dipendenti) non tiene conto

 della fatica.

Assenza di basi fisiologiche (fatica, mood dipendenti).

 Assenza di basi psicologiche (organizzazione = macchina, dipendenti =

 strumenti).

Manca la motivazione (si pretende la mentalità vincente, non la si invoglia).



La teoria relazionale nasce con gli esperimenti di Hawtorne: sono esperimenti avvenuti

nel 1930 e condotti da Mayo per dimostrare un collegamento tra illuminazione

produttività (l’ambiente di lavoro e le relazioni umane influiscono sulla produttività).

Teoria contingente: le organizzazioni devono avere una corrispondenza tra la struttura

interna e le condizioni dell’ambiente esterno (ciò che va bene per un’azienda, può

andare male per un’altra).

Confronto Modelli:

Modello Meccanico (classico):

 Regole, procedure, standard, gerarchia, centralizzazione.

o Dimensioni contingenti: azienda grande, efficienza, cultura rigida.

o

Modello organico (relazionale):

 Libertà, elasticità, autonomia dipendenti, autorità decentrata, learning

o organization).

Dimensioni contingenti: azienda piccola, ambiente mutevole, cultura

o adattiva.

Cultura aziendale: aria che si respira all’interno di un’azienda.

CAPITOLO II

STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA

Progettazione organizzativa: insieme delle attività pianificate attraverso cui le

strutture e i processi all’interno di un’organizzazione vengono selezionati e gestiti.

Tramite l’analisi dei fattori, conferisce una governance, mission, vision, strategia e

strutture atte a fronteggiare l’entropia (caos). Organizzare significa gestire le

complessità (eterogeneità e numerosità).

Il top management deve determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura

dell’organizzazione adattandola ai cambiamenti ambientali. Ogni organizzazione esiste

perché ha uno scopo. Il top management definisce la mission e il modo per

raggiungerla.

L’impresa è composta da due dimensioni (patrimoni):

Patrimonio genetico: Progetto strategico:

  Mission.

Spirito imprenditoriale. o

o Vision.

Relazioni. o

o Modello di sviluppo.

Risorse disponibili. o

o Strategia competitiva.

o

Gli obiettivi ufficiali non sempre corrispondono agli obiettivi operativi.

Gli obiettivi ufficiali comprendono:

La mission: obiettivo generale dell’azienda.

 I vantaggi competitivi: contraddistingue un’organizzazione dalle altre e le offre

 la capacità di soddisfare i propri clienti.

Competenza distintiva: qualcosa che l’organizzazione fa meglio rispetto ai

 concorrenti.

Gli obiettivi operativi comprendono:

Performance generale.

 Risorse.

 Mercato.

 Sviluppo del personale.

 Produttività.

 Innovazione.

 Cambiamento.



Obiettivi: dove vuole arrivare l’azienda.

Strategia: modo in cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi.

Strategia: piano per interagire con l’ambiente competitivo, volto a raggiungere gli

obiettivi organizzativi.

Ci sono due modi per raggiungere gli obiettivi:

Forze competitive di Porter.

 Modello Miles e Snow: i manager formano strategia basate sull’ambiente

 esterno.

Gli atteggiamenti strategici (Miles e Snow):

1. Esplorazione (innovare, crescere).

2. Difesa (stabilizzare, aumentare efficienza).

3. Analisi (stabilizzare i clienti e inventare nuovi prodotti).

4. Relazione (rispondere alle minacce e opportunità).

CAPITOLO III

ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La struttura organizzativa:

Indica i rapporti di dipendenza formale.

 Indica i raggruppamenti in unità organizzativa.

 Comprende la progettazione di sistemi di comunicazione, coordinamento e

 integrazione.

L’organizzazione deve favorire il flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per

favorire il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

La mancanza di informazioni, causa:

Le persone non hanno chiaro cosa fare.

 Le persone sprecheranno tempo ad elaborare informazioni che spesso non sono

 importanti per il loro compito.

Riduzione efficacia ed efficienza.



Le organizzazioni possono orientarsi verso due modelli:

Organizzazione tradizionale (meccanico).

 Learning Organization (organico).



