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rispetto al caso precedente perché hanno meno asset e competenze in comune e sono interessate

da scambi di fornitura più radi.

Le motivazioni della diversificazione:

• La ricerca delle sinergie che possono sprigionarsi dal giocare in business complementari a livello di

mercati forniti, di tecnologie, di attività di R&S, di catene distributive, di marchi condivisi ecc.

• La ricerca di economie di scopo: se un certo fattore produttivo viene impiegato per la realizzazione di

due output e il fattore in parola è disponibile solo in lotti minimi, allora una singola impresa che

realizza entrambi i prodotti può “spalmare” il costo di quel fattore su un volume di output maggiore e

abbattere il costo unitario di entrambi gli output.

• Realizzare sussidi incrociati tra i diversi business, vantaggio comune, come vedremo tra bene, alla

diversificazione di area geografica. Se attaccata nell’arena competitiva, l’impresa monobusiness si

trova in posizione di svantaggio, non potendo fare affidamento sul flusso di reddito prodotto da altre

aree d’affari. Il fatto di giocare in diverse ASA consente invece di utilizzare il cash flow prodotto in

una per sostenere quelle in cui l’impresa si trova in difficoltà.

In pratica le motivazioni della diversificazione possono essere: sussidi incrociati o economie di varietà

(che si dividono a loro volta in condivisione di risorse tangibili (impianti, macchinari, e così via…) e

condivisione di risorse e capacità intangibili (brevetti, marchi, know how, e così via).

Diversificazione geografica: le strategie internazionali:

Le decisioni che conducono un’impresa ad operare oltre i confini del paese d’origine. I vantaggi:

• Vantaggi di costo relativamente all’acquisizione di input necessari all’impresa (forza lavoro, materie

prime, componenti, energia, tecnologia) attraverso il trasferimento di una fase della catena

produttiva all’estero. Ma ci possono essere anche svantaggi: categorie valoriali diverse, la distanza,

ecc…

• Possibile ingresso in nuovi mercati sia per cogliere nuove opportunità di business sia per ovviare al

declino dei mercati interni.

• Arricchimento del capitale di conoscenze strategiche d’impresa.

Il grado di internalizzazione si differenzia in base alle forme organizzative scelte. Le imprese infatti

possono attuare scelte che vanno dalla semplice esportazione all’investimento diretto passando per le vie

intermedie quali gli accordi di collaborazione.

• IDE: l’impresa crea o acquista una filiale produttiva all’estero (es. nelle attività labour intensive si

delocalizzano le attività nei paesi dove il costo della manodopera è più basso).

• Accordi collaborativi: quelli visti sopra, possono essere applicati anche in questo contesto.

Ci sono diversi modelli dell’integrazione internazionale:

• Modello organizzativo multinazionale: Classico schema organizzativo adottato dalle imprese

europee che hanno intrapreso l’internazionalizzazione all’inizio del Novecento. A causa dell’elevata

influenza della proprietà familiare, i processi organizzativi si fondavano su relazioni personali e su

contatti informali più che su strutture e sistemi formali. Il controllo e il coordinamento si realizzavano

soprattutto attraverso il rapporto personale con l’alta direzione ei responsabili delle consociate.

Questo processo di controllo veniva integrato con semplici sistemi di controllo finanziario, per

consentire il consolidamento contabile e per gestire i flussi di capitale e il rimpatrio dei dividendi.

L’ODG considera le attività estere come un portafoglio di imprese indipendenti. Il modello di controllo

prevede rapporti informali tra sede e consociate, integrati da semplici controlli finanziari.

Decentralizzazione di molti beni, responsabilità e decisioni importanti.

• Modello organizzativo internazionale: modello e relativi processi divenuti dominanti nel secondo

dopoguerra. L’obiettivo principale delle imprese che si internazionalizzano in quel periodo fu quello di

trasferire conoscenze ed expertise agli ambienti stranieri meno progrediti dal punto di vista

tecnologico e del mercato. Sebbene le consociate locali fossero spesso libere di adattare i nuovi

prodotti o le nuove strategie, la loro dipendenza dalla casa madre per quanto concerneva i nuovi

prodotti, processi, idee esigeva un coordinamento e un controllo da parte delle sedi centrali molto

maggiori di quelli previsti per la classica organizzazione multinazionale. L’ODG considera le attività

estere come appendici della sede centrale. Il controllo esercitato dalla casa madre sulle sedi

operative estere è di tipo amministrativo: sistemi formali di pianificazione e di controllo della gestione

consentono un più stretto collegamento tra sede e consociate. Decentralizzazione di molti beni,

risorse, responsabilità e decisioni, ma sotto controllo della sede.

• Modello organizzativo globale: Si tratta di una tra le prime forme organizzative adottata dai pionieri

dell’internazionalizzazione, come H. Ford ne J.D. Rockfeller, che costruirono impianti per la

produzione su scala globale di prodotti standardizzati da spedirsi in tutto il mondo, nell’ambito di una

strategia centrale strettamente controllata. Il modello venne poi fatto proprio da molte imprese

giapponesi (es. Toyota) negli anni Settanta e Ottanta. L’ODG tratta le attività all’estero solo come

canali di trasmissione verso un mercato globale unificato. Stretto controllo centrale sulle decisioni,

sulle risorse e sulle informazioni. Centralizzazione della maggior parte dei beni, delle risorse, delle

responsabilità e delle decisioni.

• Modello organizzativo transnazionale: è il modello più recente e si contraddistingue per i

numerosi complessi collegamenti tra sede centrale e sedi periferiche che rendono altamente

interdipendenti le unità organizzative operanti su scala mondiale. L’ODG vede il sistema impresa

come network internazionale altamente integrato in cui deve essere favorita la specializzazione a

livello locale e lo scambio virtuoso di conoscenze tra consociate al fine di promuovere

l’apprendimento organizzativo e un’impresa che si configuri come una vera e propria global learning

organization. Il controllo riguarda grandi flussi di componenti, prodotti, risorse, persone e

informazioni tra unità interdipendenti. Risorse e capacità sono distribuite e specializzate; ogni sede

mette a disposizione delle altre unità le proprie competenze e conoscenze core (tecnologiche,

organizzative, gestionali).

8. Conoscenza, innovazione e cambiamento.

La conoscenza da sempre gioca un ruolo di primo piano nello sviluppo economico e sociale.

Capitalismo della conoscenza: la conoscenza e i soggetti che la generano costituiscono le

risorse chiave, le risorse motrici dello sviluppo di un sistema economico e le principali fonti del

vantaggio competitivo delle sue organizzazioni imprenditoriali. Il capitalismo della conoscenza è

spinto da due driver:

• L’aumento nel lungo termine delle risorse destinate alla produzione ed alla trasmissione,

nel tempo e nello spazio, delle conoscenze (istruzione, formazione, ricerca e sviluppo,

coordinamento economico).

• Dall’altro, l’avvento di un nuovo paradigma tecno-economico prodotto dalla rivoluzione delle

tecnologie di informazione e comunicazione. Ivi incluse l’ingegneria genetica e l’insieme

crescente dei suoi sviluppi e delle sue applicazioni.

La capacità competitiva si gioca in tale contesto lungo tre assi dimensionali:

1. La dimensione della “tangibilità” degli anelli della catena del valore: in contesti ad

elevata “smaterializzazione”, gli anelli relativi all’intangible della catena del valore sono

quelli a maggior valore aggiunto; quelli relativi alle fasi tangibili sono i più esposti alla

concorrenza dei paesi emergenti.

2. Il rapporto con il territorio: a seguito dei processi di internalizzazione le arene

competitive non sono più circoscrivibili ad aree territoriali ristrette. È, dunque, necessario

prendere in considerazione una scacchiera globale, nella consapevolezza che la

competizione avviene ormai ad una scala trans-territoriale al fine di inserirsi in reti lunghe,

sapendo governare filiere non più contenute in una ben delineata e circoscritta regione

geografica, ma territorialmente estese.

3. La “nitidezza” dei confini settorial: il capitalismo della conoscenza è connotato da un

processo di crescente ibridazione tra settori (industry) a causa della diffusione di tecnologie

versatili, multitask e trasversali. La conoscenza utile ad un settore può provenire da altri

settori; da qui la crucialità dei knowledge broker per integrare attori settorialmente

lontani.

Cos’è la conoscenza: distinzione tra dato, informazione e conoscenza.

Dato: fa riferimento ad una proprietà degli oggetti, implica una discriminazione tra stati fisici

(bianco, nero, pesante, leggero) e può o meno tradursi in informazione per l’attore, a seconda dello

stock di conoscenza da questi posseduta.

