Motivazione: Appunti di Psicologia delle organizzazioni

LA TEORIA (MOTIVAZIONALE) BIFATTORIALE DI HERZBERG

Fattori igienici o insoddisfattori: se assenti generano insoddisfazione nelle persone. Se sono presenti di per

se non suscitano nessuna motivazione.

 Sicurezza del posto di lavoro

 Status

 Relazioni con i collaboratori

 Conciliazione tra vita lavorative e vita personale

 Relazioni con i colleghi

 Retribuzione

 Condizioni di lavoro

 Relazioni con i superiori

 Stile della leadership dei superiori (supervisione)

 Politiche aziendali

Sono fattori lavorativi estrinseci, si rivolgono molto al contesto nel quale si lavora. Non sono in relazione

diretta con l’attività di lavoro svolta.

Fattori motivanti o soddisfattori: suscitano la motivazione e la soddisfazione.

 Crescita: intesa come sviluppo personale delle proprie abilità, qualità e competenze.

 Avanzamento: inteso non come status ma come assunzione di maggiori responsabilità; non

necessariamente collegato ad un miglioramento nella gerarchia professionale. Richiede

discrezionalità e più possibilità di decidere autonomamente.

 Responsabilità

 Contenuto del lavoro in se: specifica tipologia di lavoro; ci sono dei lavori che intrinsecamente

possono essere più stimolanti di altri.

 Riconoscimento: in termini sociali oppure organizzativi.

 Achivement: possibilità di raggiungere i risultati che si era proposto, avere il controllo sui fattori che

permettono di raggiungere i risultati.

I fattori motivanti sono intrinseci e quindi legati direttamente al lavoro svolto ed al ruolo che si ricopre.

Sulla base di questa teoria si può pensare di intervenire sulla progettazione dei ruoli introducendo elementi

intrinseci che possono sviluppare la motivazione. Lavori estremamente parcellizzati, molto segmentati, dove

le persone ripetono continuamente le stesse procedure (poca autonomia) sono ruoli che non suscitano

motivazione -> lavoro d’ufficio e di fabbrica. In alcune fabbriche le catene di montaggio (postazione propria,

movimenti sempre uguali e ripetuti, deresponsabilizzazione totale, zero coinvolgimento, zero motivazione)

sono state sostituite da isole di montaggio (c’è un team di operai che si occupa della costruzione di tutto il

pezzo che si intende produrre ed il team è responsabile del montaggio del prodotto dall’inizio alla fine,

maggior responsabilizzazione, il team è composto da operai interscambiabili, le azioni di montaggio sono

quindi svolte a turno, implica più varietà, non è una ripetizione dello stesso gesto per sempre ma è fare

cose diverse avendo la responsabilità del risultato finale, aumenta la soddisfazione e la motivazione, il team

viene responsabilizzato anche della manutenzione ordinaria degli strumenti e delle attrezzature che

utilizzano).

OBIETTIVI DEL JOB REDESIGN

Si è cercato di riprogettare i ruoli per aumentare la varietà, l’autonomia e la competenza nel lavoro.

La motivazione produce risultati per l’individuo. Permette di ottenere obiettivi favorevoli per le persone

senza dimenticare i vantaggi per le organizzazioni. Si cerca di far combaciare gli interessi dell’individuo

con gli interessi dell’organizzazione.

Obiettivi orientati alle persone

Sostenere lo sviluppo Migliorare la qualità Promuovere una cultura di

individuale della vita di lavoro e la proattività e

salute mentale responsabilità individuale

Migliorare la Aumentare la varietà, Utilizzare al meglio le

motivazione e la l’autonomia e la abilità delle persone

soddisfazione al lavoro completezza del lavoro

Rendere compatibili Rispondere alle richieste Migliorare la qualità

persone e tecnologia dei clienti Obiettivi orientati al business

 Sostenere lo sviluppo individuale: le persone desiderano evolversi. In questa concezione di sviluppo

c’è un interesse anche organizzativo. Creare un flusso di crescita dall’interno è vantaggioso per

l’organizzazione. Far crescere delle persone vuol dire dare possibilità di sviluppo delle proprie

competenze, rende le persone pronte ad assumere ruoli di maggiore entità.