Elementi organigramma:

Elementi verticali:

 Progettati per il controllo.

o Si realizzano attraverso i meccanismi strutturali di collegamento.

o

Elementi orizzontali:

 Progettati per il coordinamento.

o Permettono di superare le barriere tra le unità organizzative.

o

STRUTTURA FUNZIONALE:

La struttura funzionale raggruppa le attività secondo un criterio di similarità dei

processi produttivi, mettendo insieme dipendenti che svolgono funzioni e processi

simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe.

Le caratteristiche della struttura funzionale, sono:

Adatta ad aziende monoprodotto.

 Distribuzione delle responsabilità e dei compiti sulla base delle specializzazioni.

 Accentuata struttura gerarchica.

 Sistema informativo e delle procedure.



I vantaggi della struttura funzionale, I limiti della struttura funzionale, sono:

sono: Risposte lente al cambiamento.



Facilità economica di scala.

 Non favorisce l’innovazione.



Sviluppo del know-how

 Sovraccarico decisione sui vertici.



specialistico. Scarso coordinamento



Conseguimento obiettivi

 orizzontale.

funzionali. Visione astratta degli obiettivi



Preferibile in aziende con uno o

 funzionali.

pochi prodotti.

STRUTTURA DIVISIONALE:

Raggruppa le attività in base all’output dell’organizzazione. Le attività vengono

raggruppate i base ai singoli prodotti, servizi, gruppi o progetti. La struttura divisionale

è usata dalle aziende che implementano la strategia dell’innovazione.

Le caratteristiche della struttura divisionale, sono:

Adatta alle imprese multi-business.

 Ripropone le condizioni delle piccole imprese.

 Necessità di inter-relazione.



I vantaggi della struttura divisionale, Ambiente mutevole.



sono: Orientamento cliente.



Adatta a rapidi cambiamenti.

 Coordinamento tra funzioni. Scarso coordinamento tra le linee

  di prodotto.

Adatta ad imprese di grandi

 Difficile inter-relazione tra linee di



dimensioni. prodotto.

Decentramento decisionale.

 Difficile standardizzazione tra



I limiti della struttura divisionale, sono: linee di prodotto.

STRUTTURA PER AREE GEOGRAFICHE:

La struttura per aree geografiche è un tipo di struttura divisionale che raggruppa le

attività in base alle regioni in cui è presente l’organizzazione, ognuna delle quali

include tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotto o servizi

in quella regione.

STRUTTURA A MATRICE:

La struttura a matrice (o struttura a raggruppamento multifunzionale) è una struttura

complessa che combina i caratteri della struttura funzionale con quelli della struttura

divisionale.

Le caratteristiche della struttura a matrice, sono:

Adatta a proprietà con prestazioni di elevato contenuto professionale.

 Correlazione tra i responsabili dei progetti e delle funzioni.

 Utilizzata quando si vogliono raggiungere gli obiettivi tramite l’esperienza

 tecnica, l’innovazione e il cambiamento.

I vantaggi della struttura a matrice,

sono: I limiti della struttura a matrice, sono:

Condivisione risorse umane tra i Duplice autorità (confusione e

 

prodotti. frustrazione).

Innovazione e cambiamento. Implica elevate capacità inter-

 

Sviluppo competenze. personali e formazione.

 Notevole tempo per riunioni o



Adatta a organizzazioni di media

 risoluzione dei problemi.

grandezza con pochi prodotti ma Difficile bilanciamento del potere.



altamente specializzati.

IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING:

Reengineering: riprogettare un’organizzazione verticale lungo il flusso dei suoi

 processi orizzontali.

Il BPR riprogetta l’organizzazione lungo il flusso di lavoro e processi orizzontali.

 Il processo è un insieme di compiti o attività di trasformazione di input che

 creano valore per i clienti (output).

Il BPR cambia il modo di pensare alle attività, da una visione ristretta del

 compito alla visione dell’intera catena di attività.

LA STRUTTURA ORIZZONTALE:

I vantaggi della struttura orizzontale, Gli svantaggi della struttura orizzontale,

sono: sono:

Flessibilità e velocità di reazione. Determinazione dei processi

  chiave.

Creazione di valore per il cliente.

 Cambiamenti di tipo culturale,



Visione ampia ed interfunzionale

 progettazione, management.

degli obiettivi. Resistenze dei manager.



