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Management - Appunti

Appunti di management (strumenti e tecniche) del docente Sergio Barile sui seguenti argomenti:Il decision making ed il problem solving, Categorie valoriali (l’ambizione; la coerenza; la creatività; la cultura; la fedeltà; la fiducia; la lealtà; il potere; la responsabilità; il rispetto; la solidarietà;
l’utilità), La pianificazione aziendale,... Vedi di più

Esame di Management docente Prof. S. Barile

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ESTRATTO DOCUMENTO

LEZIONE 1

(INTRODUZIONE)

1.1 Introduzione

Il management è una disciplina riguardante il processo di definizione degli obiettivi e di direzione

società, di un’impresa commerciale o industriale, finalizzata al conseguimento

della gestione di una d’azienda che hanno

del massimo profitto e svolta dai manager, definiti come dirigenti la

della conduzione d’impresa e delle relative decisioni sull’impiego delle risorse

responsabilità

disponibili (in particolare, quelle umane) adatte al perseguimento degli obiettivi ed in grado di

soddisfare gli stakeholders (portatori di interessi).

L’indicazione delle aree critiche su cui agire, è incentrata sull’azione più che sulla

però, decisione,

in quanto un problema aziendale, una volta scomposto ed analizzato, potrà essere risolto

intervenendo sulle componenti e sulle relazioni della struttura.

Tale semplificazione ha indirizzato gran parte della pratica manageriale attuale:

da un lato, si è spostata l’attenzione di studio delle questioni manageriali dal ”decision

1. making” al ”problem solving”;

dall’altro lato, invece, il management è diventato sempre più una collezione di strumenti e

2. tecniche matematiche che, nel tempo, sono diventate sempre più sofisticate, anche per

l’avvento del computer.

1.2 Il decision making ed il problem solving

”problem indica l’insieme delle

Il solving” tecniche matematiche, che consentono di analizzare e

risolvere positivamente un problema, e, quindi, di effettuare la scelta migliore tra le possibili

soluzioni.

Il vero problema, quindi, consiste nel selezionare, tra le varie soluzioni possibili, quella migliore,

attraverso una strategia, cioè un insieme di risorse e di decisioni coerenti e integrate che consentono

di risolvere un determinato ambito problematico e, quindi, di realizzare i fondamentali obiettivi di

lungo termine di un’impresa.

Il ”decision making”, invece, è la parte di decisioni che precedono una strategia e che sono prese

senza razionalità oggettiva, ma in base al sistema valoriale dell’individuo (ambizione, coerenza,

creatività, cultura, fedeltà, fiducia, lealtà, potere, responsabilità, rispetto, solidarietà, utilità, ecc.).

Il ”decision making” consiste, quindi, nel comprendere qual è il problema, trovare una soluzione

migliore, prendere decisioni opportune e definire la strategia.

1.3 Il management

L’agire del management ha evidenziato caratteri cambianti negli anni, per cui si è passati attraverso

più fasi:

1. la fase virtuosa o della grande impresa, in cui i manager hanno indirizzato le organizzazioni

attraverso percorsi di impegno sociale e le imprese hanno portato al progresso economico,

culturale ed etico; in cui i manager non sono più preoccupati dell’efficienza, ma puntano

2. la fase opportunistica,

solo al ritorno economico della propria attività;

3. la fase speculativa, in cui i manager sono disposti ad una forzatura delle regole pur di

riuscire ad ottenere maggiori profitti: ad esempio, un idraulico, mentre sta risolvendo un

problema, si accorge di una guarnizione prossima alla rottura, ma non interviene, in quanto

preferisce attendere per poter di nuovo intervenire, avendo cosi un compenso aggiuntivo;

4. la fase della spregiudicatezza, in cui i manager usano stratagemmi per contravvenire in

norme: ad esempio, l’idraulico, mentre risolve un problema,

modo più o meno lecito alle

diventa anche sabotatore, cosi da poter intervenire nuovamente oppure trascura di effettuare

alcune attività che possono anche compromettere la sicurezza dell’impianto, senza curarsi

delle conseguenze e dei possibili danni.

LEZIONE 2

(ALCUNE CATEGORIE VALORIALI)

2.1 Categorie valoriali

Le categorie valoriali sono connesse al livello emozionale ed alle credenze del decisore, e vengono

tradotte in un contesto, attraverso alcuni schemi di sintesi (diversi a seconda del patrimonio di

risorse informative di un’organizzazione).

