Riassunto esame Marketing per la pa, prof. Baiocchi, libro consigliato Product e Brand Management, Mauri

Product & Brand Management - Chiara Mauri

Product manager e brand manager: responsabilità, attività, ruoli

Manager di un prodotto: product manager

Manager di una marca: brand manager

Il brand management system

Il brand management system nasce nella grande corporation che ha un portafoglio di marche; nelle imprese multimarca, lo sviluppo di una marca richiede competenze specialistiche ma soprattutto una strategia unitaria. Ciò che prima mancava era il coordinamento e la collaborazione tra manager responsabili delle varie funzioni per le diverse marche presenti in portfolio. Il brand manager si sviluppò come superamento del funzionalismo. Dopo la fine della 2^° GM, i consumatori, consapevoli del reale valore aggiunto della marca rispetto a prodotti anonimi, tornarono rapidamente alle grandi marche. L’allargamento dei mercati portò il BM a dover coordinare le proprie azioni con i BM di altri paesi. Gran parte delle multinazionali del largo consumo cominciarono a pretendere che i loro BM avessero una cultura e una formazione internazionale.

In Italia, il brand management system venne introdotto negli anni ’70 nelle grandi imprese multinazionali; il tessuto economico-industriale dell’Italia era tuttavia caratterizzato dalla prevalenza di imprese di dimensioni contenute e dalla dominanza di molte imprese familiari. L’orientamento al mkt diventò una necessità per le imprese caratterizzate da mercati di sbocco complessi (caratterizzati da frequente introduzione di nuovi prodotti, presenza di molti prodotti simili). L’orientamento al mkt implica un’equilibrata combinazione delle due dimensioni:

• Strategica: rilevanza delle ricerche di mkt
• Operativa: criticità delle politiche di mkt

Criticità delle politiche di mkt

Il PM è generalmente descritto come un mini direttore generale, che governa i prodotti che gli sono assegnati con ampia responsabilità ma autorità limitata. Il PM è quindi un manager di squadra il cui compito fondamentale è quello di coordinare le attività di altri manager interni.

Responsabilità del PM

• Pianificare tutte le attività relative al prodotto assegnato
• Ottenere il supporto di tutta l’organizzazione

Compiti del PM

• Analizzare in profondità il mercato
• Sviluppare strategia di medio-lungo termine
• Elaborare piano annuale di mkt
• Realizzare operativamente il piano manovrando le leve del mkt mix
• Controllare continuamente, correggere, stimolare la realizzazione degli obiettivi
• Organizzare un continuo flusso di informazioni sui risultati
• Assistere e indirizzare l’attività della forza vendita
• Mantenere i contatti con le agenzie esterne

Ogni anno, il PM responsabile del prodotto deve redigere un piano di mkt, un documento scritto che descrive la performance economica e competitiva della marca evidenziandone il trend.

Piano di marketing

• Executive summary: parte preliminare sintetizza la situazione attuale, obiettivi, strategie, azioni, risorse impiegate, risultati economici
• Analisi della situazione generale attuale:
  • Mercato e categorie di prodotti
  • Analisi della quota di mercato e delle vendite
  • Analisi dei concorrenti chiave
  • Analisi dei clienti
• Obiettivi di mkt
• Strategie di mkt
• Politica di mercato e programmi di mkt
• Sezione finanziaria (budget, ecc.)
• Revisioni e controlli

L’idea di lanciare una nuova marca nasce dall’individuazione di un’opportunità di mercato. La segmentazione della domanda finale e intermedia e la scelta dei segmenti di domanda a cui rivolgersi sono le due fasi preliminari alla decisione del posizionamento della marca.

Forze ambientali

• Globalizzazione: crescente apertura ai mercati, bilanciando esigenze locali con capacità di competere a livello globale
• Riduzione ciclo di vita prodotti
• Crescente potere della distribuzione
• Nascita di nuovi mezzi per raggiungere i clienti
• Cambiamenti demografici e di comportamento nei mercati dei consumatori determinano un aumento della sofisticazione della segmentazione
• Esplosione dei dati

La struttura del settore commerciale

• I prodotti: gestiti dai PM e da Category management (addestrato a valutare l’efficacia delle iniziative sui prodotti/marche di cui è responsabile)
• I clienti: gestiti da account manager
• I territori: gestiti da area manager

Il brand management system è ritenuto da molti un modello superato; la nuova struttura non deve essere incentrata sui prodotti/marca ma sui clienti, e i PM vanno al servizio dei customer manager.

Il PM è sempre stato un grande utilizzatore dei dati che provengono da ricerche sui consumatori, sui clienti della distribuzione, sui concorrenti, dedicando molto tempo alla loro analisi e integrazione nel sistema informativo di mkt.

