Management - Appunti

NO

ANNULLAMENTO RILEVAZIONE e

RIPIANIFICAZIONE CONSOLIDAMENTO

SI

NO NO SI

FINE FINE

VERIFICA CHIUSURA

4.3 Il Project Charter

L’ufficializzazione di un progetto è, quindi, effettuata attraverso il Project Charter, composto da una

scheda pubblica che serve per:

chiarire il perché dell’avvio del progetto;

1.

2. definire i principali obiettivi, vincoli e rischi del progetto;

3. dare delega al Project Manager.

4.4 La pianificazione

La fase di pianificazione del progetto, a sua volta, è composta da sette passi:

l’identificazione

1. degli elementi e delle azioni del progetto associati a ciascun elemento della

Work Breakdown Structure (WBS);

l’individuazione dei responsabili del progetto, attraverso l’Organization

2. Breakdown

Structure (OBS);

l’assegnazione delle responsabilità di progetto, attraverso l’impostazione

3. della matrice delle

responsabilità (RAM);

4. la definizione della logica funzionale di progetto, attraverso il modello del reticolo di

progetto (project network);

5. collocazione temporale delle attività pianificate, attraverso il Diagramma di Gantt;

6. pianificazione delle risorse;

7. pianificazione dei costi.

4.5 Work Breakdown Structure (WBS)

La Work Breakdown Structure (WBS) è una scomposizione gerarchica del progetto nei suoi

elementi ed azioni, generata allo scopo di:

1. fare chiarezza e trasparenza da subito;

2. migliorare la gestione e il controllo del lavoro, attraverso la buona comunicazione tra gli

stakeholders e le aggregazioni di dati elementari (tempi, costi, ricavi) sulle parti di lavoro.

4.6 Organization Breakdown Structure (OBS)

La Organization Breakdown Structure (OBS) è una scomposizione gerarchica delle responsabilità

di progetto, generata allo scopo di:

1. facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e monitoraggio;

2. individuare i responsabili del progetto;

3. impostare la matrice di responsabilità (RAM) di progetto.

4.7 Responsability Assignment Matrix (RAM)

La RAM è l’ufficializzazione delle responsabilità delle fasi di progetto ed obbliga ad assegnare

un’unica e nominale responsabilità per ogni elemento di lavoro individuato nella Work Breakdown

Structure (WBS).

Le funzioni principali della RAM sono:

facilitare il Project Manager nell’indirizzamento al responsabile della particolare fase

1. del

progetto;

2. evitare il fenomeno degli alibi;

3. aumentare il livello di presenza costruttiva nel progetto.

4.8 Il reticolo di progetto (project network)

Il reticolo di progetto (project network) è il modello che:

1. definisce la logica funzionale del progetto;

2. identifica le reciproche dipendenze tra le attività di progetto.

Alla preparazione del reticolo di progetto partecipano tutti gli attori coinvolti, ognuno con le proprie

competenze, e le sue funzioni sono:

1. formare una gestione integrata del progetto, facilitando la comunicazione e la consonanza

tra gli attori del progetto;

facilitare il Project Manager nell’avere un quadro logico dell’evoluzione del progetto;

2.

3. evitare incomprensioni ed attese inutili;

4. migliorare il livello di responsabilità reciproca.

4.9 Il Diagramma di Gantt

Il Diagramma di Gantt è lo strumento ufficiale per gestire la pianificazione temporale del progetto

e, quindi, mostra la collocazione temporale delle attività pianificate.

Il Diagramma di Gantt serve, inoltre, per:

1. verificare la fattibilità del progetto;

2. ufficializzare le date desiderate o imposte di inizio e di fine progetto (Master Schedule);

3. ufficializzare le date di inizio e di fine attese di ogni attività elementare (Gantt di dettaglio);

4. controllare gli scostamenti temporali (ritardi o anticipi) rispetto alle date pianificate.

4.10 Il Project Manager

Il Project Manager (PM) è il responsabile unico del progetto, che deve assicurare il rispetto dei

costi, dei tempi e delle qualità concordati.

I compiti che deve svolgere un Project Manager per il successo del progetto si dividono in due aree:

l’area operativa, legata ai metodi, agli strumenti e alle tecniche di lavoro per realizzare al

1. meglio gli obiettivi del progetto;

l’area relazionale, riguardante le dinamiche di comunicazione con

2. il team di progetto.

Il ruolo del Project Manager richiede, quindi: utili ad un’organizzazione efficace

1. capacità e competenze organizzative, ed efficiente delle

risorse umane;

2. capacità e competenze relazionali, come, ad esempio:

 comunicazione e l’affiatamento del team di progetto;

capacità di favorire la

 capacità di motivare il personale nello svolgimento delle sue mansioni;

 dimestichezza nelle relazioni con i clienti ed i fornitori;

 capacità dialettiche, di analisi e di sintesi.

4.11 Schemi cognitivi

Per il successo di un progetto è, quindi, necessaria la corrispondenza tra lo schema cognitivo del

team di progetto e lo schema cognitivo del Project Manager.

In questo caso, infatti, la fiducia tra le parti del rapporto è totale, per cui ogni azione promossa dal

soggetto economico soddisferà perfettamente le aspettative del destinatario, ma solo se è tesa alla

conservazione della relazione.