Alcune delle categorie valoriali sono:

l’ambizione (dalla rassegnata rinuncia al desiderio eccessivo);

1.

2. la coerenza (dalla volubilità alla fissazione);

la creatività (dalla piattezza all’effervescenza);

3. la cultura (dalla dottrina all’edificante

4. saggezza);

la fedeltà (dall’opportunismo alla devozione);

5. la fiducia (dal sentirsi obbligato all’avere interesse);

6.

7. la lealtà (dalla correttezza alla faziosità);

8. il potere (dalla ricerca del consenso al delirio di onnipotenza);

9. la responsabilità (dalla cieca obbedienza alla lucida consapevolezza);

il rispetto (dall’imposto rispetto al convinto apprezzamento);

10.

11. la solidarietà (dalla pura condivisione al sentito coinvolgimento);

l’utilità (dalla ricerca del vantaggio personale all’impegno per la sussidiarietà).

12.

L’ambizione

2.2

L’ambizione è una forte volontà di avere il successo personale, il potere o la ricchezza, allo scopo di

migliorare le proprie condizioni e le proprie conoscenze e, quindi, per realizzarsi nella società o nel

lavoro.

Poiché ogni persona ha una propria ambizione, è importante che il sistema di categorie valoriali

contribuisca al formarsi di un giusto tasso di ambizione.

L’ambizione, quindi, non può essere buona o cattiva, lecita o illecita solo per il fatto che il risultato

prefissato sia raggiunto con successo o meno, ma ciò che conta è che vengano accresciute le

condizioni di consonanza con il contesto: in questo caso, infatti, si avranno condizioni di benessere.

2.3 La coerenza e la creatività

La coerenza è la fedeltà ai propri principi o la linearità di comportamento, su cui si basa la fiducia in

noi stessi e negli altri. è la capacità di creare o inventare con l’ingegno o con la

La creatività, invece, secondo Poincarè,

fantasia, cioè la capacità di unire elementi preesistenti in combinazioni nuove utili.

2.4 La cultura

La cultura è l’insieme di tutte le scoperte e le conquiste di un certo gruppo di individui, che

vengono trasmesse di generazione in generazione e comprendono conoscenze, credenze, norme e

in schemi e tecniche d’attività tipici di ogni società.

valori, che si concretizzano

Marx definisce la cultura come l’elemento necessario a mantenere l’ordine sociale, mentre Gramsci

introduce il concetto di egemonia culturale, con il quale identifica quei processi di dominio da parte

di un gruppo di individui che impongono la propria visione del mondo attraverso le pratiche

culturali.

Un altro approccio, invece, è quello della Scuola di Francoforte, che introduce i termini di cultura di

produzione, attraverso i media e l’industria, di modelli

massa e di industria culturale, intesa come la

culturali che favoriscono una cultura e una società uniforme.

2.5 La fedeltà e la fiducia

La fedeltà è la rispondenza alla fiducia accordata da altri, ad un impegno liberamente assunto e alla

realtà dei fatti.

La fiducia consiste nel pensare bene a priori di una persona e credere alle sue parole, per cui ci si

affida a lui.

Per meritare la fiducia occorre autenticità e coerenza tra i sentimenti manifestati e quelli

effettivamente provati.

2.6 La lealtà e il potere

La lealtà significa obbedire a particolari valori di correttezza e sincerità anche in situazioni difficili,

mantenendo le promesse iniziali e comportandosi seguendo un codice prestabilito.

Il potere è la possibilità di dirigere persone, contando su:

1. risorse umane (gente che sostiene il dominio e dispone servizi grazie a speciali informazioni

riservate);

2. risorse materiali (naturali, finanziarie, ecc.);

3. fattori psicologici e culturali (teorie gerarchiche che permettono di accettare la violenza e di

difendere quelli che la praticano).

Il potere dipende dalle sanzioni (legge, polizia, prigione, esercito, ecc.), come strumento per

imporre o ripristinare l’obbedienza e dissuadere dalla disobbedienza nei confronti dei governanti.

Il potere non è né buono né cattivo, ma è uno strumento che può essere utilizzato in modo utile,

inutile o dannoso, rispetto alla propria crescita.