Informazioni: sono estratte dai dati in base all’apparato percettivo e concettuale dell’attore e

vengono da quest’ultimo poste in relazione tra loro per consentire l’assunzione delle decisioni: la

rete di relazioni tra cognizioni, che in tal modo s’intesse, costituisce la conoscenza dell’attore.

Il patrimonio di conoscenza è, quindi, una proprietà degli attori e se, da una parte, costituisce la

base per il processo decisionale, dall’altra si modifica e si arricchisce contestualmente all’espletarsi

di quest’ultimo.

Proprietà economiche della conoscenza:

• Inesauribilità: consumare la conoscenza non impedisce ad altri di consumarla a loro volta

e diffonderla non comporta a carico di chi la propaga di rinunciarvi (consumo non

competitivo); per riprodurre un’azione un soggetto può sfruttare un’infinità di volte la

medesima conoscenza, senza sostenere oneri aggiuntivi; un numero infinito di soggetti può

sfruttare la stessa conoscenza senza che nessuno di essi ne sia privato; non è sempre

trasmissibile a costi nulli.

• Escludibile solo parzialmente: è difficile controllarne la diffusione; la sua propagazione

dipende dal grado di codificabilità; l’appropiabilità del valore generato da una conoscenza,

infatti, è inversamente correlata all’escludibilità; il paradosso della disclosure di Arrow: nel

mercato della conoscenza, la propensione del potenziale utilizzatore/acquirente a pagare

un prezzo a colui che ha sviluppato l’idea dipende dal grado di conoscenza dell’idea

medesima da parte dell’utilizzatore; in assenza di efficaci meccanismi di protezione delle

nuove conoscenze, i potenziali utilizzatori/acquirenti possono rivendicare che la

conoscenza era già nota, espropriando l’innovatore una volta che questi ha divulgato il

risultato della sua attività esplorativa.

• Cumulatività: la conoscenza esistente è sempre alla base dello sviluppo di nuova

conoscenza; ogni nuova conoscenza incorpora elementi sociali ereditati dal passato; la

conoscenza cumulata funge da piattaforma e stimolo indispensabile per l’ulteriore

avanzamento della frontiera delle conoscenze umane e per l’ampliamento degli orizzonti

culturali di una civiltà.

Tassonomia delle conoscenze.

In chiave economica, è possibile individuare una tassonomia delle diverse tipologie di conoscenza

rilevanti ai fini della creazione di valore. In relazione al contenuto, si distingue tra:

• Conoscenza dichiarativa o fattuale (know what): concerne la descrizione di qualche

fenomeno e la sua condivisione tra i membri di un’organizzazione. Gioca un ruolo

fondamentale nell’efficacia della comunicazione.

• Conoscenza procedurale (know how): attiene al modo in cui un fenomeno avviene, in cui

un compito deve essere espletato, alla modalità di realizzazione di un processo o di una

serie di attività sequenzialmente e/o logicamente concatenate. La sua condivisione è a

fondamento di un efficiente coordinamento all’interno delle organizzazioni.

• Conoscenza causale (know why): riguarda il perché dell’accadimento di un certo

fenomeno e attiene alla comprensione delle relazioni causa-effetto. Consente alle

organizzazioni di implementare le strategie per il raggiungimento degli obiettivi e dei

risultati.

• Conoscenza di accesso ad altre conoscenze (know who, know where): si riferisce al

saper cercare le informazioni e le altre conoscenze. Se io conosco dove sono le fonti,

posso attingere alla conoscenza. Se ne ignoro l’esistenza non saprò mai dell’opportunità

perduta. È una conoscenza difficilmente strutturabile ed è però cruciale per competere in

contesti connotati da una crescente dispersione globale di conoscenze tecnologiche e di

mercato, quali quelli delle economie sviluppate.

Le dimensioni epistemologiche ed ontologiche della conoscenza.

Dimensione epistemologica: distinzione tra conoscenza tacita o esplicita in base al grado di

codificabilità e trasferibilità (quanto sei in grado di spiegare ciò che sai fare?). Codificabilità:

grado di strutturazione della conoscenza. Una conoscenza è altamente codificabile quando la base

per la suddetta assegnazione è chiara e può essere realizzata velocemente senza particolari

difficoltà. La codificazione, in un contesto cognitivo condiviso, aumenta il numero di attori

raggiungibili nell’unità di tempo, essendo la conoscenza codificata più veloce da trasmettere e

recepire. Trasferibilità: grado di facilità con cui la conoscenza viaggia nelle dimensioni spazio-

tempo ed è correlata positivamente alla codificabilità.

• La conoscenza esplicita può essere generata tramite deduzione logica ed acquisita

grazie a studi formali; la consistente codificazione, la facilità di comunicazione e

trasferimento sono le sue proprietà peculiari.

• La conoscenza tacita è intuitiva, non articolata e spesso legata al contesto; ciò è

particolarmente vero per le abilità operative ed il know how appresi tramite l’esperienza

pratica o l’osservazione diretta rispetto ai quali l’esecutore non è in grado di fornire un’utile

spiegazione delle regole sottostanti.

la dimensione ontologica distingue tra conoscenza individuale e collettiva in base ad un criterio

di ubicazione della conoscenza stessa:

• Conoscenza individuale è quella parte della conoscenza organizzativa che, risiedendo

nelle capacità intellettuali e nelle abilità psicomotorie dell’individuo, è trasferibile solo

congiuntamente alla persona.

• La conoscenza collettiva è condivisa e distribuita tra una pluralità di membri di

un’organizzazione o di una comunità ed è data, ad esempio, dalla conoscenza accumulata

nelle regole, nelle procedure, nelle routine e nelle norme che guidano l’attività di problem

solving e che definiscono i modelli di interazione tra i membri.

L’incrocio delle due dimensioni mette in evidenza quattro diverse forme di conoscenza

organizzativa:

• La conoscenza concettualizzata (embrained) – individuale ed esplicita – dipende dalle

capacità intellettive individuali; è formale, astratta e teoretica. La conoscenza scientifica,

che gode di uno status privilegiato nella cultura occidentale, appartiene a tale categoria.

• La conoscenza incorporata (embodied) – individuale e tacita – deriva dal saper fare

qualcosa, tant’è che la sua generazione non può essere separata dall’azione. In genere, è

specifica di un certo contesto di luogo o tempo.

• La conoscenza oggettivata (encoded) – collettiva ed esplicita – è trasmessa per mezzo

di segnali e simboli e genera modelli di comportamento univoci e predicibili, facilitando la

centralizzazione della programmazione e del controllo nell’organizzazione. È ben illustrata

dai principi dello scientific management nella misura in cui costituirono un tentativo di

tradurre le esperienze e le capacità dei lavoratori in conoscenza scientifica oggettiva.

• La conoscenza incastonata (embedded) – collettiva e tacita – è viscosa, si basa sulla

condivisione di credenze e valori ed informa i modelli di interazione tra i membri di

un’organizzazione. Dimensione ontologica

Individuale Collettiva

Dimensione

epistemologic Esplicita Concettualizzata Oggettivata

a Tacita Incorporata Incastonata

Conoscenze paradigmatiche vs conoscenze critiche.

La distinzione si basa sulla diversa natura dei rispettivi processi di apprendimento sottostanti:

• Le conoscenze paradigmatiche sono ereditate culturalmente e presentano un elevato

grado di stabilità. Vengono assimilate tramite un apprendimento definito fiduciario, ossia un

processo di trasmissione ed acquisizione di conoscenze basato sugli insegnamenti di un

maestro, sulle prassi consolidatesi nel tempo in seno ad una comunità indigena,

professionale.

• La conoscenza critica nasce per una qualche forma di insoddisfazione o di inadeguatezza

del patrimonio di conoscenze ereditato.

Creatività, innovazione e cambiamento.

Le mutevoli condizioni di contesto impongono a tutti gli attori socio-economici delle importanti

capacità di adeguamento, stimolando le organizzazioni imprenditoriali a pianificare e gestire

opportune strategie di adattamento, al fine di attuare un processo di cambiamento indispensabile

per preservare la propria identità nel tempo. Tra le varie forme di cambiamento troviamo:

• L’innovazione, intesa come la possibilità di concretizzare la propria creatività attraverso la

realizzazione di una soluzione originale per la soddisfazione di esigenze mutevoli nel

tempo.

• La creatività, intesa come “l’attitudine di un sistema all’evoluzione e, pertanto, essa non è

soltanto una capacità di tipo cognitivo, ma un’attitudine al cambiamento del sistema da

parte del sistema stesso”.

