Management - Barile

Management: decisioni e scelte d’impresa in ottica sistemico vitale

La differenza concettuale tra decision making e problem solving

Che cos’è il management? “Attività di gestione o di direzione di una società, di un’impresa commerciale o industriale, volta al conseguimento del massimo profitto”. Mentre manager è il dirigente d’azienda che ha la responsabilità della conduzione d’azienda (o di un settore aziendale) e delle relative decisioni. Si evidenzia una stretta relazione tra la volontà di sopravvivere, la capacità di comprendere dinamicamente il contesto e la necessità di scegliere la strategia più opportuna da adottare: il management può intendersi come la disciplina che si occupa di tale ciclo essenziale.

Considerando la crescente complessità, intesa come minore stabilità delle condizioni di contesto nel breve e medio periodo, il sistema non può più basare le proprie scelte sui percorsi risolutivi tradizionali. Non si ha più la necessità di risolvere un problema individuando e scegliendo, tra alternative diverse, la soluzione migliore, bensì occorre anzitutto “intuire” le ragioni del disagio, e da questa intuizione sviluppare delle ipotesi che portino a circostanziare il problema per poterlo risolvere. Da processi definibili di problem solving si passa a percorsi di decision making; si richiedono approcci che tengano conto della crescente complessità. Accade che le problematiche ricorrenti e precodificate divengono sempre più un riferimento storico, al più utili per fornire indicazioni sulla genesi dei problemi attuali, i cui caratteri si presentano innovativi e pertanto inesplorati.

Un esempio della differenza tra decision making e problem solving può trarsi dal gioco degli scacchi: il problema dell’apertura è certamente da considerarsi un problema di decision making, mentre la necessità di sottrarsi ad una posizione di scacco deve ritenersi un caso di problem solving. La differenza consiste nel rilevare che, nel caso dell’apertura, il giocatore deve decidere la sua mossa e la strategia di gioco. Le informazioni relative alla specifica partita da giocare sono scarse: sono note le regole del gioco (sempre le stesse), le condizioni di contesto sono neutre, poiché la partita è all’inizio e le strategie dell’avversario non sono note (se non, nel caso di professionisti, dall’aver studiato le partite precedenti). Diversamente, nel caso dello scacco durante il gioco si rileva che: la partita è in corso ed è nota la logica degli eventi (le mosse che si sono susseguite), il contesto è molto meglio definito per effetto delle mosse effettuate che hanno determinato un assetto (pezzi e posizioni degli stessi) e hanno evidenziato la strategia dell’avversario. Il sottrarsi allo scacco, pertanto, non rappresenta altro che una variante ad un tipico problema da risolvere, rispetto ad un percorso programmato. Il giocatore di scacchi sa che nell’esercizio delle sue funzioni (giocare una partita) dovrà sottrarsi a posizioni di scacco e che tali posizioni rientrano in una tipologia nota, indipendentemente dalla strategia complessiva che l’avversario sta realizzando. Ciò che ai nostri fini risulta determinante viene ad essere riassunto dalle seguenti considerazioni:

• L’involontaria ma effettiva distinzione tra: decision making, ovvero scelte riconducibili a problematiche poco circostanziate, in cui l’applicazione di una qualsiasi metodologia, indipendentemente dalla difficoltà tecnica e dalla onerosità del calcolo, diventa difficile, se non impossibile, per mancanza dei presupposti fattuali: condizioni e vincoli del problema, nonché caratteristiche comportamentali del decisore; e problem solving, ovvero scelte riconducibili a problematiche ricorrenti, già praticate, e per le quali sono individuate metodiche risolutive sperimentate. Gli elementi che rilevano sono: la consistenza dei parametri da applicare e i coefficienti propri del contesto e del soggetto decisore.
• La definitiva rinuncia all’iniziale ambizione di individuare una teoria formale che consentisse di predeterminare il comportamento degli individui nei processi di scelta.
• La recuperata valenza dell’elemento psicologico e della soggettività come fattore condizionante nei processi di scelta dell’individuo.
• L’introduzione del concetto di “framing” che, avendo affermato la possibilità che le scelte siano influenzate dalla descrizione del problema, ha di fatto creato i presupposti per ritenere che soggetti diversi, e pertanto dotati di differenti capacità percettive, possono generare modelli diversi di uno stesso problema ed indirizzarsi a scelte diverse, pur applicando la stessa metodologia.