L’unico modo per raggiungere la propria crescita e, quindi, i propri obiettivi è gestire un potere,

cioè stabilire un rapporto equilibrato con esso, evitando di cadere nella tentazione offerta dal potere,

che è l’attaccamento: la gestione di un potere, quindi, è possibile solo se si riesce ad essere

distaccati dal potere stesso.

2.7 La responsabilità

Essere responsabili significa scegliere i propri pensieri e le proprie azioni per rispondere in modo

efficace e appropriato a qualsiasi evento: la responsabilità è, quindi, il potenziale adattamento di un

all’azione esecutiva da parte di un

patrimonio di conoscenza soggetto.

2.8 Il rispetto e la solidarietà

Il rispetto è un atteggiamento di stima verso una persona che è o si ritiene superiore o molto stimata.

La solidarietà, invece, è un vincolo di coesione ed intesa sociale, che può essere di famiglia o rivolta

si ritiene che l’azione solidale produca uguaglianza ed eviti esclusioni, ma non

ad estranei: di solito,

è cosi, in quanto la solidarietà implica sempre che ci si mobiliti a favore di alcuni e contro altri.

L’utilità

2.9

L’utilità significa l’essere vantaggiosi o convenienti.

In Bentham, l’utilità individuale era vista come una quantità misurabile e addizionabile, per cui

sommando tutte le utilità individuali, si ottiene l’utilità totale della collettività.

Questo concetto di utilità è stato chiamato, dalla teoria economica neoclassica, utilità cardinale,

secondo la quale ogni individuo è in grado di valutare quanta soddisfazione deriva dal consumo di

ciascun bene e, quindi, di quantificare le proprie preferenze.

Al concetto di utilità cardinale, criticato da molti economisti, si contrappone il concetto di utilità

ordinale, secondo la quale ogni individuo può confrontare diverse alternative di consumo di un bene

ed esprimere le proprie preferenze rispetto a tali alternative: ciò che conta, quindi, non è la

preferenze, ma solo l’ordine.

quantificazione delle

Supponiamo, ad esempio, che un individuo debba scegliere se comprare un biglietto per il cinema o

un libro, aventi lo stesso prezzo:

secondo l’approccio dell’utilità cardinale, l’individuo confronta l’utilità ricavabile dai due

1. acquisti e sceglie in base al valore più elevato (ad esempio, se il cinema ha un’utilità di 10 e

il libro di 15, l’individuo sceglie il libro);

secondo l’approccio dell’utilità ordinale, invece, se l’individuo sceglie di comprare il libro

2. anziché andare al cinema, significa che preferisce leggere piuttosto che vedere un film.

LEZIONE 3

(APPLICAZIONI DI CATEGORIE VALORIALI E SCHEMI DI SINTESI

NELLA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE)

3.1 Introduzione essere applicati nell’ambito problematico della

Le categorie valoriali e gli schemi di sintesi possono

formulazione delle strategie, nel quale si parla di:

1. pianificazione strategica;

passaggio dall’ambiente economico al contesto competitivo;

2.

3. il passaggio dalle risorse alle competenze attraverso le capacità;

individuazione delle aree strategiche d’affari (ASA);

4.

5. creazione di valore.

3.2 La pianificazione aziendale

La pianificazione è stata intesa in modi diversi negli anni:

1. secondo Fayol, è il pensare al futuro, cioè il prendere decisioni nel presente per integrare

l’attività aziendale, allo di poter affrontare l’incertezza del futuro;

scopo

2. secondo Ackoff, invece, è la determinazione degli eventi che dovranno essere attuati per

realizzare degli obiettivi, che si prevede di conseguire in una certa situazione futura;

3. sempre secondo Ackoff, è anche il decidere in modo integrato, cioè attraverso un sistema di

decisioni interdipendenti, necessario per affrontare la situazione futura desiderata.

di pianificazione, quindi, è un’attività sociale complessa,

L’attività che non può basarsi solo su

regole empiriche e su procedure quantitative, ma deve anche individuare nuovi affari, nuove

tecnologie e nuovi mercati, che consentiranno all’impresa di ottenere vantaggi competitivi per il

futuro.

È possibile individuare quattro diversi sistemi di pianificazione:

1. la pianificazione di breve periodo;

2. la pianificazione di lungo periodo (Long Range Planning);

3. la pianificazione strategica (Strategic Planning);

4. lo Strategic Management.