Promuove il lavoro in team.

 Formazione significativa per



Condivisione delle responsabilità.

 lavorare in ambienti di gruppo

orizzontali.

STRUTTURA MODULARE:

Con la struttura modulare, l’organizzazione appalta un gran numero di processi

decisionali ad aziende separate e coordina la loro attività da un quartier generale

“alleggerito” da molte responsabilità.

L’organizzazione modulare può essere considerata come un network centrale

circondato da una rete di specialisti esterni. Molti processi (contabilità, marketing,

produzione, ecc.) sono appaltati a terzi, collegati all’ufficio centrale elettronicamente.

Grazie alla struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha

competenze difficili da imitare e trasferisce il peso delle altre attività ad altre

organizzazioni.

I vantaggi della struttura modulare, Gli svantaggi della struttura modulare,

sono: sono:

Consente anche alle piccole I manager non hanno il controllo

 

aziende di competere su scala su molte attività.

globale. richiede tanto tempo per gestire



Consente alle aziende nuove un

 conflitti con partner.

Comporta il rischio di fallimento



ampio raggio d’azioni.

Consente all’organizzazione di

 se un partner cessa l’attività.

La fedeltà dei dipendenti è bassa.



essere altamente flessibile.

Riduce i costi amministrati e le

 spese generali. CAPITOLO IV

L’AMBIENTE ESTERNO

L’ambiente organizzativo è l’insieme di tutti gli elementi, al di fuori

dell’organizzazione, che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua

parte. Il settore esterno che l’organizzazione decide di influenzare, si chiama area di

influenza.

L’ambiente è diviso in settori, contenenti ciascuno elementi simili. Per ogni

organizzazione abbiamo 10 settori:

Materie prime.

 Risorse umane.

 Risorse finanziarie.

 Mercato.

 Tecnologie.

 Condizione economica.

 Settore d’appartenenza.

 Governo.

 Fattori socio-culturali.

 Fattori internazionali.



AMBIENTE DI RIFERIMENTO:

L’ambiente di riferimento è l’area che comprende i settori con i quali l’organizzazione

interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità

dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi.

Materie prime. Mercato. Risorse umane.

  

AMBIENTE GENERALE:

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle

attività quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarla indirettamente.

Governo. Condizioni economiche.

  Tecnologie.



Fattori socio-culturali.



CONTESTO INTERNAZIONALE:

Il contesto internazionale riguarda in modo diretto molte organizzazioni. Tutti i settori

nazionali possono essere influenzati da eventi internazionali.

La crescente importanza del settore internazionale implica che per le organizzazioni

l’ambiente sta diventando complesso e molto competitivo.

INCERTEZZA AMBIENTALE:

In che modo l’ambiente influenza un’organizzazione?

Bisogno di ottenere informazioni sull’ambiente.

 Bisogno di ottenere risorse sull’ambiente.



C’è incertezza ambientale quando viene meno una di queste due variabili (non posso

ottenere info o risorse).

DIMENSIONE SEMPLICITA’-COMPLESSITA’:

La dimensione semplicità-complessità riguarda la complessità ambientale che riflette

l’eterogeneità, rappresenta il numero e la diversità degli elementi esterni, rilevanti per

l’attività di un’organizzazione.

La complessità aumenta all’aumentare del numero dei fattori esterni che influenzano

l’organizzazione, e del numero delle altre aziende nell’ambito organizzativo.

DIMENSIONE STABILITA’-INSTABILITA’:

La dimensione stabilità-instabilità riguarda il grado di dinamicità degli elementi

all’interno dell’ambiente. L’instabilità può verificarsi quando i concorrenti reagiscono

con mosse e contromosse aggressive alle politiche pubblicitarie e di introduzione di

nuovi prodotti. Ambiente Stabile Instabile

Abbigliamento alla

Semplice Imbottigliatori moda

bevande

Complesso Compagnie Produttori computer

assicurative

ADATTARSI ALL’INCERTEZZA AMBIENTALE:

Le organizzazioni hanno necessità di avere una giusta corrispondenza tra struttura

interna e ambienta esterno: quelle che operano in condizioni di incertezza hanno una

struttura più orizzontale, che incoraggia la comunicazione e la collaborazione

interfunzional