Oggi il cambiamento è inteso quale ridefinizione cognitiva dell’esperienza e può essere quindi

considerato come funzione dell’apprendimento e sua concreata applicazione. Il cambiamento,

dunque, implica l’apprendimento di qualcosa di nuovo e la concomitante interruzione delle

pratiche organizzative precedentemente in uso.

Secondo Kotter esistono almeno 8 step legati al processo di cambiamento ed in particolare alla

motivazione alla base del cambiamento. In ognuno di tali step l’informazione costituisce elemento

centrale.

• Step 1: Creare un elemento di urgenza, ovvero esaminare le realtà del mercato e le

opportunità potenziali non ancora sfruttate, cercando di convincere la dirigenza che lo

status quo è più pericoloso dell’ignoto.

• Step 2: Formare una coalizione con una potenza sufficiente per guidare lo sforzo del

cambiamento, incoraggiando a lavorare come una squadra al di fuori del normale

gerarchia.

• Step 3: Creare una vision per dirigere lo sforzo del cambiamento.

• Step 4: Comunicare tale vision, utilizzando ogni veicolo possibile.

• Step 5: Rimuovere o alterare i sistemi o le strutture che minano tale vision, incoraggiando

l’assunzione di rischi e idee non tradizionali.

• Step 6: Definire e progettare il miglioramento delle prestazioni visibili, riconoscendo e

premiando i dipendenti che contribuiscono a tali miglioramenti.

• Step 7: Consolidare i miglioramenti e produrre cambiamenti più, rilanciando il processo di

cambiamento con nuovi progetti e agenti di cambiamento.

• Step 8: Istituzionalizzare i nuovi approcci, attraverso lo sviluppo di una leadership di

successo.

Schumpeter: afferma che l’innovazione è funzione caratteristica dell’attività imprenditoriale ed è

processo cumulativo e discontinuo di distruzione creatrice attraverso il quale il capitalismo elimina

ciò che è obsoleto, giungendo a concludere che le fluttuazioni economiche, lungi dall’essere

accidentali, rappresentano il modo di sviluppo normale del capitalismo. Abbiamo una distinzione

tra invenzione ed innovazione:

• Invenzione: sgorgare di una nuova idea, qualcosa di puramente scientifico o tecnologico

che, finchè non è adottata in pratica, finchè non è stata realizzata tecnicamente e

materialmente, è irrilevante dal punto di vista economico.

• Innovazione: l’applicazione di una nuova idea per realizzare un nuovo prodotto (nuovi o

migliori beni e servizi), un nuovo processo (nuovi o migliori metodi di produzione) o un

nuovo modello organizzativo (nuovi modi di organizzare la produzione e la distribuzione,

c.d. innovazione non tecnologica) nell’ambito di un sistema economico.

Distinzione tra innovazioni radicali e incrementali:

• Le radicali si collocano ad un estremo del continuum che implica una drammatica rottura

con i prodotti, i processi e i modelli organizzativi esistenti e sono spesso all’origine di nuove

industrie o nuovi segmenti di mercato.

• Le incrementali sono situate all’estremo opposto, consistono in miglioramenti rispetto agli

standard/architetture dominanti di prodotto, processo o organizzativi.

Ambito relazionale.

9. Il marketing come filosofia di approccio ai mercati.

Il marketing si occupa dell’individuazione e della soddisfazione delle esigenze individuali e sociali con

profitto. Secondo il concetto di marketing un’organizzazione dovrebbe tentare di fornire prodotti capaci di

soddisfare i bisogni dei clienti attraverso un insieme coordinato di attività che permettano anche

all’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi.

Nascita ed evoluzione del marketing: dall’approccio transazionale all’approccio di servizio.

Un primo approccio: orientamento al prodotto (prospettiva inside-in, marketing passivo):

• L’attenzione è concentrata sulle funzioni di produzione e progettazione dei beni.

• L’attività commerciale è molto ridotta.

• L‘offerta prevale sulla domanda.

• La funzione commerciale raccoglie gli ordini e cura i rapporti con la clientela.

Anni cinquanta: orientamento alla vendita (prospettiva inside-out, marketing operativo):

• L’obiettivo è la creazione di un’organizzazione commerciale efficace.

• Elevati investimenti in comunicazione.

• Utilizzo di tecniche di marketing aggressivo.

• Si punta a plasmare la domanda in base alle esigenze dell’offerta.

Un ruolo strategico per il marketing: orientamento al cliente (prospettiva outside-in, marketing

strategico):

• Contesto di maturità dei mercati e accelerazione del processo tecnologico.

• La logica del Pull sostituisce quella del Push.

• Si concepisce il prodotto sulla base della prospettiva del cliente.

• Si punta a identificare segmenti o nicchie di mercato in grado di produrre crescita.

Il concetto di orientamento al mercato (prospettiva globale):

• Vengono tenuti in considerazione tutti gli attori del mercato (clienti, concorrenti, distributori

etc.).

• Attiene alla filosofia di gestione orientata al mercato (anziché al prodotto o alla vendita) che

coinvolge l’intera impresa.

• Afferisce all’insieme di strumenti di analisi e di previsione dei bisogni del mercato:

marketing strategico.

• Consiste nell’insieme di mezzi di vendita per conquistare i mercati: marketing operativo.

Inte

nsit

Si può notare facilmente che questa evoluzione passa dallo studio “scientifico” del

à processo produttivo e del prodotto allo studio “scientifico” del mercato e del

dell consumatore/cliente.

a

con

I concetti di base del marketing: bisogni e desideri, mercati e domanda, scambio e

cor relazioni.

ren

za Bisogni e desideri.

Il primo passo del marketing strategico è quello di analisi dei bisogni espliciti ed impliciti

dei clienti. Oggetto dell’analisi sono i bisogni o i desideri? Ricorrendo alla dicotomia

struttura/sistema i bisogni sono parte della nostra struttura (sono più oggettivi), mentre

i desideri sono sistemici (sono più fluidi): lo stesso bisogno produce più di un desiderio al variare

del contesto. Il marketing crea i desideri soddisfacendo i bisogni.

Secondo lo psicologo statunitense Abraham Maslow gli umani cercano di soddisfare cinque livelli

di bisogni. Dopo aver soddisfatto bisogni ad un certo livello, cercano di soddisfare i bisogni ad un

livello superiore della gerarchia. I bisogni di ordine inferiore sono propedeutici per la soddisfazione

di quelli di ordine superiore:

1. Livello base: bisogni fisiologici, le necessità per la sopravvivenza, ad esempio l’ossigeno, il

cibo, l’acqua, il sesso, l’alloggio, ecc…

2. Bisogni di sicurezza, in termini essenziali: avere anche domani ciò che si ha oggi.

3. Bisogni sociali, esigenze umane di amore, di affetto e di un senso di appartenenza.

4. Bisogni di stima, l’esigenza che hanno le persone di esigere rispetto e riconoscimento dagli

altri nonché di autostima.

5. Al vertice della gerarchia si trovano i bisogni di autorealizzazione, di realizzare se stessi

ossia di crescere e svilupparsi per diventare ciò di cui si può essere capaci.

Mercati e domanda.

Per sfruttare al meglio le opportunità e non disperdere energie e risorse, le imprese possono

concentrare la propria “capacità di fuoco” solo sugli acquirenti che hanno il massimo interesse

d’acquisto. Nello specifico è conveniente identificare le opportunità presenti nel mercato di

riferimento, chi è la clientela da servire e come l’impresa pensa di raggiungerla. Questi primi dati

devono essere integrati con le informazioni concernenti l’ampiezza e il tasso di crescita del

segmento di nicchia del mercato, le stime delle vendite e la stima della quota di mercato che

l’azienda si aspetta di ottenere. L’analisi di tali fattori consente all’OdG di procedere con quella che

viene definita segmentazione del mercato, ossia frazionare il mercato in sub-mercati, in modo tale

che ognuno di loro sia omogeneo al proprio interno ed esternamente (rispetto ad altri sub-sistemi o

segmenti) eterogeneo. L’attività di segmentazione consente di:

• Evidenziare le eterogeneità nelle preferenze dei consumatori e quindi nelle scelte dei

clienti.

• Studiare e scegliere le caratteristiche principali di un prodotto non solo in funzione del

mercato globale ma di uno o più specifici segmenti di consumo omogenei.

Le attività di segmentazione cominciano con l’individuazione dei macro-segmenti per procedere

poi con l’individuazione dei micro-segmenti che si trovano all’interno dei segmenti macro.

La macro-segmentazione serve ad individuare le ASA, cioè le aree strategiche di affari in cui

l’impresa vuole competere. Il modello proposto per la macro-segmentazione è il modello di Abell.