La pianificazione di breve periodo (o annuale) comprende l’attività con la quale l’Organo di

La pianificazione di breve periodo

Governo di un’azienda verifica se la gestione avviene secondo condizioni che consentono di

l’insieme dei

raggiungere gli obiettivi stabiliti nel budget aziendale, inteso come programmi

aziendali che riguardano le future operazioni di gestione, con le quali raggiungere, appunto, gli

obiettivi fissati.

La pianificazione di lungo periodo

La pianificazione di breve periodo, però, è inadeguata per governare la complicazione ambientale,

si basa sulla previsione dell’andamento

per cui si sviluppa la pianificazione di lungo periodo, che

pluriennale della quantità e della qualità dei fattori produttivi, con l’obiettivo di adeguare l’offerta

attraverso l’uso di tecniche statistiche, tra cui la

del sistema aziendale ad una domanda crescente,

utile per l’analisi strategica di portafoglio dei business dell’impresa.

matrice B.C.G.,

L’idea di base della matrice B.C.G. è che se un prodotto ha una quota di mercato maggiore oppure

del prodotto si sviluppa più velocemente, è meglio per l’impresa.

se il mercato

La matrice BCG è, quindi, costruita sulla base di due criteri:

il tasso di crescita del mercato (sull’asse verticale), che misura l’attrattività del mercato;

1. orizzontale), che misura la posizione competitiva

2. la quota di mercato relativa (sull’asse

dell’impresa nel mercato e che è pari al rapporto tra la quota di mercato dell’impresa e

quella del principale concorrente.

La pianificazione strategica

La pianificazione strategica si è resa necessaria quando le imprese dovevano affrontare un ambiente

competitivo che passa dal complicato al complesso:

il problema della complicazione comporta, per l’impresa, la formulazione di programmi

1. necessari per prendere decisioni specifiche, grazie alla conoscenza della variabilità

dell’ambiente economico e dello schema d’azione degli altri soggetti con cui interagisce;

2. il problema della complessità, invece, richiede la strategia, in quanto solo con essa è

possibile utilizzare ed integrare tra loro le informazioni che si producono nell’azione, allo

affrontare la turbolenza e la discontinuità dell’evoluzione

scopo di poter del sistema

economico e tecnologico (che riduce di molto la possibilità di previsione dei cambiamenti).

La pianificazione strategica è intesa come il processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e

si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli, in una prospettiva di medio/lungo

periodo.

La pianificazione strategica, però, non elimina l'incertezza sul futuro, ma rende i processi gestionali

più coordinati e coerenti con i loro obiettivi. all’azienda,

La pianificazione strategica, in precedenza si occupava solo delle variabili interne

mentre oggi considera anche l’ambiente, che diventa protagonista della pianificazione, la quale ha

come obiettivo quello di trovare le alternative strategiche necessarie per ottenere il miglior

posizionamento dell’impresa, in termini di rapporto rischio/rendimento, in un certo contesto

aziendale.

Lo Strategic Management

In presenza di ambienti discontinui, non noti e difficilmente prevedibili, però, la pianificazione

strategica non risulta flessibile e, quindi, adeguata a superare le nuove difficoltà del sistema

aziendale.

Per questo motivo, viene introdotto lo Strategic Management, secondo il quale il problema

strategico non deve riguardare solo la formulazione degli obiettivi e delle linee d’azione, ma deve

anche implementare delle strategie, attraverso l’analisi su quelli che Ansoff definisce segnali deboli,

che consentono di capire, in tempo utile, le future modifiche al mercato e di intervenire, di

conseguenza, per adeguare la strategia alle nuove caratteristiche del mercato.

3.3 La strategia

La strategia è un sistema di risorse e di decisioni aziendali coerenti ed integrate, finalizzate a

definire il modo in cui l’impresa intende raggiungere un vantaggio competitivo duraturo rispetto ai

concorrenti e, in generale, rispetto all’ambiente in cui opera.