I possibili ambiti decisionali

Dal semplice al complesso attraverso la complicazione e fino al caos

L’entropia viene usata come variabile per indicare il grado di confusione di un soggetto decisore prima, durante e dopo aver preso una decisione. La curva di entropia, che mette in relazione le informazioni a disposizione con il grado di entropia del soggetto decisore, ha un andamento dapprima crescente e poi decrescente. Più in particolare, la relazione tra informazioni ed entropia:

• Inizialmente è un rapporto diretto: al crescere dell’informazione cresce l’entropia a tassi di crescita positivi e crescenti (concavità verso l’alto).
• Poi resta un rapporto diretto, però a tassi di crescita sempre positivi ma decrescenti (concavità verso il basso).
• Dopo aver raggiunto il massimo livello dell’entropia, si ha un rapporto indiretto: al crescere dell’informazione decresce l’entropia. Questo perché il soggetto che deve risolvere il problema comincia ad avere un’idea chiara sul problema stesso e di conseguenza il livello di disordine interno del soggetto comincia a diminuire (concavità verso l’alto).

Alla fine quindi il problema che si presentava caotico diventa certo.

Le tre formule procedurali che notoriamente caratterizzano il ragionamento umano determinano la capacità di pensiero e, più specificamente, la possibilità di trovare una soluzione ai problemi sono denominate:

• Abduzione: con tale termine si intende l’unica vera forma di ragionamento suscettibile di accrescere la conoscenza, ovvero di ipotizzare nuove idee, di indovinare, di prevedere possibili soluzioni ad un problema. Quindi l’abduzione è il primo passo di un ragionamento scientifico, è un’intuizione legata all’ambito culturale del soggetto. Da ciò si può affermare che la differenza tra intuizione e abduzione sta nel fatto che la prima rappresenta una forma di sapere non spiegabile a parole, che si rivela per lampi improvvisi e si produce nella mente umana in modo trascendente. La seconda invece, sconta un forte legame con la varietà informativa posseduta dal soggetto decisore, discende necessariamente dalle cose che l’individuo già conosce. Inoltre, l’abduzione si distingue dalla verifica empirica e ciò perché l’abduzione si basa su un’ipotesi innovativa, mentre la verifica empirica consiste in una verifica di un’ipotesi già formulata.
• Induzione: con tale termine invece si intende il procedimento per il quale partendo da singoli casi particolari si arriva a stabilire una legge universale. Si parte dall’osservazione di un campione e si cerca di arrivare a conclusioni generali o universali.
• Deduzione: con tale termine, al contrario dell’induzione, si intende un ragionamento che discende da premesse universali portando a conclusioni particolari. La deduzione può partire da premesse certe o premesse probabili.

Aree problematiche, processi cognitivi, approcci alla conoscenza ed interventi

I sistemi vitali in generale e il sistema vitale impresa in particolare hanno l’obiettivo di sopravvivere e per farlo devono ricercare condizioni di equilibrio sistemico con il contesto circostante (cioè consonanza). L’impresa quindi deve cercare di mantenere un rapporto equilibrato con i sistemi terzi che con essa interagiscono. Nel corso della dinamica evolutiva del sistema vitale ci sono delle emergenze che tendono a pregiudicarne l’equilibrio. Maggiore è l’intensità di queste emergenze e maggiore è il rischio di equilibrio. Nel momento in cui si presentano queste emergenze l’organo di governo deve fronteggiarle e trovare le possibili soluzioni al fine di recuperare la condizione di equilibrio.

