Riassunto esame Management e Marketing dell'Innovazione, prof. Buratti, libro consigliato Management e Marketing dell'Innovazione, Schilling, Izzo

CAPITOLO 12: GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO

12.2. Obiettivi del processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obbiettivi:

1. massimizzare la soddisfazione del cliente;

2. ridurre i tempi del ciclo di sviluppo;

3. controllare i costi di sviluppo.

12.2.1. Massimizzare la soddisfazione del cliente

Per raggiungere il successo, il nuovo prodotto deve creare valore per il cliente, offrendo caratteristiche

superiori, più qualità o un prezzo più conveniente. Molti progetti non riescono a soddisfare tali requisiti: la

impresa potrebbe avere un’idea confusa degli attributi del prodotto che possiedono valore per il cliente, o

potrebbe sopravvalutare la disponibilità del cliente a spendere per ottenere determinate caratteristiche, o

ancora potrebbe non riuscire a fronteggiare l’eterogeneità della domanda del cliente.

Molti prodotti offrono delle caratteristiche tecnologiche avanzate rispetto a prodotti già esistenti, ma non

riescono a soddisfare le richieste del cliente, fino ad essere rifiutati dal mercato.

12.2.2. Ridurre la durata del ciclo di sviluppo

I prodotti che riescono a soddisfare il cliente rischiano di “fallire” se arrivano sul mercato troppo tardi.

L’ingresso in una fase embrionale del CVP potrebbe favorire l’impresa nella costruzione della brand loyalty,

mentre se l’impresa produce troppo tardi i clienti potrebbero essere già legati da relazioni di fiducia ad altri

prodotti. Il lancio del prodotto in una fase iniziale permette di disporre di maggior tempo per sviluppare

beni complementari, di conseguenza i prodotti introdotti per primi tendono ad acquisire un vantaggio in

termini di base di clienti e di installazioni, nonché di disponibilità dei beni complementari.

Altro aspetto riguarda i costi corrispondenti e l’effetto esercitato dal fenomeno di riduzione costante nella

durata del ciclo di vita del prodotto. In primo luogo, molti costi di sviluppo sono direttamente correlati al

tempo; in secondo luogo, un’impresa con tempi rallentati nello sviluppo e nella commercializzazione

difficilmente sarà in grado di ammortizzare del tutto i costi fissi dello sviluppo prima che la generazione a

cui appartiene il prodotto sia rimpiazzata. Le imprese con tempi di sviluppo troppo lunghi rischiano che,

quando introdurranno i propri prodotti, la domanda si stia già orientando a quelli della generazione dopo.

Da ultimo, un’impresa con cicli di sviluppo brevi può rapidamente modificare la proprio offerta a mano a

mano che l’esperienza rileva i limiti del progetto o se il progresso tecnologico offre nuove opportunità. Tali

imprese sono in grado di godere dei vantaggi sia del first mover sia dei secondi entranti.

Alcuni studiosi hanno messo in luce i rischi collegati a una strategia di riduzione del CVP e a una corsa al

lancio sul mercato dei nuovi prodotti. Debhar ha osservato che un’introduzione prematura può causare

reazioni contrarie da parte del consumatore, che potrebbe rimpiangere gli acquisti passati e mostrarsi

diffidente. Altri hanno sostenuto che la rapidità del processo di sviluppo rischia di compromettere la qualità

del prodotto o causare lanci deludenti e approssimativi. Nonostante questi limiti si ha però correlazione

positiva tra la velocità del CVP e il successo commerciale dei nuovi prodotti.

12.2.3. Controllare i costi di sviluppo

A volte, le imprese si impegnano nello sviluppo e nel lancio di prodotti al di là delle aspettative del cliente,

per poi scoprire che i costi di sviluppo si sono gonfiati tanto da rendere impossibile il recupero degli

investimenti. Si comprende quanto sia importante che i processi di sviluppo siano non solo efficaci ma

anche efficienti.

12.3. Processi di sviluppo sequenziali e paralleli

Negli anni ’90 le imprese procedevano lungo le fasi successive del processo di sviluppo in modo sequenziale

in un percorso che prevedeva una seria di traguardi “intermedi”, con momenti di verifica che imponevano

al management di decidere se far passare il progetto alla fase successiva, o rinviarlo a una fase precedente

per una revisione o per interromperlo. Erano le unità di R&S e di marketing a fornire la maggior parte delle

informazioni e degli elementi di analisi.

La debolezza del modello emergeva nella fase di design del prodotto, qualora l’unità di R&S non fosse

riuscita a stabilire una forma di comunicazione diretta con l’area della produzione, perché il design di

prodotto procedeva senza tenere conto delle esigenze della produzione. I processi lineari non dispongono

di un sistema di allarme, e di conseguenza il ciclo di sviluppo tende ad allungarsi a causa dei ripetuti

passaggi del progetto tra lo stadio di design del prodotto e la fase di ingegnerizzazione del processo di

produzione in entrambe le direzioni.

Per abbreviare il processo di sviluppo, molte imprese hanno adottato un modello noto come sviluppo

parallelo, che prevede una sovrapposizione temporale di alcune fasi del processo. Il design di prodotto ha

qua inizio prima che si completi il concept development, mentre l’ingegnerizzazione di processo comincia

prima che la definizione del design di prodotti sia ultimata, consentendo maggiore coordinamento.