Le decisioni aziendali prese in una strategia possono essere distinte in:

1. decisioni strategiche, con le quali si stabilisce:

 cosa fare nell’impresa;

 l’impresa

come vuole distinguersi dai concorrenti;

 con chi fare alleanze strategiche ed operative;

 la struttura organizzativa dell’impresa;

 (o risultati attesi) dell’impresa.

gli obiettivi prioritari

2. decisioni tattiche, cioè un insieme di azioni finalizzate al conseguimento degli obiettivi di

attraverso l’utilizzo delle risorse a disposizione;

breve termine che si propone la strategia,

per procedere all’attuazione delle risorse.

3. decisioni operative, necessarie

È possibile, quindi, individuare due tipi di gestione:

1. la gestione strategica dei fattori di produzione, che è un processo attraverso il quale

l’impresa affronta l’incertezza del futuro, mediante decisioni relative allo sviluppo

aziendale, per cui misura l’efficacia delle scelte strategiche, definita come la proprietà di

ottenere il risultato desiderato senza l’utilizzo delle risorse disponibili;

2. la gestione operativa da svolgere per le finalità dei soggetti e costituita da atti di decisione,

controllo ed esecuzione dei processi operativi, per cui misura l’efficienza (o produttività),

definita come l’investimento di tutto ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi

d’impresa.

Dall’ambiente economico

3.4 al contesto competitivo

L’impresa interagisce e scambia materie con l’ambiente

è un sistema vitale aperto, che, quindi,

circostante, dal quale un soggetto osservatore (o, per un’impresa, l’Organo di Governo) estrae un

contesto funzionale agli obiettivi perseguiti dall’impresa, in base alla sua dotazione di conoscenza,

costituita da categorie valoriali e schemi di sintesi che consentono di separare l’ambiente dal

contesto:

l’ambiente

1. è inteso come un insieme di elementi ad impatto diretto (ambiente transazionale)

dai quali ed ai quali, rispettivamente, l’impresa

e ad impatto indiretto (ambiente generale),

trae e fornisce indirizzi, regole e risorse, per cui l’ambiente pone in risalto le caratteristiche

oggettive della realtà;

2. il contesto, invece, è inteso come una rappresentazione soggettiva degli elementi ad impatto

diretto che influenzano l’impresa e sono rilevanti per la sopravvivenza dell’impresa.

che

Il contesto si sviluppa, si evolve e vive grazie alle continue relazioni ed interazioni intra-sistemiche

ed intersistemiche:

1. la relazione è un legame strutturale tra componenti non collegato ad una finalità;

l’interazione, invece, è l’attivazione delle relazioni

2. tra le componenti di una stessa struttura

(interazioni intra-sistemiche) o di strutture diverse (interazioni intersistemiche), per

l’effettivo scambio di risorse, conoscenze e competenze.

3.5 Dalle risorse alla competenze attraverso le capacità

L’impresa è, infatti, un insieme eterogeneo di risorse e competenze distintive rispetto agli altri

concorrenti, che gli permettono di conseguire un vantaggio competitivo durevole e, quindi, di

sostenere una strategia di lungo periodo.

L’analisi di realizzazione delle competenze può essere affrontato secondo l’Approccio Sistemico

Vitale (ASV), utilizzando il modello risorse-capacità-competenze. sono tutto ciò che un’impresa

Le risorse (finanziarie, fisiche, tecnologiche, culturali, umane, ecc.)

utilizza per creare, produrre ed offrire i suoi prodotti sul mercato, attraverso la formulazione e

l’implementazione di strategie che aumentano la sua efficacia e la sua efficienza.

non creano valore per l’impresa, ma devono collaborare per generare un

Le risorse, da sole, però,

insieme di capacità, che consentono di risolvere situazioni problematiche e che sono abilità a-

finalizzate e de-contestualizzate, cioè possedute a prescindere dalla loro applicazione in attività

lavorative, per la soluzione di problemi definiti, nel corso dello svolgimento di una certa

professione. le competenze, date dall’interazione intelligente

Le capacità, però, non bastano e, quindi, occorrono

e mirata di certe abilità e non altre, per svolgere compiti e risolvere una situazione problematica

concreta.