In tale modello l’ASA è realizzata mediante l’identificazione di tre dimensioni:

1. Gruppi di clienti: in questa dimensione si va a definire la tipologia di clienti ai quali si vuole

indirizzare l’offerta dell’azienda;

2. Funzioni svolte: in questa dimensione si indicano quali sono le esigenze che il

prodotto/servizio va a soddisfare;

3. Tecnologie adottate: in questa dimensione, infine, si vanno ad indicare, appunto, le

tecnologie adottate per la realizzazione del prodotto/servizio, per esempio, il mezzo di

trasporto previsto per un viaggio.

La micro-segmentazione ha la funzione di studiare con particolare attenzione l’area strategica. Si

vanno quindi a studiare, nello specifico, i gruppi di clienti e le loro caratteristiche, in modo da poter

soddisfare al meglio i loro bisogni. La micro-segmentazione parte dalla constatazione che

all’interno dello stesso gruppo di clienti, vi possono essere esigenze di questi ultimi diverse.

L’obiettivo di tale segmentazione è quindi quello di trovare sottogruppi con esigenze simili e

separarli da quelli con esigenze diverse, in modo da realizzare dei sottogruppi omogenei. Di

conseguenza, ad ogni micro-segmento si offrono dei prodotti/servizi realizzati sulla base delle

esigenze dei sottogruppi stessi. Le variabili di micro-segmentazione sono:

• Variabili demografiche: variabili che riguardano età, sesso, gruppo etnico, reddito, livello

di istruzione, occupazione, dimensione del nucleo familiare, religione e classe sociale.

• Variabili geografiche: variabili che riguardano l’appartenenza geografica.

• Variabili psicografiche: riguardano i caratteri della personalità, le motivazioni e gli stili di

vita.

• Variabili comportamentali: riguardano il consumo in volume, l’utilizzo finale, i benefici

ricercati, la fedeltà alla marca, la sensibilità al prezzo, l’atteggiamento e la consapevolezza

del consumatore.

Strategie di copertura del mercato:

• Strategia di nicchia: l’impresa sceglie di concentrare le risorse e le sue forze in un unico

segmento ristretto (nicchia). L’impresa opera in un solo mercato di un solo prodotto e per

un solo micro-segmento. Es. cravatte Marinella per uomini benestanti.

• Strategia di specializzazione del prodotto: l’impresa produce e specializza un unico

prodotto su diversi mercati, o meglio su diversi micro-segmenti. Es. t-shirt fruit of the loom

per uomo, donna, bambino.

• Specializzazione di mercato: l’impresa opera su uno specifico mercato e produce diversi

prodotti per tale mercato. Es. 7 camicie: intimo, camicie, abiti da uomo.

• Specializzazione selettiva: l’impresa produce per diversi mercati e la politica di marketing

mix è specifica per ogni tipologia di micro segmento. Es. fiat per persone a reddito basso,

lancia per persone a reddito medio e maserati per reddito alto.

• Copertura totale: l’impresa copre totalmente il mercato e quindi la sua offerta comprende

una miriade di prodotti, nel tipo e nella variante. Es. virgin che possiede un enorme gamma

di prodotti di ogni genere per diversi mercati.

L’individuazione dei segmenti di mercato è fortemente connesso con i concetti di diversificazione,

segmentazione e differenziazione. Diversificazione: un’impresa che inizia a produrre nuovi

prodotti rispetto a quelli originari; può essere correlata (settori vicini che creano sinergie tra i due

mercati es. latte e prodotti da forno) o conglomerale (settori che non hanno elementi di

comunanza); può inoltre essere di carattere imitativo (prodotti nuovi per l’impresa ma già esistenti

sul mercato) o innovativo (prodotti nuovi per l’impresa e per il mercato). Integrazione:

internalizzazione a monte o a valle di fasi del processo produttivo. Differenziazione: prodotto che

appare diverso al cliente, questa diversità è tale proprio per la percezione che il cliente ha del

prodotto, ma non per le caratteristiche intrinseche del prodotto stesso.

Scambi e relazioni.

il marketing management.

Il marketing analitico.

L’individuazione dei bisogni.

il comportamento del consumatore.

L’analisi di competitività.

L’analisi di attrattività dei mercati.

Il marketing strategico: segmentazione, targeting, posizionamento.

Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e si divide in queste fasi:

• Analisi dei bisogni: definizione del mercato di riferimento.

• Segmentazione del mercato: macro e micro-segmentazione. Individuazione delle ASA.

• Analisi di attrattività: mercato potenziale, ciclo di vita del prodotto.

• Analisi di competitività: vantaggio competitivo sostenibile.

• Scelta di un posizionamento e/o sviluppo della strategia.

Il marketing operativo.

Il marketing operativo invece è un processo orientato all’azione e si divide in queste fasi:

Le variabili che fanno riferimento al marketing operativo sono le 4 p:

• Prodotti (e servizi): qualità, caratteristiche, opzioni, stile, marca, confezione, ecc.

• Prezzo: prezzo di listino, sconti e abbuoni, termini e condizioni di pagamento.

• Promozione (comunicazione): pubblicità, vendita personale, promozione vendite,

relazioni pubbliche.

• Punto vendita (distribuzione): canali, copertura, localizzazione, scorte, trasporti.

Prodotto.

Con il termine prodotto si fa riferimento all’output ottenuto dall’impresa e, quindi, al prodotto o

servizio realizzato. Tale output presenta caratteri variegati, infatti, ad esempio, un’impresa

manifatturiera oltre a realizzare prodotti tangibili fornisce anche dei servizi.

Concetto molto importante è il ciclo di vita del prodotto:

• Introduzione.

• Crescita.

• Maturità.

• Declino.

La curva del CVP nasce da osservazioni fatte negli anni ’60 su prodotti di tipo elettrodomestico ed

indica quale può essere l’andamento delle vendite di un prodotto, in funzione delle fasi che lo

caratterizzano. La curva CVP mette in relazione le vendite di un prodotto e il tempo suddiviso in

quattro fasi:

• Fase di introduzione (crescita a tassi bassi): fase durante la quale si scommette su una

nuova idea, su un nuovo prodotto. Le vendite sono basse perché il mercato non è ancora

del tutto pronto a recepire il prodotto, quindi i volumi di vendita sono ancora bassi e non si

sfruttano le economie di dimensione. I costi di conseguenza sono piuttosto elevati e non si

sa se andranno a buon fine. In particolare ci sono alti costi di sviluppo, promozione e

distribuzione del prodotto. Quando la curva di vendita sale, viene raggiunto il punto di

pareggio, nel mercato entrano concorrenti e comincia la fase di crescita.

• Fase di crescita (crescita a tassi alti): la domanda cresce molto ed iniziano ad entrare

nuovi concorrenti in quanto si manifestano nuove opportunità per le imprese. Nel mercato

in crescita le imprese devono investire risorse, se l’impresa cresce, allora aumentano i

ricavi. All’aumentare dei ricavi aumentano anche i crediti commerciali e, di conseguenza,

aumenta il fabbisogno finanziario ed inoltre, in questa fase ci saranno numerosi

investimenti fissi.

• Fase di maturità (tendenziale stabilità delle vendite): le vendite tendono a stabilizzarsi,

quindi diminuisce il tasso di sviluppo della domanda. In questa fase la concorrenza

aumenta in modo significativo anche perché la domanda è tendenzialmente stabile e, di

conseguenza, diventa difficile per le imprese operare nel mercato. Questo perché nella

fase di crescita si possono aumentare le vendite nonostante aumenti la concorrenza, grazie

a un aumento significativo della domanda. Invece, nella fase di maturità è difficile

aumentare le vendite perché aumenta la concorrenza senza un significativo aumento della

domanda, in quest’ultimo caso per aumentare le vendite è necessario rubare clientela ai

concorrenti. È molto difficile crescere a tassi superiori al tasso di crescita del mercato nella

fase di maturità rispetto alla fase di crescita. In questa fase non è necessario molto

capitale, perché non si devono effettuare molti investimenti.

• Fase di declino (diminuzione delle vendite): il prodotto è stato superato, sono stati

introdotti nel mercato prodotti migliori, più innovativi. L’impresa in questa fase vende tutte le

proprie scorte e termina la produzione di quel prodotto. Un’alternativa può essere quella di

introdurre un’innovazione del prodotto in modo da attuare la c.d. rivitalizzazione che

permette all’impresa di continuare a vendere il prodotto (innovato) sul mercato.