Ricerche di mercato

• Qualitative: sulla comunicazione
• Quantitative: animatic test, sul prodotto, day after recall, concept test, product test

Analisi del mercato e della concorrenza

L’analisi del mercato di riferimento è il primo passo della preparazione del piano di mkt.

SWOT Analysis

Analisi dei punti di forza (strength), di debolezza (weakness) dei concorrenti, opportunità (opportunity) e minacce (threat).

L’ambiente competitivo è un insieme di prodotti che si contendono gli acquisti degli stessi clienti; suddividere l'offerta in base ai bisogni:

• Bisogni particolari
• Bisogni affini

L’ambito competitivo che interessa le routine del lavoro del PM è quello che include beni di natura omogenea che soddisfano bisogni particolari. All’interno di questo insieme, ciascun prodotto cerca vantaggi competitivi attraverso la differenziazione dei concorrenti, giocata in senso:

• Verticale: caratteristiche qualitative del prodotto
• Orizzontale: diversità tra beni apprezzate da alcuni consumatori ma non da altri (scelte di posizionamento del prodotto)
• Laterale: fa riferimento alla varietà dei beni

Metodi per rilevare la rivalità fra prodotti

• Metodi basati sui dati di acquisto effettivi: ricostruzioni delle storie d’acquisto di singoli clienti (affidamento a dati reali e non ai dati dichiarati dai consumatori)
• Metodi fondati sui giudizi dei clienti: la maggior parte di essi ricorre a interviste qualitative, focus group, in cui si chiede ai clienti quali prodotti considerano sostituibili o sono simili per soddisfare un certo bisogno in una data situazione

Il PM deve avere il quadro chiaro dell’andamento del mercato e della posizione competitiva del prodotto di cui è responsabile. Per valutare l’intensità competitiva dei vari paesi possiamo affidarci a diversi indicatori:

• Grado di concentrazione (relativo ai primi 5 concorrenti)
• Numero di marche concorrenti
• Incidenza degli investimenti pubblicitari sulla domanda primaria
• Prezzo medio

Dopo aver analizzato il mercato, consideriamo la posizione competitiva dell’impresa o della marca di tale mercato. Gli elementi fondamentali della posizione competitiva sono le vendite e la quota di mercato e le loro determinanti principali:

• Penetrazione e intensità di consumo nelle famiglie di consumatori
• Copertura numerica e ponderata nei clienti della distribuzione commerciale

Performance competitive

• Aree di forza: sia le vendite che la quota di mercato sono superiori alla media
• Aree di competizione: aree importanti per l’azienda ma in cui ha una posizione competitiva debole
• Aree di nicchia: andamento speculare rispetto alle precedenti, alta quota di mercato ma basso fatturato
• Aree di debolezza: vendite e quota di mercato basse

Quanto più una marca riesce a spostare le vendite in aree che crescono, tanto più può risparmiare sugli investimenti di mkt perché si avvantaggia dei fattori di trend. I punti fondamentali dell’analisi della concorrenza sono l’individuazione dei concorrenti di riferimento, la determinazione dei loro obiettivi, la valutazione della loro strategia e del conseguente vantaggio competitivo. Il PM deve avere una conoscenza il più ampia possibile dei concorrenti e sintetizzare i dati relativi a ciascun concorrente in un profilo sintetico, selezionando gli elementi chiave a cui dedicare maggiore attenzione.

Lo studio degli assortimenti dei negozi offre al PM numerosi elementi di riflessione sia per affinare l’analisi del mercato e della concorrenza sia per definire il mkt mix del prodotto di cui è responsabile.

Esempio di successo: Barilla

Barilla rappresenta una delle migliori avventure imprenditoriali dell’industria italiana. Il lancio di Mulino Bianco nel 1975 non fa che confermare la capacità e la competenza di questa azienda nel costruire una marca eccellente. Barilla è leader assoluta del mercato della pasta, anche se in alcune aree erano insediati concorrenti forti (in Puglia: Divella). A 100 anni dalla nascita, per la prima volta Barilla avviava una strategia di diversificazione produttiva: Mulino Bianco per il mercato dei biscotti (tutti gli altri mercati furono poi aggiunti negli anni successivi in un’oculata politica di brand extension). Dalla macinazione del frumento si ottengono due tipi di semilavorati: semolini (da cui si ottiene la pasta) e le farine (con cui si producono pane e dolci), quindi materia prima già disponibile. Il consumo dei biscotti si è progressivamente diffuso, coinvolgendo via via classi di reddito più basse; inoltre, si è andata sempre più sviluppando la tendenza verso consumi regolari dei biscotti.