Secondo l’Approccio Sistemico Vitale (ASV), il modello risorse-capacità-competenze nel singolo

individuo e nell’impresa può essere considerata di tipo circolare, cioè:

si parte dall’analisi e dalla valutazione delle risorse e delle capacità possedute;

1. si prosegue con l’attivazione delle capacità e con lo sviluppo delle competenze;

2. e la valutazione del gap tra le competenze effettive e quelle

3. si continua con l’analisi

obiettivo, allo scopo di individuare di nuovo altre risorse e capacità in grado di eliminare o

ridurre tale divario.

aree strategiche d’affari (ASA)

3.6 Le

Per attuare un’adeguata strategia aziendale è necessario individuare il segmento di un territorio in

cui l’impresa dovrebbe operare.

Questa fase è finalizzata alla determinazione del business, nella quale, l’Organo di Governo,

determina le componenti principali rappresentate dalla Strategic Business Area (SBA) e dalla

Strategic Business Unit (SBU), intesa come l’unità d’impresa responsabile di sviluppare una

strategia in una specifica Area Strategica d’Affari (ASA), che si riferisce, quindi, ad un sottosistema

aziendale strategicamente rilevante, ad ognuno dei quali corrisponde un ambito competitivo

differente.

Le Aree Strategiche d’Affari (ASA) possono avere, all’interno dell’impresa, un’autonomia

organizzativa o giuridica (come nel caso delle holding, cioè società di controllo).

Aree Strategiche d’Affari (ASA) sono combinazioni

Le di:

(definito dal lato dell’offerta),

1. prodotto con il quale vengono soddisfatte le esigenze

funzionali e vengono apportati benefici alla clientela;

2. mercato (definito dal lato della domanda), scelto in base al profilo dei clienti che si vogliono

soddisfare;

3. tecnologia (potenziale o effettiva), capace di risolvere un determinato problema.

Il modello di Abell

Sulla base di queste combinazioni, Abell propone il modello di segmentazione strategica

(macrosegmentazione) del mercato di riferimento, costruito su un determinato bisogno e fondato su

alle funzioni d’uso

variabili riferite ai gruppi di clienti (dettaglianti, grossisti, giovani, adulti),

(grandi e piccoli sistemi, software, hardware) e alle tecnologie utilizzate (meccaniche, elettriche,

elettroniche): Funzioni d’uso Gruppi di clienti

Tecnologie Strategica d’Affari (ASA)

In particolare, secondo Abell, la definizione dell’Area avviene in base ai

bisogni che di desidera soddisfare, al gruppo di clienti che si vuole servire e alla tecnologia che si

intende utilizzare per offrire il servizio o per produrre il bene capace di soddisfare i bisogni dei

clienti.

Il modello di Porter identificato dall’Area d’Affari

Il segmento del mercato di riferimento Strategica (ASA) rappresenta

un contesto oggettivo subìto passivamente dall’impresa, mentre il posizionamento nel segmento

stesso è il risultato di un processo soggettivo che consente di identificare i concorrenti in grado di

influenzare le scelte d’impresa.

Secondo Porter, in ogni segmento, le regole della concorrenza possono essere riassunte in cinque

forze competitive:

la rivalità all’interno del settore

1. tra concorrenti diretti (soggetti che offrono la stessa

tipologia di prodotto sul mercato), dovuta a varie cause, tra cui:

 le molte aziende di dimensione e capacità simili;

 la crescita lenta della domanda;

 le barriere all’uscita alte;

 la globalizzazione.

In questo caso, le armi della competizione possono essere, ad esempio, gli sconti, le buone

condizioni di pagamento, l’efficienza del prodotto, la pubblicità e la qualità del prodotto;

2. la minaccia di potenziali concorrenti entranti (soggetti che potrebbero entrare nel mercato in

cui opera l’impresa di riferimento), dovuta, ad esempio:

 alle aspettative di alti profitti;

 all’evoluzione tecnologica;

 a basse barriere all’entrata:

- scarse economie di scala;

- modesta tecnologia;

- bassi costi di trasferimento dal prodotto del fornitore noto a quello del

nuovo entrante;

- assenza di brevetti, che proteggono le differenze tra i prodotti;

- ecc. (diversi da quelli dell’impresa di riferimento, ma che

3. la minaccia dei prodotti sostitutivi

soddisfano, anche se diversamente, lo stesso bisogno del cliente), dovuta, ad esempio:

 all’esistenza di buoni sostituti al prodotto del mercato di riferimento;

 al rafforzamento della concorrenza allargata;

 all’evoluzione dei bisogni e delle tecnologie.