I problemi, che sorgono dalle emergenze, possono essere problemi certi, complicati, complessi o caotici. Per risolvere problemi:

• Certi: si utilizza soprattutto la deduzione, nel senso che la soluzione può essere individuata ricorrendo a tecniche consolidate, certe, ossia trasferite in un modello sperimentato e valutato. Si tratta, quindi, di problemi già affrontati o comunque di cui si conoscono i sintomi e il possibile decorso;
• Complicati: si utilizza prevalentemente l’induzione, nel senso che si ricorre alla sperimentazione di soluzioni non formalizzate, spesso sulla base di ipotesi che riscuotono un consenso di base (legate a schemi interpretativi comunque noti), ma che richiedono ancora di essere provate sullo specifico problema ed adeguate qualora fosse necessario. Si tratta, quindi, di problemi con soluzioni con un livello significativo di complicazione perché sfuggono all’applicazione di un sapere consolidato.
• Complessi: si utilizza generalmente l’abduzione e questo perché non basta più l’induzione ma serve anche un’idea originale che magari è legata al contesto culturale del soggetto che prende la decisione.
• Caotici: si fa generalmente ricorso all’intuizione e questo perché non è più sufficiente neanche l’abduzione ma è necessario qualcosa di più, una sorta di idea improvvisa, che deve rientrare nelle capacità e conoscenze del soggetto decisore.

Gli interventi di riequilibrio sistemico sono:

• Adeguamenti: interventi che fanno restare la stessa struttura specifica, ciò vuol dire che si resta sulla stessa curva di isocosto. Questo tipo di intervento va ad intervenire sul tasso di contribuzione facendo restare invariati i costi di struttura. La variazione del tasso di contribuzione è realizzata andando a modificare le variabili da cui dipende il tasso di contribuzione stesso, cioè i prezzi e i costi di utilizzo. La variazione di questi ultimi due fattori fa sì che si passa da uno stato all’altro della stessa struttura specifica, e quindi da un punto all’altro della stessa curva di isocosto. Con un adeguamento l’impresa può raggiungere maggiore efficienza, ad esempio, può utilizzare meno materie prime, quindi abbassare i costi di utilizzo, quindi aumentare il tasso di contribuzione e invariando i costi di struttura. Varia invece il ricavo di equilibrio in quanto nonostante l’invarianza dei costi di struttura, c’è la variazione del tasso di contribuzione.
• Trasformazione: si cambia la curva di isocosto perché cambia la struttura specifica in quanto variano i costi di struttura. Quindi, la trasformazione è un cambiamento che sostanzialmente fa cambiare la struttura specifica e ciò determina uno spostamento su curve di isocosto diverse.
• Ristrutturazione: graficamente la ristrutturazione non è diversa dalla trasformazione. La differenza tra i due interventi è che nella ristrutturazione oltre ad una variazione dei costi di struttura c’è anche una variazione della struttura ampliata. Quindi si interviene in modo più pregnante, per questo motivo per realizzare una ristrutturazione ci vuole un’idea originale e quindi è necessario un approccio cognitivo di tipo abduttivo. Tale tipologia di intervento ha effetti molto forti sull’impresa.
• Riconversione: si ha un’impresa che cambia totalmente attività. Quindi questo intervento è molto più pregnante rispetto alla ristrutturazione nella quale nonostante le rilevanti modifiche, l’attività esercitata resta la stessa. Tale tipologia di intervento determina, quindi, una modifica dell’idea imprenditoriale, della c.d. business idea. La riconversione viene effettuata quando l’impresa opera in un settore destinato al declino e quindi deve cambiare tipologia di attività svolta. Per questo motivo la riconversione è fortemente influenzata dalle barriere all’uscita cioè da ostacoli che rendono difficoltosa l’uscita di un’impresa dal settore. La principale barriera all’uscita è rappresentata dagli interventi effettuati per esercitare l’attività. Infatti, se l’impresa ha effettuato investimenti per lo svolgimento della sua attività molto elevati ed onerosi allora essa sarà difficilmente orientata a cambiare tipologia di attività in quanto non vuole perdere gli investimenti che ha effettuato.

Gli elementi di varietà informativa sono:

• Le unità informative: cioè un’informazione elementare. Questi elementi sono utili soprattutto per assumere decisioni che riguardano l’area della certezza.
• Schemi interpretativi: che sono utili soprattutto per assumere decisioni che riguardano l’area della complicazione.
• Le categorie valoriali: che invece sono utili soprattutto per assumere decisioni che riguardano le aree della complessità e del caos.