L’analisi SWOT analizza le forze/debolezze di un sistema vitale e le opportunità/minacce derivanti

dal contesto in cui il sistema è inserito. POSITIVO NEGATIVO

INTERNO Forze Debolezze

ESTERNO Opportunità Minacce

La matrice BCG serve per analizzare il portafoglio prodotti in modo tale da classificare i vari

prodotti d’impresa secondo la redditività che possono generare. La matrice fa riferimento a due

variabili:

• Tasso di crescita del mercato.

• Quota di mercato relativa.

Il tasso di crescita del mercato è il tasso di variazione del mercato, indica, quindi, di quanto

cresce il mercato: è la variazione percentuale della domanda. Di conseguenza, rappresenta

oggettivamente l’attrattività del mercato (settore di riferimento). Un mercato è attrattivo se

manifesta delle opportunità di entrata in esso, opportunità espresse attraverso la domanda dei

clienti, dai costi bassi di produzione, dal regime fiscale favorevole, dalla struttura del mercato

stesso, ecc.

La quota di mercato relativa non è la quota di mercato assoluta. La quota di mercato assoluta è il

rapporto tra le vendite dell’impresa e vendite del mercato. La quota di mercato relativa, invece, è il

rapporto tra vendite dell’impresa e vendite del principale concorrente. Si fa riferimento alla quota di

mercato relativa perché si vuole vedere se l’impresa occupa o meno una posizione di leadership

sul mercato.

Tasso di crescita del mercato alto Stelle Dilemmi

Tasso di crescita del mercato basso Mucche Cani

Quota di mercato relativa alta (>1) Quota di mercato relativa bassa (<1)

Dalla matrice emergono quattro tipologie di prodotti:

1. Dilemmi: questi sono i prodotti inseriti in un mercato con un tasso di crescita alto ma non si

ha una posizione di forza perché si ha una quota di mercato relativamente bassa. Quindi

un’opportunità alta ma si ha anche una debolezza. L’impresa quindi potrebbe sfruttare

l’opportunità ma ha delle debolezze per farlo. La debolezza di solito è dovuta al fatto che è

richiesta una grande quantità di denaro per costruire la quota di mercato. Si può quindi dire

che ci si trova nella fase di introduzione.

2. Stelle: questi sono prodotti di successo, infatti, si ha un tasso si crescita alto e una quota di

mercato relativa alta. Questa è la situazione ideale perché oltre ad avere un tasso di

crescita alto si è leader. Si può quindi dire che ci si trova nella fase di crescita.

3. Mucche cassiere: questi sono quei prodotti che hanno un tasso di crescita del mercato

basso, ma la quota di mercato relativa è alta. Si può quindi dire che ci si trova nella fase di

maturità e il prodotto è da reddito.

4. Cani: sono prodotti marginali, cioè quei prodotti che hanno una quota di mercato relativa

bassa e un tasso di crescita del mercato basso. Si può dire che ci si trova nella fase di

declino.

La matrice BCG va ad individuare quindi da un lato la posizione competitiva dell’impresa, sulla

base della quota di mercato relativa, e dall’altro l’attrattività del mercato, sulla base del tasso di

crescita del mercato.

La matrice GE, invece mette in relazione una pluralità di variabili (es. ROE) per indicare la

posizione competitiva; e una pluralità di variabili per indicare l’attrattività del mercato. La matrice

GE quindi, a differenza della matrice BCG, mette in evidenza il fatto che la posizione competitiva

non dipende solo dalla quota di mercato relativa, ma anche da altre variabili e che l’attrattività del

mercato non dipende solo dal tasso di crescita del mercato, ma anch’essa da altre variabili.

Cos’hanno in comune le matrici SWOT e BCG? Entrambe usano lo stesso schema

interpretativo generale, la prospettiva interno/esterno. Dal punto di vista dell’esterno, il tasso di

crescita del mercato nella matrice BCG rappresenta il grado di attrattività del mercato. D’altronde,

se il mercato è attrattivo si ha un’opportunità. Al contrario se il mercato non è attrattivo si ha una

minaccia. Opportunità e minacce sono appunto, elementi della matrice SWOT. Dal punto di vista

dell’interno, la quota di mercato relativa, espressione delle vendite dell’impresa, può essere

considerata una fornza, dal momento che è alta, o una debolezza se, al contrario, è bassa.

SWOT BCG

INTERNO Forze/Debolezze Quota di mercato relativa

ESTERNO Opportunità/Minacce Tasso di crescita del mercato

Unendo le matrici SWOT, BCG e il CVP si realizza il CVP integrato, sulla base, quindi di 3

dimensioni:

• Tipologia dei prodotti: dilemmi, stelle, mucche cassiere, cani dalla BCG.

• Tipologia di mercato: in crescita, attrattivo o opportuno/non crescente, non attrattivo o

minaccioso dalla SWOT.

• Fase del ciclo di vita: introduzione, crescita, maturità, declino dal CVP.

Il CVP integrato ha anch’esso quattro fasi:

• Fase introduzione: prodotti dilemmi, tasso di crescita alto (opportunità) e la quota di

mercato relativa è bassa (debolezza).

• Fase crescita: prodotti stella, tasso di crescita alto (opportunità) e quota di mercato relativa

alta (forza).

• Fase maturità: prodotti mucche cassiere, tasso di crescita basso (minaccia) e quota di

mercato relativa alta (forza).

• Fase declino: prodotti cane, tasso di crescita basso (minaccia) e quota di mercato relativa

bassa (debolezza).

Prezzo.

Promozione.

Distribuzione.

L’ampiamento del raggio di azione del marketing: dai mercati di sbocco ai mercati di fornitura ai

mercati interni.

10. La comunicazione tra esigenze attuali e prospettiva sistemica.

Introduzione

Cenni sulla teoria della comunicazione

Una possibile classificazione delle “comunicazioni d’impresa”.

Il piano di comunicazione aziendale.

Le politiche della comunicazione aziendale: il communication mix.

i mezzi di comunicazione.

La comunicazione tra razionalità ed emotività.

Riflessioni conclusive.

11. Strutture e sistemi della distribuzione commerciale.

Introduzione.

Il tradizionale problema della scelta dei canali distributivi.

I rapporti verticali di canale: verso una nuova concezione dei mercati di sbocco.

La distribuzione commerciale come mercato intermedio.

Formule, format e forme della distribuzione commerciale.

L’evoluzione della distribuzione commerciale: dai mercati ai sistemi attraverso le reti.

Ambito trasformazionale.

12. Dal lavoro artigianale alla peer production: la produzione tra discontinuità e

cumulatività dei paradigmi.

La funzione di produzione: riguarda quell’insieme di attività integrate che, in un qualsiasi sistema

produttivo, consentono di ottenere, secondo cicli di lavorazione prestabiliti, partendo da opportune

materie prime, prodotti finiti richiesti dai clienti in quantità, caratteristiche e tempi prefissati e a costi

e livelli qualitativi ben specificati.

Per produrre dei beni occorre:

• Allestire un impianto;

• Organizzare la manodopera

• Predisporre le procedure di programmazione dei cicli di acquisto, produzione, controllo e

stoccaggio delle materie prime, dei prodotti semilavorati e finiti.

• Creare i servizi a supporto della fabbrica

Tutto ciò comporta un complesso sistema di decisioni circa il modello produttivo da adottare.

Analizziamo i paradigmi tecnico-economici relativi alla funzione produzione: produzione

artigianale; produzione di massa; produzione snella e peer production.

La produzione artigianale.

Caratteristiche dei prodotti:

• Prodotti essenzialmente differenti l’uno dall’altro.

• Produzione su scala ridotta.

• Costi di produzione elevata.

Caratteristiche del modello produttivo:

• Si basa sulla figura dell’artigiano qualificato.

• L’artigiano opera sulla base delle proprie esperienze e competenze acquisite in un lungo

percorso di apprendistato.

• È in grado di svolgere tutte le attività necessarie alla realizzazione del prodotto.

• Il prodotto è concepito dall’artigiano stesso che utilizza degli strumenti per realizzarlo.

• L’artigiano si auto-organizza.

La produzione di massa.

La produzione di massa nasce negli stati uniti a partire dagli anni ’20, i personaggi chiave sono

Taylor e Ford. Nella produzione di massa è presente un’organizzazione scientifica del lavoro:

1. Chi dirige deve eseguire, per ogni operazione di qualsiasi lavoro manuale, uno studio

scientifico, che sostituisca il vecchio procedimento empirico.

2. Deve selezionare la mano d’opera con metodi scientifici, e poi prepararla, istruirla e

perfezionarla, mentre in passato ogni individuo sceglieva per proprio conto il lavoro e vi si

specializzava da sé come meglio poteva.

3. Deve cordialmente collaborare con i dipendenti, in modo da garantire che tutto il lavoro

venga eseguito in osservanza dei principi stabiliti.