Ciò significa che le parti condividono gli stessi valori ed interessi e, quindi, sono prima consonanti

e poi risonanti per consentire il raggiungimento degli obiettivi del progetto.

Oltre a tale situazione, sono possibili altri due casi:

1. il caso di dissonanza totale tra i due schemi cognitivi, che comporta la sfiducia totale tra le

del loro interesse specifico, per cui l’impresa

parti e, quindi, il non soddisfacimento deve

rivedere il proprio schema cognitivo per cercare di ricostruire la fiducia e la condivisione di

categorie valoriali;

il caso di dissonanza parziale tra i due schemi cognitivi, per cui esiste un’area in

2. cui:

 le parti condividono alcune categorie valoriali;

 ricadono quelle azioni che possono soddisfare gli interessi delle parti e portare al

mantenimento della relazione.

In questa situazione, il Project Manager deve mantenere ed, eventualmente, rafforzare il

livello di intersezione degli schemi cognitivi, allo scopo di attivare un processo in cui il

livello di soddisfazione delle aspettative crei relazioni definitive e durature.

LEZIONE 5

(Make or Buy)

5.1 Make or Buy

Uno dei principali dilemmi per l’Organo di Governo di un’impresa riguarda se e quando al sistema

aziendale conviene acquistare all’esterno (buy) alcuni beni o servizi destinati ad essere impiegati

produrli all’interno

nel processo produttivo aziendale oppure (make), in modo da avere la migliore

allocazione delle risorse per il conseguimento di condizioni di efficienza.

Per quanto riguarda l’acquisto esterno, la decisione di buy o outsourcing può essere, più

precisamente, definita come la modalità di esternalizzazione costituita da aree di attività, strategiche

e non, e che si fonda sull’attivazione di rapporti di partnership tra l’impresa che esternalizza e

un’azienda già presente sul mercato.

Un rapporto di partnership è caratterizzato da due variabili:

definito come l’attività principale dell’impresa;

1. la distanza delle attività dal core business,

2. la varietà dei compiti e delle mansioni presente in alcuni processi operativi, che aumenta

all’aumentare del numero di attività di un processo e del numero di relazioni strutturali ed

interazioni sistemiche delle attività stesse.

ricorso all’outsourcing è

Negli ultimi anni, il diventato molto frequente, e ciò è dovuto al fatto che

si ritiene che alcuni processi riferiti allo schema organizzativo dell’impresa possono essere gestiti

meglio da imprese specializzate esterne, perché non sempre un’impresa ha tutte le competenze

necessarie per essere competitiva su tutti i processi aziendali.

Ci sono quattro forme di outsourcing: le attività esternalizzate sono distanti dall’attività del

1. outsourcing tradizionale e tattico, dove

core business (per cui non sono rilevanti per la competitività aziendale), e che si

differenziano solo per il grado di articolazione gestionale:

 nell’outsourcing tradizionale si ha un basso grado di articolazione gestionale;

 nell’outsourcing tattico, invece, è alto. sono vicine all’attività

2. outsourcing di soluzione e strategico, dove le attività esternalizzate

del core business (per cui sono rilevanti per la competitività aziendale), e che si

anch’essi solo per il grado di articolazione gestionale:

differenziano

 nell’outsourcing di soluzione si ha un basso grado di articolazione gestionale;

 nell’outsourcing strategico, invece, è alto.

Il ricorso ad una delle quattro forme di outsourcing consente di:

1. ridurre i costi operativi;

2. aumentare il grado di competitività rispetto alla concorrenza;

3. soddisfare più velocemente le richieste dei clienti;

4. acquistare competenze molto specializzate.

l’Organo di Governo di un’impresa

Per la scelta tra make or buy, invece, deve valutare i caratteri di

differenziazione del contesto, tra cui:

1. la criticità delle risorse;

la rilevanza del sovrasistema che possiede la risorsa necessaria all’impresa;

2.

3. i costi di produzione e di transazione;

4. le caratteristiche del contesto;

l’andamento

5. del mercato;

6. le categorie di attività esternalizzabili.

Per lo svolgimento di un processo di make or buy, quindi, occorrono due tipi di valutazioni:

1. le valutazioni economiche, cioè il confronto tra costi di produzione e costi di transazione,

cui l’obiettivo è

per specificare le strutture di governo delle transazioni che minimizzano la

somma di entrambi i costi, massimizzando, cosi, il risultato di breve periodo;

2. le valutazioni strategiche, cioè considerazioni sulla possibilità o meno di effettuare una

certa scelta, a prescindere dalla convenienza economica, ma in funzione di tattiche di breve

o medio periodo.

Il processo decisionale dell’Organo di Governo di un’impresa non può, però, ridursi alla scelta tra

make or buy, ma è necessario indirizzarlo verso un percorso logico che prevede una coesistenza ed

una sintesi dei due casi limite, allo scopo di avere consonanza e, quindi, condividere valori,

aspettative e obiettivi.

5.2 La transazione

La transazione è definita come il trasferimento di beni o servizi che comporta lo scambio di valori

tra le parti e dal quale derivano i costi di transazione, cioè un insieme di costi sostenu