Misurazione e valutazione delle performance

MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE: PRINCIPI, STRUTTURA E METODI

1.1) I principi di riferimento del processo di valutazione performance

Il tema della delle amministrazioni pubbliche e dei sistemi da adottare per la loro misurazione e valutazione è argomento al centro del dibattito politico e istituzionale a livello mondiale. Politici, cittadini, ricercatori, e le stesse amministrazioni pubbliche, si pongono il quesito di come può essere efficacemente misurata la capacità del soggetto pubblico di creare valore per il cittadino con le risorse rese disponibili dalla comunità, ossia di come misurare i risultati perseguiti mediante l'azione pubblica. Questo contesto infatti, malato di autoreferenzialità, negli ultimi 50 anni ha erogato prestazioni con sempre più scarsa produttività, adottando comportamenti tesi a dimostrare che le carenze dei servizi resi erano determinate più dalla inadeguatezza quantitativa delle risorse allocate allo

scopo dal soggetto politico che dai risultati derivanti da azioni inefficienti ed inadeguate. Per contrastare l'implosione dei servizi pubblici verso modelli sempre più statici e incapaci di rispondere adeguatamente ai bisogni dei cittadini e "creare valore", in molti paesi è stato dato spazio alla "scelta del cittadino", ossia si è tentato di creare condizioni di concorrenza tra erogatori che potessero spingere le istituzioni pubbliche verso una maggiore produttività e qualità. Malgrado vi siano ancora limitate evidenze sui fattori determinanti la performance delle pubbliche organizzazioni il tema negli ultimi anni è stato sempre più frequentemente affrontato dalle amministrazioni pubbliche e dagli studiosi, entrambi alla ricerca di meccanismi di governo capaci di misurare le molteplici dimensioni che caratterizzano l'azione pubblica. La normativa italiana, a partire dalla fine degli anni ottanta, contiene

Continuie sempre più puntuali riferimenti alla necessità di introdurre e applicare in modo diffuso nell'amministrazione pubblica italiana, a tutti i livelli, principi e criteri aziendali, idonei a coniugare la legittimità e la correttezza dell'azione amministrativa con l'efficacia delle politiche di intervento pubblico, l'efficienza nell'impiego delle risorse, l'economicità della gestione".

Le amministrazioni pubbliche così come le istituzioni che erogano servizi di pubblica utilità non hanno finalità di lucro; tuttavia, benché per misurare il valore prodotto dalla gestione, non dispongano di una grandezza comune quale il profitto realizzato, devono comunque ricercare strumenti per verificare i risultati conseguiti. Di estrema importanza risulta dunque soffermarsi sui principi a cui tale sistema deve ispirarsi. Al tema sono dedicati gli articoli 2 e 3 del D.LGS del 27 ottobre 2009 n.150.

Nell'articolo 2 in primo luogo si specifica che lo strumento serve per assicurare elevati standard qualitativi e quindi economici del servizio. Sempre nell'articolo due si trova in sintesi esplicitato, nella seconda parte, il modo con cui si vuole perseguire tale finalità, ossia la "valorizzazione" dei risultati performance e della organizzativa ed individuale. Anche in questo passaggio del testo il termine valorizzazione assume un significato importante: si vuole sottolineare la necessità in primo luogo di dare spazio al merito e alle facendo emergere con evidenze quantitative tutto l'ottimo lavoro che in molti contesti pubblici esiste e che rischia di essere offuscato dai fenomeni di scarsa produttività talvolta presenti nelle organizzazioni pubbliche. La valorizzazione dei risultati conseguiti da chi sta svolgendo un ottimo lavoro è il meccanismo fondamentale perché il merito diventi il motore del cambiamento.

organizzativo e del miglioramento della performance. Tale approccio, infatti, alimenta la motivazione al lavoro dei dipendenti in misura assai superiore rispetto a meccanismi "punitivi" in caso di risultati conseguiti carenti. Per quanto concerne l'art. 3 si fa riferimento ai "PRINCIPI GENERALI" che sono fortemente integrati tra di loro. Tali principi sono:

• Valorizzazione del merito, sia in termini individuali che di struttura di appartenenza. Questo punto viene successivamente ripreso nel secondo comma sottolineando che il sistema deve garantire un'adeguata pervasività in tutti i livelli dell'organizzazione fino a raggiungere il singolo operatore...
• Garanzia di pari opportunità di diritti ma anche di doveri: si sottolinea non solo l'aspetto del diritto del dipendente ma anche della sua responsabilità nei confronti della collettività per il cui bene è chiamato ad operare...
• Trasparenza nei