4. Il lavoro e la relativa responsabilità sono ripartiti in misura quasi uguale fra la direzione e la

mano d’opera: chi ha mansioni direttive si assume quei compiti per i quali è più adatto dei

lavoratori, mentre in passato quasi tutto il lavoro e la maggior parte della responsabilità

venivano fatti pesare sulla mano d’opera.

Task management: procedura da rispettare in riferimento alla cosiddetta MTM (misurazione tempi

e metodi) e dove quotidianamente vengono definiti i compiti degli operai.

• Selezione di un gruppo sperimentale di 10-15 lavoratori particolarmente abili nel lavoro da

analizzare;

• Scomposizione e analisi dei singoli movimenti;

• Correzione ed eliminazione dei movimenti “falsi inutili e pigri”;

• Ricomposizione del comportamento lavorativo in base ai movimenti risultati più razionali;

• Standardizzazione degli utensili e delle attrezzature;

• Fissazione di un tempo teorico di lavorazione;

• Addestramento del gruppo sperimentale;

• Osservazione sistematica dei tempi effettivamente impiegati;

• Calcolo dei coefficienti di correzione del tempo teorico.

L’organizzazione scientifica del lavoro si considerava fosse la one best way: Il miglior modo di

compiere un determinato lavoro, definendo le operazioni da compiere, i ritmi e i tempi di lavoro, le

singole azioni ed addirittura i singoli spostamenti che devono essere compiuti, allo scopo di

eliminare qualsiasi movimento inutile e di massimizzare quindi la produttività del lavoro. Tuttavia

l’organizzazione scientifica del lavoro genera un progressivo impoverimento in termini di skill

della massa operaia, che di fatto viene preposta alla costante ripetizione di compiti elementari già

prestabiliti.

Il fordismo ingloba e supera il taylorismo, rendendo oggettiva e astratta l’erogazione della forza

lavoro:

• Ogni pezzo che viene lavorato nelle officine si muove.

• Nessun operaio ha da sollevare dal suolo o da trascinare qualcosa.

• L’obiettivo è ridurre per qualsiasi posizione organizzativa il bisogno di abilità dell’operaio.

• Le mansioni da svolgere devono essere apprese in poche ore, al massimo in pochi giorni.

I pilastri della produzione di massa:

1. L’intercambiabilità. Es: catena di montaggio.

2. Il lavoratore. Sottrazione di tutte le operazioni relative all’ordinazione dei pezzi, alla ricerca

delle attrezzature, alla riparazione ecc. Al lavoratore viene affidata una sola mansione. Con

tale parcellizzazione il lavoratore è posto costantemente sotto pressione dalla velocità della

linea; l’operaio che rallenta il ritmo della catena produttiva viene immediatamente sostituito,

in un regime di intercambiabilità dei lavoratori. Con Ford la produzione fisica viene affidata

ad operai non qualificati che rappresentano la maggioranza della forza lavoro. Assenza di

avanzamenti di carriera, in quanto l’operaio non qualificato può puntare al massimo alla

figura di caporeparto. Le neonate figure lavorative relative a chi progetta il prodotto

possono raggiungere anche i livelli gerarchici superiori, ma mai il top management. Per gli

avanzamenti di carriera è necessario spostarsi da un’azienda all’altra per tutta la vita

lavorativa, ma non si può ambire a diventare proprietari d’impresa, così come invece

avviene nella produzione artigianale.

3. L’organizzazione del corpo di fabbrica. Caratteristiche: l’integrazione all’interno della

propria fabbrica di tutte le attività necessarie alla produzione di un determinato bene;

impresa verticalmente integrata; l’assunzione di dimensioni notevoli. Motivazioni: tecniche

produttive superiori rispetto alla concorrenza; diffidenza nei confronti dell’esterno; processi

produttivi più celeri rispetto alla concorrenza e quindi necessità di ottenere pezzi in maniera

più veloce, a scadenze ravvicinate, ma soprattutto caratterizzati dalla medesima calibratura

o una molto simile (situazione impossibile rifornendosi da un numero elevato di produttori)

in maniera tale da velocizzare il processo produttivo. Difficoltà: l’azienda verticalmente

integrata introduce nelle imprese la burocrazia spinta; il processo di progettazione in

un’azienda a produzione di massa procede in sequenza, un passo alla volta.

4. La gestione dell’errore. Caratteristiche: area di ritocco: ampi spazi dove vengono

ammassati i prodotti difettosi giunti ormai a fine lavorazione e che vanno riparati, se

possibile, prima della spedizione o vanno eliminati definitivamente se la riparazione non è

fattibile; I prodotti arrivano difettati allo stadio terminale di produzione perché all’operaio

fordista non è assolutamente concesso di interrompere la linea di montaggio; L’idea era

quella di riparare ogni errore e sperare che non si verificasse più; L’errore iniziale, un pezzo

difettoso oppure installato in modo improprio, procedendo nella linea si amplificava. Una

volta che un pezzo difettoso era diventato parte integrante di un prodotto complesso, la

riparazione poteva richiedere un ingente lavoro

5. La politica delle scorte. Caratteristiche: Nella produzione di massa i macchinari sono

così costosi da rendere necessario evitare i fermi e perciò il management è costretto a

creare ampi polmoni di scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti; impedire che

rallentamenti a monte o a valle provochino paralisi e ingorghi della produzione dislocandi

nei punti di snodo elevate quantità di scorte; Si preclude la possibilità di rapida conversione

degli impianti a nuove specifiche di prodotto; Il consumatore beneficia di un prezzo più

basso a spese della varietà.

6. Il rapporto con i fornitori/ il coordinamento della supply chain. Caratteristiche:

Prezzo, qualità, sicurezza della consegna e durata del contratto sono i quattro elementi

cardine del rapporto cliente-fornitore, un rapporto di natura conflittuale; elevatissimo

numero di fornitori che mette in feroce competizione tra loro e con i quali stringe contrattuali

di breve termine per tenerli sempre sotto pressione; L’impresa fordista stabilisce un

obiettivo di qualità, fissando la percentuale massima di pezzi difettosi e stabilendo una

penale da pagarsi nel caso in cui le consegne avvengano fuori dai termini o non nella

qualità prefissata.

7. Le attrezzature e i mezzi di produzione Caratteristiche: ogni macchina è destinata

all’esecuzione di una sola operazione; ogni operaio per poter utilizzare i macchinari ha

bisogno soltanto di poche ore di addestramento; le attrezzature sono messe in successione

in modo che la fase precedente porta a quella immediatamente successiva; riduzione del

tempo di messa a punto addirittura di ore, riuscendo quindi ad ottenere un volume di

produzione molto più elevato; Poca flessibilità, in quanto lavorando i pezzi in successione,

un eventuale difetto di un macchinario e la sua successiva correzione richiedono molto

tempo, blocco della linea ed elevate disponibilità monetarie.

La produzione snella.

Il sistema toyota si afferma:

• In condizioni di mercato saturo, è infatti un sistema produttivo concepito per condizioni di

crescita lenta, o nulla.

• Dalla necessità di produrre prodotti sempre più differenziati all’interno di

segmenti/nicchie di mercato sempre più ristrette ed esigenti.

• In un contesto in cui non è più l’impresa a fare il mercato, ma è questo a determinare la

struttura della produzione e le scelte produttive.

• Nel Giappone nella fase della motorizzazione, un Paese agli antipodi degli Stati Uniti, dal

punto di vista geo-politico, relegato in spazi limitati, privo quasi totalmente di materie

prime nel proprio sottosuolo e con un’agricoltura molto povera e con poche possibilità di

miglioramento data la configurazione orografica del Paese.

• La fabbrica di Ohno è snella perché anela all’azzeramento del ridondante, dell’eccesso,

dello spreco, dello slack;

• È la fabbrica “degli zeri”: zero scorte, zero difetti, zero burocrazia, zero conflitto, zeri

tempi morti di produzione, zero tempi di attesa per il cliente.

• Una fabbrica concepita per abbattere i costi, nonostante la ridotta scala produttiva, e

realizzare così livelli di redditività competitivi rispetto a quelli della produzione fordista.

• Una fabbrica ed un modello produttivo che si basano sui seguenti pilastri: il just in time; la

qualità totale; l’autonomazione; lo spirito di squadra; il rapporto collaborativo con la

catena di fornitura.