 Migliorare la qualità della vita di lavoro e la salute mentale: la monotonia e la ripetitività sono la

maggior causa di stress a livello impiegatizio (generano affaticamento mentale).

 Promuovere una cultura di proattività e responsabilità individuale: oggi le organizzazioni hanno

bisogno di proattività e iniziativa.

 Utilizzare al meglio le abilità delle persone

 Miglioramento della qualità

 Rispondere alle richieste dei clienti: i clienti hanno attese legate alla qualità del servizio e del

prodotto. Il ruolo di interfaccia è sempre gestito da persone.

 Rendere compatibili persone e tecnologie: le tecnologie sono sempre più sofisticate e richiedono

attenzione, intelligenza e motivazione se le si vuole utilizzare al meglio e bene. Con l’introduzione

delle nuove tecnologie le persone devono adeguarsi. Devono quindi essere preparate tecnicamente

e coinvolte.

Dal punto di vista organizzativo si deve porre attenzione a far si che i ruoli lavorativi siano motivanti.

PROGETTAZIONE DELLA MANSIONE

Job rotation -> primo approccio per creare un posto di lavoro stimolante; prevede una personalità

interessata alla rotazione.

Alcuni approcci a quello che si chiama job design – redisign- reengineering (progettazione della mansione).

Sono 4 gli approcci relativi alla riprogettazione dei ruoli.

 Semplificazione: (de-burocratizzazione) riduzione della varietà e delle difficoltà dei compiti svolti

da una persona. Si rendono più fluidi i processi, si sgranano le persone dalle attività burocratiche; si

ragiona più per obiettivi da perseguire più che per compiti da eseguire. Si ragiona più per obiettivi

e meno per regole e procedure. In passato la parola chiave era adattività (procedure, regole

prefissate) oggi invece è proattività (lavorare per processi con focalizzazione sugli obiettivi).

 Rotazione: spostamento dei dipendenti da una mansione all’altra; ci sono aziende che per i neo-

laureati prevedono un periodo di inserimento svolto in ruoli diversi in aziende diverse del gruppo

ed in paesi diversi in cui il gruppo opera -> produce gratificazione e motivazione nelle persone. Non

è necessariamente l’assunzione di compiti di responsabilità maggiore.

 Arricchimento: maggior responsabilità e opportunità per la crescita e lo sviluppo; si lavora sulla

crescita e lo sviluppo.

 Allargamento: (varietà) aumento del numero dei diversi compiti eseguiti da una persona;

 orizzontale -> rotazione e allargamento– verticale(empowerment) -> semplificazione e

arricchimento

 knowledge enlargement (laureati) più conoscenza e meno compiti operativi – task

enlargement. In entrambi i casi abbiamo varietà e allargamento. 26/03/2013

POTENZIALE MOTIVAZIONALE DEL LAVORO

Job characteristics model (JCM) modello delle caratteristiche lavorative. È un modello che consente di

quantificare il potenziale motivazionale del lavoro.

Prende in esame 5 caratteristiche, dimensioni lavorative identificate come le caratteristiche in grado di

motivare un lavoro; sono caratteristiche intrinseche.

 Varietà: svolgere compiti lavorativi non ripetitivi; può essere misurata sia in termini oggettivi

(attraverso l’osservazione dei compiti svolti ->qual è il numero dei diversi compiti svolti dalle

persone) sia soggettivi (indica su una scala a 5 punti quanto vario è il tuo lavoro)

 Identità del lavoro: quanto il lavoro è chiaro, precisamente definito, quale chiarezza ha la persona

sui compiti e sulle responsabilità attribuitegli (anche in questo caso con un scala Likert potremmo

avere una misura della dimensione identità)

 Significato: significato rispetto ai risultati organizzativi, quanto incide il pezzo di lavoro svolto dalle

persone su di un processo complessivo; più il lavoro è parcellizzato più la valutazione in termini di

significato sarà scarsa. Il significato è legato al peso che il lavoro ha nei processi e nei risultati

complessivi aziendali. Il significato deve essere soggettivamente attribuito, quello che la persona

riesce a vedere del lavoro che svolge. Problema di comunicazione aziendale attraverso la quale far

capire alle persone qual è l loro contribuito al lavoro nei risultati organizzativi aziendali dare un

senso al lavoro che si fa.