I processi di sviluppo simultanei o paralleli, però, non sono sempre vantaggiosi. L’adozione del modello può

comportare un aumento dei rischi o dei costi del processo di sviluppo: se ad esempio le variazioni del

design di prodotto implicano cambiamenti del design di processo, la simultaneità delle fasi potrebbe

provocare una costosa revisione del processo di produzione.

12.4. Project champion

Alcuni studi hanno suggerito che all’interno dell’impresa dovrebbe essere designato un manager esperto

col compito di difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto, definiti “champion di progetto”.

I project champion hanno potere ed autorità di sostenere un progetto e di battersi per la sua realizzazione,

possono influire sull’allocazione delle risorse umane e finanziarie riferite al progetto, per evitare che la

durata del ciclo di sviluppo si allunghi, assicurandosi che il progetto mantenga lo slancio per superare gli

ostacoli. Il project champion può incoraggiare comunicazione e collaborazione tra le unità organizzative che

partecipano al processo, e il suo ruolo può contribuire notevolmente al successo del processo.

12.4.1. Rischi dei champion di progetto

Il modello dei champion di progetto non è privo di rischi. I champion possono fornire un giudizio offuscato

riguardo all’effettivo valore del progetto, indulgendo all’ottimismo. Oppure il management potrebbe farsi

coinvolgere, rimanendo intrappolato all’interno di una spirale definita escalating commitment, fino a non

essere più in grado o disposto ad ammettere che il progetto debba essere eliminato.

Son numerosi i casi di fallimento dovuti alla fiducia eccessiva riposta nei progetti di sviluppo. Per i manager

che hanno scommesso la propria carriera sulla realizzazione di un progetto potrebbe essere difficile limitare

le proprie perdite. Se l’autorevolezza di un project champion è un fattore chiave per accedere alle risorse,

dall’altra potrebbe scoraggiare altri membri dell’organizzazione a opporsi al progetto anche quando ormai

esso difficilmente potrà creare valore. Per questo, le imprese possono trarre beneficio istituendo anche una

figura contrapposta, cioè un antichampion col ruolo di “avvocato del diavolo”.

12.5. Coinvolgimento dei clienti e dei fornitori nel processo di sviluppo

Molti prodotti non generano un ritorno economico perché non soddisfano le esigenze del cliente in termini

di performance o di prezzo, o perché i tempi di sviluppo e di commercializzazione sono troppo lunghi.

L’impresa può tentare di risolvere entrambi i problemi coinvolgendo i clienti e i fornitori.

12.5.1. Coinvolgimento dei clienti

Il management spesso prende decisioni relative ai progetti di sviluppo basandosi su considerazioni di ordine

finanziario e non sempre di marketing. Ciò può determinare un’eccessiva enfasi posta sul miglioramento

incrementale del prodotto, con un orientamento a soddisfare le esigenze delle attività che l’impresa già

svolge.

I processi di valutazione invece, dovrebbero focalizzarsi sul vantaggio del prodotto e sulla capacità di creare

un valore superiore per il cliente, nonché sulla crescita del mercato-obbiettivo: nessuno meglio del cliente è

in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa. Coinvolgere il cliente è

una scelta che permette all’impresa di concentrare i propri sforzi di sviluppo su progetti in grado di

soddisfare le esigenze della domanda di mercato.

Allo scopo di ottenere informazioni e suggerimenti, molte imprese ricorrono al beta testing: con le versioni

beta, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla

versione definitiva, potendo anche riuscire a convincere i clienti a rinviare l’acquisto di prodotti concorrenti

fino a quando sarà disponibile il nuovo prodotto.

Altre imprese coinvolgono i clienti consentendo loro di co-creare il prodotto finale. Talvolta i lead user,

utilizzatori che sperimentano i nuovi prodotti, sono fondamentali per testare le nuove tecnologie,

correggere gli errori di progettazione, perfezionare la soluzione definitiva.

In altri casi, la capacità di “leggere” in anticipo i segnali del mercato, il confronto con gli utilizzatori, sono

elementi essenziali del processo di innovazione, fornendo stimoli, suggerimenti e nuove idee.

Nei processi di sviluppo, le imprese tendono a concentrare l’attenzione e a basare le strategie sulle

indicazioni che ricevono dai propri lead user piuttosto che lasciarsi guidare dalle informazioni acquisite da

un vasto campione di clienti. I lead user, o “clienti pilota”, esprimono le stesse richieste ed esigenze del

mercato di massa, ma con un anticipo di mesi o anni.

12.5.2. Coinvolgimento dei fornitori

La logica che suggerisce il coinvolgimento dei fornitori è simile a quella che spiega la decisione dell’impresa

di coinvolgere i clienti. La base di conoscenze dei fornitori rappresenta una fonte di informazioni a cui

l’impresa può attingere, e il management può decidere di includere i fornitori nel team di prodotto o di

consultarli in qualità di partner. I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del

prodotto o all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo. Inoltre, coordinando i processi operativi

dell’azienda con le attività svolte dai fornitori, il management può minimizzare i tempi di sviluppo.

Molte imprese riescono a produrre nuovi prodotti in tempi più