Il just in time (JIT) è un sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra

l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato:

• La calibratura del flusso dei componenti e delle materie prime viene fatta dipendere dalle

necessità della produzione, riducendo così al minimo il magazzino

• Ciascun componente arriva alla linea di montaggio nel preciso momento in cui ce n’è

bisogno e solo nella quantità necessaria

• Un’azienda può arrivare a rendere superflua l’esistenza dei magazzini, eliminando lo

stoccaggio

• Il flusso dei materiali è capovolto. Per fornire le componenti per l’assemblaggio, l’ordine

parte dal processo finale in direzione di quello finale, per andare a prelevare solo le

componenti strettamente necessarie. Il flusso produttivo JIT va a ritroso di stazione in

stazione: ogni stazione si rivolge alla precedente per chiederle i pezzi di cui ha bisogno,

nella quantità e nel momento necessari, e la stazione precedente dovrà produrre

esattamente quanto richiesto.

La qualità totale:

• Occorre organizzare la produzione secondo una nuova e diversa mappa cognitiva, una

mappa in cui è centrale il miglioramento continuo (kaizen).

• La ricerca della qualità deve essere presente lungo tutto il processo lavorativo:

dall’ideazione del prodotto, alla scelta del materiale, alla costruzione, alla consegna.

• Viene abbandonata la pratica fordista dei controlli ex post, finalizzati a rilevare i difetti.

• Abbandona la logica del collaudo fordista e sposa il principio per cui la qualità dei prodotti

e servizi non è altro che il risultato della qualità complessiva, totale dei processi messi

in atto per generarli: dalle ricerche di mercato alla progettazione, alla produzione alla

vendita (total quality management, TQM).

• La riduzione delle scorte, del lead time, dei lavoratori indiretti diventano parametri

centrali di efficienza ed eccellenza. Si tratta di parametri concepiti in una visione

dinamica e non statica del processo produttivo.

• Se il taylor-fordismo postulava una one best way che cristallizzava top-down gli standard

processivi da seguire indefinitamente e ogni scostamento era registrato come un errore, il

paradigma della produzione snella si muove lungo una curva asintotica di

perfezionamento senza fine.

L’autonomazione:

• L’espressione, derivante dalla combinazione delle parole “automazione” ed “autonomia”, fa

riferimento al coinvolgimento e al controllo diretto dei lavoratori della qualità del

prodotto.

• Ogni operario è anzi chiamato ad arrestare la linea non appena rinvenga un qualsiasi

problema produttivo per pervenire ad una correzione immediata.

• Impianti concepiti in un’ottica user friendly, con cui l’operaio possa familiarizzare

agevolmente non solo per farli funzionare al meglio ma anche per suggerire egli stesso

continui miglioramenti.

I rapporti con la catena di fornitura:

• I rapporti di fornitura sono vissuti come un gioco a somma positiva (win-win) e orientati

alla cooperazione e alla condivisione di informazioni se si vuole il rispetto dei principi

JIT/TQM.

• L’impresa snella preferisce ricorrere a un accordo a lungo termine che fissi una struttura

condivisa di analisi dei costi, di fissazione dei prezzi e di profit sharing, piuttosto che

selezionare i fornitori solo in base alla variabile prezzo.

• L’accordo tra produttore e cliente affinché entrambi traggano un giusto profitto offre ai

fornitori l’incentivo a migliorare il processo produttivo, perché tale miglioramento

garantisce al fornitore la possibilità di tenere per sé tutti gli utili derivanti dalle economie di

apprendimento conseguite grazie all’accumulazione dell’esperienza.

Differenze tra Fordismo e Toyotismo:

• Ingenti scorte vs scorte zero

• Nessuna interruzione del processo vs interruzione al fine di segnalare errori

• Rigidità vs flessibilità

• Mansioni semplici e standardizzate vs applicazione di capacità cognitive da parte del

lavoratore

• Accentramento produttivo e conservazione delle conoscenze di produzione vs condivisione

al fine di migliorare il processo ed il prodotto realizzato

La peer production.

La peer production prende forma dai principi del peer to peer (o “condivisione di risorse fra pari”).

L’energia creativa di un grande numero di persone è coordinata (di solito con l’aiuto di internet) in

grandi e significativi progetti, per lo più senza la tradizionale organizzazione gerarchica. Il

contesto in cui si assiste all’emersione di suddette pratiche è l’ambiente di rete web 2.0. la peer

production ha tre principi:

1. Rete paritaria: nessuna gerarchia né dipendenza dagli ordini del manager.

2. Nodi equivalenti: che fungono sia da cliente che da servente verso altri nodi della rete con

condivisione delle risorse e degli output tra individui dispersi nello spazio e variabilmente

connessi.

3. Point to point: equipotenza dei partecipanti con organizzazione collaborativa e non

proprietaria.

La peer production si è diffusa nell’ambito dello sviluppo software, produzione di beni a contenuto

mediatico, informativo e culturale o destinati all’intrattenimento. Da una parte, essa costituisce

un’efficace modalità organizzativa per affrontare problemi altamente complessi di knowledge

exploration, knowledge exploitation, knowledge searching e knowledge integration. La logica p2p

aumenta all’aumentare della “de materializzazione” nei processi produttivi. Dall’altra, la peer

production configura una nuova modalità di organizzare la produzione di beni e servizi ad alto

contenuto di conoscenza che si pone come alternativa competitiva all’azienda gerarchica. Le

logiche della peer production:

• Una prima logica vede la peer production come modalità di organizzazione della

produzione di beni immateriali fondata sulla pura cooperazione ed estranea alla ricerca

del profitto o, se si preferisce, al di fuori di un’aspettativa di remunerazione monetaria.

• Una seconda logica vede la peer production asservita alle dinamiche di profitto: nelle

problematiche complesse l’impresa mobilita l’immenso giacimento di slack di

conoscenza che la rete mette a disposizione e cerca di estrarne ricchezza facendo leva

sui principi del p2p.

13. Strategia di produzione e strategia competitiva (dalla logistica integrata alla Supply

Chain Management?).

A causa dell’orientamento nel lungo termine delle scelte da formulare, emerge il carattere

strategico della strategia di produzione, che deve essere centrata sugli aspetti prioritari della

strategia competitiva.

Obiettivi della strategia di produzione: Strategia competitiva:

Abbassamento dei costi di produzione. Leadership di costo o focalizzazione omogenea.

Recupero di efficienza dei processi operativi. Leadership di costo.

Innovazione dei prodotti. Focalizzazione differenziata.

Miglioramento della qualità del prodotto e del Differenziazione.

servizio.

Woodward individua quattro tipologie di sistemi produttivi:

• Su progetto (impianti industriali, edilizia);

• Su modello (macchinari industriali, aeromobili);

• Su grandi lotti (produzione manifatturiera in generale);

• Continua (materie prime, beni commodities).

la tipologia proposta dalla Woodward risulta essere poco significativa, perché vengono presi

in esame contemporaneamente criteri di distinzione diversi in maniera non adeguata, senza

considerare la complementarità esistente tra flessibilità ed efficienza delle strutture produttive. Un

metodo che consente di analizzare questo aspetto è dato dall’approccio sistemico:

• Un processo produttivo è costituito da un insieme di operazioni che si dispongono in

sequenza e sono collegate tra loro da flussi previsti dal ciclo di lavorazione.

• Un processo produttivo quindi può essere raffigurato da un reticolo in cui i nodi

rappresentano le attività di trasformazione fisica nel tempo; mentre i segmenti, che

collegano i nodi, rappresentano i flussi.

Di conseguenza dall’approccio sistemico deriva una tipologia di processi che mette meglio in

rilievo il dilemma flessibilità/efficienza e consente di cogliere i punti strategici del sistema al fine di

risolvere in maniera favorevole tale dilemma. Si possono così distinguere:

• Come sistemi tendenzialmente rigidi e adattabili solo nel medio-lungo periodo i processi

continui;

• Come sistemi poco flessibili i processi intermittenti a grandi lotti per magazzino;

• Come sistemi ambigui, ma tendenzialmente flessibili, quelli intermittenti a piccoli lotti su

modello per magazzino;

• Come sistemi flessibili i processi intermittenti su modello per commessa ed i processi per

progetto.

Infine, una classificazione generale e semplificata, che possa esprimere in modo più sistematico e

coerente le tipologie di processi produttivi, si può basare su tre variabili:

• La tecnologia dello specifico ciclo di produzione da svolgere;

• La natura merceologica del prodotto da realizzare;

• Il volume di produzione di un medesimo prodotto da ottenere, a seconda della domanda.

