Riassunto esame Marketing per la pa, prof. Baiocchi, libro consigliato Product e Brand Management, Mauri

DI MKT

Il PM è generalmente descritto come un mini direttore generale, che governa i prodotti che gli sono assegnati con ampie

responsabilità, ma autorità limitata; PM è quindi un manager di squadra il cui compito fondamentale è quello di coordinare le attività

di altri manger interni;

responsabilità del PM:

1. pianificare tutte le attività relative al prodotto assegnato

2. ottenere il supporto di tutta l’org

compiti del PM:

analizzare in profondità il mercato

− sviluppare strategia di medio-lungo termine

− elaborare piano annuale di mkt

− realizzare operativamente il piano manovrando le leve del mkt mix

− controllare continuamente, correggere, stimolare la realizzazione degli obiettivi

− org un continuo flusso di info sui risultati

− assistere e indirizzare l’attività della forza vendita

− mantenere i contatti con le agenzie esterne

−

ogni anno il PM responsabile del prodotto deve redigere un piano di mkt, un doc scritto che descrive la performance economica e

competitiva della marca evidenziandone il trend; piano di mkt:

1. executive summary: parte preliminare sintetizza: situazione attuale,

obiettivi, strategie, azioni, risorse impiegate, risultati economici

2. analisi della situazione generale attuale:

a. mercato e categorie di prodotti

b. Analisi della quota di mercato e delle vendite

c. Analisi dei concorrenti chiave

d. Analisi dei clienti

3. Obiettivi di mkt

4. Strategie di mkt

5. Politica di mercato e programmi di mkt

6. Sezione finanziaria (budget,…)

7. Revisioni e controlli

L’idea di lanciare una nuova marca nasce dall’individuazione di un’opportunità di mercato; la segmentazione della domanda finale e

intermedia e la scelta dei segmenti di domanda a cui rivolgersi sono le 2 fasi preliminari alla decisione del posizionamento della

marca;

forze ambientali che impattano sulla struttura e sulle attività dl PM: 1

globalizzazione -> crescente apertura ai mercati: i nuovi prodotti dovranno essere sviluppati bilanciando le esigenze

− specifiche del mercato locale con le capacità di competere a liv globale

riduzione ciclo di vita prodotti

− crescente potere della distribuzione

− nascita di nuovi mezzi per raggiungere i clienti

− cambiamenti demografici e di comportamento nei mercati dei consumatori determinano un aumento della sofisticazione

− della segmentazione

esplosione dei dati

−

la struttura del settore commerciale nelle imprese ruota intorno 3 poli:

1. i prodotti: gestiti dai PM e da Category management (addestrato a valutare l’efficacia delle iniziative soltanto sui

prodotti/marche di cui è responsabile deve imparare a valutare le ripercussioni delle azioni nei confronti dell’intero

portafoglio prodotti/marche dell’azienda)

2. i clienti: gestiti da account manager

3. i territori: gestiti da area manager

Brand Management System è ritenuto da molti un mod superato,la nuova struttura non deve essere + incentrata sui prodotti/marche

ma sui clienti, il PM vanno al servizio dei costumer manager;

il PM è sempre stato un grande utilizzatore dei dati che provengono da ricerche sui consumatori, sui clienti della distribuzione, sui

concorrenti, dedicando molto tempo alla loro analisi e integrazione nel sistema informativo di mkt

le ricerche di mercato sono:

qualitative

• sulla comunicazione

quantitative •

• animatic test

o

sul prodotto

• day after recall

o

concept test

o Product test

o

2. ANALISI DEL MERCATO E DELLA CONCORRENZA

Analisi del mercato di riferimento è il primo passo della preparazione del piano di mkt;

SWOT analisys: punti di forza (strenght), di debolezza (weakness) dei concorrenti, opportunità (Opportunity) e minacce (threat)

Ambiente competitivo è un insieme di prodotti che si contendono gli acquisti degli stessi clienti;

suddividere offerta in base ai bisogni:

bisogni particolari

• bisogni affini

•

lambito competitivo che interessa le routine del lavoro del PM è quello che include beni di natura omogenea che soddisfano bisogni

particolari. All’interno di questo insieme ciascun prodotto cerca vantaggi competitivi attraverso la differenziazione dei concorrenti,

giocata in senso

verticale: caratteristiche qualitative del prodotto

− orizzontale: diversità tra beni apprezzate da alcuni consumatori ma non da altri (scelte di posizionamento del prodotto)

− laterale: fa riferimento alla varietà dei beni

−

metodi per rilevare la rivalità fra prodotti:

1. metodi basati sui dati di acquisto effettivi: ricostruzioni delle storie d’acquisto di singoli clienti (affidamento a dati reali e

non ai dati dichiarati dai consumatori)

2. metodi fondati sui giudizi dei clienti: la maggior parte di essi ricorre a interviste qualitative, focus group, in cui si chiede ai

clienti quali prodotti considerano sostituibili o sono simili per soddisfare un certo bisogno in una data situazione

il PM deve avere il quadro chiaro dell’andamento del mercato e della posizione competitiva del prodotto di cui è responsabile; per

valutare l’intensità competitiva dei vari paesi possiamo affidarci a diversi indicatori:

grado di concentrazione (relativo ai primi 5 concorrenti)

numero di marche concorrenti

incidenza degli investimenti pubblicitari sulla domanda primaria

prezzo medio

dopo aver analizzato il mercato, consideriamo la posizione competitiva dell’impresa o della marca di tale mercato; gli elementi

fondamentali della posizione competitiva sono le VENDITE e la QUOTA DI MERCATO e le loro determinanti principali:

penetrazione e intensità di consumo nelle famiglie di consumatori

− copertura numerica e ponderata nei clienti della distribuzione commerciale

−

performance competitive possono essere di 4 tipi:

1. aree di forza: sia le vendite che la quota di mercato sono superiori alla media

2. aree di competizione: aree importanti per l’azienda ma in cui ha una posizione competitiva debole

3. aree di nicchia: andamento speculare rispetto alle precedenti, alta quota di mercato ma basso fatturato

4. aree di debolezza: vendite e quota di mercato basse

quanto + una marca riesce a spostare le vendite in aree che crescono tanto + può risparmiare sugli investimenti di mkt perché si

avvantaggia dei fattori di trend;

i punti fondamentali dell’analisi della concorrenza, sono l’individuazione dei concorrenti di riferimento, la determinazione dei loro

obiettivi, la valutazione della loro strategia e del conseguente vantaggio competitivo; PM deve avere una conoscenza il + ampia

possibile dei concorrenti; sarà poi lo stesso PM a sintetizzare i dati relativi a ciascun concorrente in un profilo sintetico e a

selezionare gli elementi chiave a cui dedicare > attenzioni; 2

lo studio degli assortimenti dei negozi offre al PM numerosi elementi di riflessione sia per affinare l’analisi del mercato e della

concorrenza sia per definire il mkt mix del prodotto di cui è responsabile;

Barilla rappresenta una delle migliori avventure imprenditoriali dell’industria italia;il lancio di Mulino Bianco nel 1975 non fa che

confermare la capacità e la competenza di questa azienda nel costruire una marca eccellente;Barilla leader assoluta del mercato

della pasta, anche se in alcune aree erano insediati concorrenti forti (in Puglia-> Divella) a 100 anni dalla nascita per la prima

volta Barilla avviava una strategia di diversificazione produttiva -> Mulino Bianco per il mercato dei biscotti (tutti gli altri mercati

furono poi aggiunti negli anni successivi in un’oculata politica di brand extension); dalla macinazione del frumento si ottengono 2

tipi di semilavorati: semolini (da cui si ottiene la pasta) e le farine (con cui si producono pane e dolci) -> quindi materia prima già

disponibile;

il consumo dei biscotti si è progressivamente diffuso coinvolgendo via via classi di reddito + basse; inoltre si è andata sempre +

sviluppando la tendenza verso consumi regolari dei biscotti sia in sostituzione del pane a colazione e a merenda, che come dessert;

uno degli elementi caratteristici del mercato dei biscotti era il carattere locale di moltissimi prodotti; con l’ingresso di mulino

bianco il mercato dei biscotti avviò una vera e propria ristrutturazione competitiva; fino al 1975 il mercato dei biscotti può essere

descritto come:

consumo di massa omogeneo presenza di nicchie

− −

consumi in crescita bassa mobilità tra fasce di prezzo

− −

offerta frammentata scarsa rilevanza della politica di gamma

− −

il successo di mulino bianco ha richiesto 15 anni; valori di mulino bianco: genuinità, ritorno alla natura, interpretati con gli

ingredienti naturali del mulino; 1981 mulino bianco conquista la leadership assoluta; da una quota del 6% a un anno dal lancio

raggiunge il 28% dopo 15 anni; alcune marche avevano ceduto alla sua avanazata, altre erano del tutto scomparse;

3. ANALISI DELLA QUOTA DI MERCATO

Una delle principali responsabilità del PM è il consolidamento, lo sviluppo e il mantenimento della quota di mercato (QM) del

prodotto che gli è stato assegnato; lo svolgimento di questa responsabilità richiede una profonda conoscenza dei fattori che

determinano la QM, perché proprio tale conoscenza consente di mettere a punto un mkt mix coerente con gli obiettivi di quota che

l’azienda desidera raggiungere;

la QM di un prodotto si definisce l’ammontare delle vendite del prodotto espresso in % sulle vendite complessive del mercato:

= quota di mercato del prodotto i

QM

Q i

i = vendite in quantità o in valore del prodotto i

Q

=

QM i

i Q = vendite tot del mercato di riferimento

Q

Se la QM in volume è superiore alla QM in valore significa che il prodotto ha un prezzo inferiore alla media del mercato, viceversa

in caso contrario; per quanto riguarda il periodo è necessario evitare che sia un arco temporale ristretto, perché le fluttuazioni

occasionali renderebbero la misura poco attendibile, sia un arco troppo esteso che renderebbe poco visibili gli effetti di azioni tattiche

a breve termine; fin’ora si è fatto riferimento alla QM assoluta;

la QM relativa è usata per misurare un’Area Strategica d’Affari (ASA) rispetto alle altre ASA che compongono il portafoglio di

business di un’azienda;

il PM desidera sapere:

la penetrazione e la capillarità della sua marca presso i clienti potenziali

• la qualità del suo portafoglio clienti

• la forza o importanza della marca presso i clienti che l’acquistano o consumano

•

il PM è interessato a trovare le aree di forza e di debolezza della sua ma