Da tale analisi delle aree problematiche, delle tipologie di interventi e degli elementi di varietà informativa emerge che per assumere decisioni:

• Nell’area della certezza si utilizzano unità informative e si opera per deduzione per realizzare un adeguamento passando da uno stato all’altro della stessa struttura specifica.
• Nell’area della complicazione si utilizzano schemi interpretativi e unità informative e si opera per induzione per realizzare una trasformazione andando a modificarne la struttura specifica.
• Nell’area della complessità si utilizzano categorie valoriali e schemi interpretativi e si opera per abduzione per realizzare una ristrutturazione andando a modificare la struttura ampliata.
• Nell’area del caos si utilizzano categorie valoriali e si opera per intuizione per realizzare una riconversione andando a modificare la business idea.

È da precisare che, i problemi considerati come appartenenti all’area della certezza, in contesti diversi e per soggetti diversi, nonché semplicemente in tempi diversi, potrebbero essere più opportunamente classificati come appartenenti all’area della complicazione, della complessità e del caos. Quindi, non solo occorre evidenziare che una stessa problematica che dovesse presentarsi in un preciso contesto a due soggetti diversi può determinare approcci risolutivi differenti in ragione della diversa dotazione di varietà posseduta dai due, ma anche che uno stesso soggetto, rivelando contesti diversi in momenti diversi, potrebbe variare il proprio approccio risolutivo.

In conclusione è possibile affermare che:

• Le scelte che il decisore deve effettuare possono essere relative a quattro fondamentali aree problematiche: l’area del caos, l’area della complessità, l’area della complicazione e l’area della certezza.
• L’appartenenza del problema ad una delle aree non deriva da una evidenza oggettiva. Il problema non è semplice, complesso, complicato o caotico in assoluto, è il soggetto decisore che, in ragione della propria varietà informativa, percepisce il problema come appartenente ad una delle possibili aree.
• L’appartenenza del problema ad una delle diverse aree problematiche comporta che il soggetto decisore abbia o meno la disponibilità di schemi interpretativi: esistono casi in cui il soggetto decisore conosce gli schemi interpretativi giusti per risolvere il problema (area della certezza); altri in cui il soggetto decisore ha conoscenza del fatto che lo schema non gli è noto a sufficienza, non lo padroneggia (area della complicazione); in altri casi, il soggetto decisore non ha cognizione di come procedere né un’idea precisa del problema e non sa cosa fare (area della complessità); infine esistono casi in cui il soggetto decisore ha solo la sensazione di qualcosa che non va, ma non sa neanche che deve fare delle scelte (area del caos).
• Il genere umano, usufruendo della propria intelligenza, intesa come complessiva capacità di percepire le difficoltà e di affrontarle, sperimenta nella fase iniziale problemi caotici e li riconduce a certezza, seguendo un percorso come quello che risulta dalla curva che mette in relazione informazioni ed entropia. Più in generale, si può sostenere che tutti i sistemi vitali rispettano una “legge” fondamentale che porta a confermare i percorsi di conoscenza all’andamento di tale curva.

La dinamica della conoscenza

La curva che mette in relazione informazioni ed entropia può essere suddivisa in modo tale da rappresentare le quattro aree corrispondenti ai contesti di caos, complessità, complicazione e certezza, che caratterizzano il percorso di “conoscenza” che un sistema vitale sviluppa rispetto ad una possibile problematica da affrontare. I punti notevoli che segnano il passaggio da un’area problematica alla successiva sono caratterizzati dai diversi possibili approcci alla conoscenza: abduzione, deduzione ed induzione.

Nella fase “caotica”, le informazioni entranti, intervenendo in una condizione del soggetto decisore che si potrebbe definire di “notevole confusione”, producono un effetto “ampliativo” della condizione stessa. Le informazioni intervengono e impattano su una varietà informativa che, rispetto allo specifico problema analizzato, si presenta disordinata, per nulla focalizzata, dispersiva e finiscono per accrescere il carattere di tale stato di cose.