L’impianto costituisce l’elemento emblematico di quell’insieme di beni “materiali” nei quali investe

l’azienda industriale per lo svolgimento della propria attività economica. L’obiettivo di fondo è

quello di massimizzare la produttività del sistema, consentendo la massima utilizzazione degli

impianti e delle macchine, la minima movimentazione dei materiali, il minimo volume di giacenze,

di macchine, di semilavorati e di prodotti finiti, la massima flessibilità ed elasticità di processi. Le

“strutture” tecnico–organizzative fondamentali, che possono essere adottate quando il processo di

lavorazione non è imposto dalla tecnologia di trasformazione dei materiali, possono essere di tre

tipologie:

• Disposizione delle macchine “per reparto” (o “funzionale”)

• Disposizione delle macchine “a catena” (o “in linea”)

• Disposizione delle macchine “a isole” (Group Technology)

In relazione alle caratteristiche dell’impianto bisogna distinguere:

1. Il grado di elasticità, ovvero la capacità dell’impianto di rimanere competitivo anche in

condizioni di parziale utilizzazione (capacità di assorbire le riduzioni del volume di

produzione);

2. Il grado di flessibilità, ossia la capacità dell’impianto di adattarsi a produrre beni differenti

senza incorrere in costi non sopportabili sotto il profilo competitivo (opportunità di variare il

mix produttivo).

Il dimensionamento dell’impianto riguarda l’individuazione della dimensione ottimale, definibile

teoricamente come quella idonea a minimizzare il costo unitario di produzione. La dimensione

dipende dalla determinazione della capacità produttiva massima dell’impresa, che deriva dalla

previsione delle quote di vendita ottenibili nei mercati in cui opera l’impresa (prevedibili sviluppi

futuri delle vendite). Ogni impresa opera con una struttura di costi e ricavi e, quindi, con una

differente leva operativa. La condizione di leva operativa si traduce nell’opportunità di diminuzione

dei costi globali unitari di produzione all’aumentare del volume prodotto, in funzione del migliore

sfruttamento dei costi fissi. Più è elevata l’incidenza dei costi fissi sul costo totale, più aumenta il

rischio, ma più cresce il vantaggio generato dall’espansione dell’attività produttiva.

La programmazione e controllo della produzione: consiste in un complesso di decisioni infra-

strutturali e di attività, aventi lo scopo di armonizzare le richieste provenienti dal mercato con le

potenzialità del sistema produttivo. L’obiettivo principale è assicurare che venga sempre prodotto

solo ciò che serve nei tempi e quantità giuste e al minimo costo possibile. La programmazione si

sviluppa secondo un approccio gerarchico che si esplicita nelle seguenti fasi:

1. Pianificazione strategica della produzione: in questa fase il manager programma l’intero

processo produttivo per un ampio arco temporale, decidendo la quantità di ciascun prodotto

da produrre, l’utilizzo della manodopera a livello di stabilimento, il livello di qualità del

prodotto e pianifica gli interventi di manutenzione preventiva degli impianti, al fine di evitare

periodi imprevisti di inattività.

2. Programmazione aggregata della produzione: in questa fase l’obiettivo del manager è

bilanciare la capacità produttiva necessaria con la capacità produttiva disponibile (accertare

che il sistema possieda le risorse necessarie per soddisfare le richieste del mercato).

3. Programmazione operativa della produzione: l’obiettivo di questa fase consiste

nell’assegnare ai singoli centri di lavoro il “periodo di tempo” necessario per svolgere le

varie attività produttive, che sono richieste dall’esecuzione degli ordini di produzione.

4. Controllo della produzione: la finalità del controllo consiste nel verificare giornalmente lo

stato di avanzamento delle lavorazioni, per garantire il rispetto dei piani, rilevando e

correggendo eventuali scostamenti tra l’andamento effettivo e l’andamento programmato.

Di conseguenza il controllo fornisce un fondamentale feedback informativo al manager,

grazie al quale possono essere decisi interventi di miglioramento e di correzione sulla

sequenza di operazioni.

I sistemi di programmazione possono essere distinti anche in push e pull. La scelta del modello

push o pull dipende dal confronto tra production time e delivery time:

• Production time: l’intervallo temporale che intercorre tra il momento in cui si avvia

il processo operativo e il momento in cui è realizzato l’output finale.

• Delivery time: l’intervallo temporale che intercorre tra il momento in cui il cliente

effettua l’ordine e il momento in cui egli si aspetta che il prodotto sia effettivamente

consegnato.

Nella logica push (programmazione a spinta) il manager definisce i fabbisogni di acquisto e i

programmi di produzione in base alle previsioni di vendita: le materie prime e i semilavorati

fluiscono nel ciclo produttivo sulla base della precisione del fabbisogno delle fasi a valle. Implica:

• Creazione di scorte.

• Rischio di mercato (domanda effettiva diversa da quella prevista).

Nella logica pull (programmazione a trazione) gli ordini effettivi “tirano” la produzione e l’acquisto di

tutti i materiali necessari per la fabbricazione del prodotto: le materie prime e i semilavorati

fluiscono nel ciclo produttivo sulla base della domanda effettiva proveniente dalle fasi a valle.

Implica:

• Riduzione del livello di scorte.

• Aumento del livello di flessibilità del sistema produttivo.

La gestione del flusso dei materiali.

rappresenta uno dei fattori critici di successo dell’impresa. La logistica comprende l’insieme delle

decisioni e delle attività che sono finalizzate ad un’efficace ed efficiente gestione del flusso dei

materiali. Nell’approccio tradizionale la logistica è intesa come “scienza dei movimenti e degli

approvvigionamenti”. La gestione integrata della logistica invece si pone l’obiettivo di gestire in

modo ottimale il flusso dei prodotti verso i clienti, superando le barriere tipiche dell’approccio

funzionale. Ulteriore espansione del concetto di logistica con il passaggio dalla logistica integrata

alla supply chain management (SCM). La SCM non è che la gestione della catena di fornitura.

L’orizzonte di riferimento si allarga dall’interno dell’impresa all’esterno includendo tutti i fornitori e

sub-fornitori, passando per il processo produttivo ed arrivando al consumatore finale. Il processo

logistico individua le componenti logiche capaci di svolgere un certo ruolo, osservando regole

prefissate e in relazione ai legami esistenti con altre componenti. Generalmente le imprese

affidano ad un’unità organizzativa le l’attività di approvvigionamento, ad un’altra quella di

gestione delle scorte ed un’altra ancora quella di distribuzione fisica.

Il processo di approvvigionamento.

La politica di approvvigionamento comprende quell’insieme di decisioni e strumenti manageriali,

attinenti alla gestione del rapporto con le imprese fornitrici, nelle sue diverse fasi. Caratteristiche:

• Focalizzato sul cliente interno.

• È di tipo funzionale.

• È interorganizzativo.

La matrice di Kraljic individua in base a due variabili (importanza economico/strategica del

materiale acquistato e rischio di approvvigionamento) quattro tipologie di acquisti:

• Materiali non critici

• Materiali con effetto leva

• Materiali colli di bottiglia Materiali strategici

MATERIALI CON EFFETTO LEVA: MATERIALI STRATEGICI:

Importa

nza

Obiettivi della politica di approvvigionamento: Obiettivi della politica di approvvigionamento:

econom

• •

ica e/o Ottimizzazione delle variabili economiche. Disponibilità dei materiali nel lungo periodo.

strategi

ca del

material

• •

e Ottimizzazione del flusso di materiali. Stabilità del rapporto con il fornitore.

acquista

to

Azioni principali da svolgere: Azioni principali da svolgere:

• •

Ricerca di materiali sostitutivi. Creazione di rapporti di lungo termine.

Basso Rischio di approvvigionamento alto

• •

Creazione delle condizioni per aumentare il potere contrattuale. Attivazione di forme di controllo economico o giuridico dell’impresa fornitrice.

• •

Riduzione delle scorte. Sviluppo di rapporti collaborativi nei progetti di innovazione.

MATERIALI NON CRITICI: MATERIALI COLLI DI BOTTIGLIA:

Obiettivi della politica di approvvigionamento: Obiettivi della politica di approvvigionamento:

• •

Efficienza funzionale. Assicurare il flusso.

Azioni principali da svolgere: Azioni principali da svolgere:

• •

Standardizzazione dei materiali. Controllo dei tempi.

• •

Ottimizzazione dei volumi di acquisto. Congruo mantenimento delle scorte.

• Utilizzazione del potere contrattuale.

Il processo di gestione delle scorte.

Processo di gestione delle scorte.

Le scorte sono tutti i materiali di diversa natura, con diverse motivazioni e con vari obiettivi, che si

trovano fisicamente in locali di produzione e di stoccaggio dell’impresa, la quale ne esercita anche

il controllo. Caratteristiche:

• Focalizzato sul cliente interno.

• Di tipo funzionale.

• Non è inter-organizzativo.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze aziendali
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher lorycaprio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Barile Sergio.

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