Risultati conseguiti. Quest'ultimo punto viene ripreso nel terzo comma e successivamente in altri articoli del decreto. Il tema della trasparenza e della comunicazione dei risultati risulta essere uno dei perni fondamentali del sistema di valutazione proposto e questo per vari motivi. Essa infatti è considerata quale leva determinante per l'accountability, ossia si ritiene che la misurazione dei risultati conseguiti possa tradursi in un processo di responsabilizzazione degli operatori nella misura in cui si lega alla pubblicazione dei dati e quindi ad un ritorno informativo sia alle pubbliche amministrazioni ed ai suoi operatori e sia ai cittadini. In questa prospettiva con il termine accountability si intende appunto il "rendere conto" del proprio operato con misurazioni oggettive, chiare e trasparenti. Inoltre sono previste forme di incentivazioni aggiuntive per il riconoscimento dell'eccellenza quali: Bonus annuale delle eccellenze, premio annuale per l'innovazione,

progressioni economiche, progressioni di carriera, attribuzione di incarichi e responsabilità. Nel quarto comma dell'articolo tre si dichiara un altro principio di riferimento. In questo comma infatti si chiarisce che i criteri con cui le amministrazioni pubbliche definiscono i metodi e gli strumenti per misurare, valutare e premiare l'individuale ed organizzativa devono "strettamente" tener conto del "soddisfacimento dell'interesse del destinatario dei servizi e degli interventi". L'utente si trova in molti casi in situazione di "asimmetria informativa" ossia in possesso di informazioni, conoscenze e competenze assi minori rispetto al soggetto erogatore e quindi incapace di dare un giudizio consapevole sulla qualità del servizio ricevuto. L'obiettivo è che il cittadino sia sempre più protagonista del processo di erogazione del servizio stesso in cui deve risultare il soggetto centrale. Partire dalle

esigenze dei cittadini nella progettazione del sistema di valutazione impone quindi l'attivazione di una serie di strumenti atti a raccogliere sistematicamente la voce dell'utenza. Gli strumenti per far ciò si dividono in due tipologie da integrare: analisi quantitative per capire composizione e caratteristiche dei propri utenti, e qualitative, per riconoscere i bisogni specifici e le aspettative di ogni segmento a cui l'amministrazione si rivolge. Nel quinto comma dell'articolo tre si fa riferimento tra i principi cardine del decreto alla necessaria coerenza tra il sistema di valutazione della performance e l'erogazione dei premi legati al merito. Nell'ultimo comma dell'articolo si evidenzia che la sfida dell'introduzione di un sistema di valutazione dovrà essere raccolta considerando solo e soltanto le risorse già disponibili con la legislazione vigente. Il che non significa che la progettazione e l'implementazione di un

seriosistema di valutazione non abbia costi ma che le risorse pertale finalità devono essere individuate grazie ad un processo diriallocazione interno di risorse.Il ciclo della gestionePer attuare i principi a cui si deve ispirare il sistema diperformance,valutazione della nell’articolo 4 del decreto vienedefinito il ciclo della gestione.Questo si articola in sei fasi che possono svilupparsi nel tempo.Il ciclo della gestione di un sistema di programmazione econtrollo in realtà si articolain tre fasi (controllare se effettivamente sono 3) ossia ladefinizione e assegnazione degli obiettivi, il monitoraggio deirisultati in corso d’esercizio e la verifica di fine periodo.Perché abbia efficacia nella modifica dei comportamenti dellepersone e delle organizzazioni nel loro complesso si avvale diciò che nella norma viene segnalato nella fase B e nella fase E,ossia in primo luogo con un allineamento rispetto alle risorse4disponibili e infine con laprevisione di un rafforzamento mediante l'introduzione di un sistema premiante. Nel ciclo digestione del sistema proposto venga proposta prima la fase identificativa degli obiettivi, da esprimere in termini fisico-tecnici (qualità, volumi, efficacia, soddisfazione dell'utenza, efficienza, etc.) e successivamente si faccia riferimento alla negoziazione delle risorse finanziarie necessarie per il loro conseguimento. Aver inoltre introdotto in modo esplicito la fase E relativa alla premialità evidenzia la scelta del legislatore di utilizzare i meccanismi di programmazione e controllo non solo quali strumenti di supporto ai processi decisionali del management pubblico ma quali modalità di gestione delle risorse umane. Se ormai l'integrazione tra sistema di programmazione e controllo e sistema di incentivi appare un fatto generalmente condiviso anche nella prassi, risulta più complesso definire le modalità con cui questo può avvenire, sia nelpubblico che nel privato, e ancora quali siano gli elementi di garanzia della loro efficacia. Il sistema di incentivi da integrare con la valutazione dei risultati deve essere definito in molteplici aspetti:

• Forma: può essere esplicita, ossia formalizzata, oppure implicita, definita nelle relazioni di accordo tra gerarchia ed operatore;
• Riferimento organizzativo: può essere il singolo individuo, l'unità organizzativa di appartenenza o l'intera azienda;
• Profondità: il grado di penetrazione nell'organizzazione, che può coinvolgere solo le posizioni apicali o giungere fino al singolo dipendente;
• Composizione: il mix su c