(coloro dai quali l’impresa acquista materie prime e

4. il potere contrattuale dei fornitori

semilavorati), che deriva dalla loro possibilità di aumentare i prezzi delle forniture, di

ridurre la qualità dei prodotti o di limitare le quantità vendute ad un certo cliente;

(destinatari dell’output prodotto dall’impresa),

5. il potere contrattuale dei clienti che deriva

l’impresa a concedere riduzioni di prezzo, chiedendo

dalla loro possibilità di costringere

servizi più estesi e condizioni di pagamento più favorevoli.

L'analisi di queste forze permette all'azienda di ottenere un quadro completo sulla sua posizione

competitiva, di prendere decisioni strategiche e di stabilire comportamenti da adottare nei confronti

di queste forze.

Il modello di Porter, però, presenta due limiti:

non considera le problematiche riguardanti l’integrazione delle risorse interne dell’impresa

1. con il mercato;

non fornisce indicazioni sulla conduzione dell’impresa nel caso di situazioni ad elevata

2. instabilità del mercato.

3.7 La creazione di valore

La scelta di un’Area Strategica d’Affari (ASA) è funzione della possibilità di attuare una strategia

competitiva vincente, cioè che consenta la creazione di valore e la realizzazione di un vantaggio

competitivo durevole e difendibile rispetto alle imprese operanti nello stesso mercato, grazie al

coordinamento e all’integrazione efficace delle conoscenze e delle risorse umane.

Il vantaggio competitivo

È possibile distinguere tre tipologie diverse di vantaggio competitivo, inteso come la capacità di

un’impresa di soddisfare la domanda dei clienti meglio dei concorrenti: ottenuto se l’impresa

1. il vantaggio di costo (obiettivo della strategia di leadership di costo),

ha costi cumulati per realizzare le attività generatrici di valore più bassi di quelli dei suoi

concorrenti;

2. il vantaggio di differenziazione (obiettivo della strategia di differenziazione), basato su

alcune qualità distintive di un prodotto, che permettono all’impresa di far accettare dal

cliente un prezzo di vendita superiore a quello dei suoi concorrenti;

3. il vantaggio multiplo di una nazione, che dipende dalla capacità della sua industria di

innovare e migliorarsi.

La strategia di leadership di costo di un’impresa consiste nella sua scelta di diventare il produttore a

basso costo nel suo settore, grazie, ad esempio, alle economie di scala (riduzione dei costi medi

unitari). di differenziazione di un’impresa, invece, consiste nel cercare di essere unica nel

La strategia

proprio settore su alcune aree di differenziazione apprezzate dai clienti, tra cui la distribuzione, le

vendite, il marketing e l’immagine.

Entrambe le strategie possono essere più o meno ampie, generando la terza strategia competitiva

possibile, che è la strategia di focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione), che consiste nella

un’impresa di essere la migliore in un segmento o in un gruppo di segmenti.

scelta di

Il valore

Il valore, invece, è stato definito in diversi modi:

1. come la giusta ricompensa per ciò che è stato pagato;

come l’insieme dei servizi che costituiscono le fonti del vantaggio competitivo di

2. un’impresa (le risorse naturali, la manodopera, il valore della moneta, ecc.);

3. come la differenza tra i benefici ed i costi: maggiore è tale differenza, più elevato sarà il

valore economico dell’impresa.

Guatri, invece, individua i due principali momenti organizzativi della Teoria della Creazione di

Valore nel controllo e nella gestione:

1. il controllo consiste nella periodica misurazione del fenomeno per stabilire la reale

valore dell’impresa;

performance ed il reale

la gestione, invece, consiste nell’applicazione operativa di un approccio orientato

2. all’incremento di valore del capitale dell’impresa.

LEZIONE 4

(Project Management)

4.1 Il Project Management l’insieme di attività

Il Project Management (Gestione di Progetto) è per la gestione sistemica, ad

di un’impresa complessa

ogni livello e per ogni funzione, e temporanea, rivolta al raggiungimento

degli obiettivi di un progetto, attraverso un processo continuo di allocazione, pianificazione,

integrazione e controllo delle varie risorse.

Il progetto è, infatti, una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti per

raggiungere risultati specifici che comportano benefici, con vincoli di tempo, costo, qualità e

numero di risorse:

1. il tempo è la durata necessaria per lo sviluppo e la validità del risultato del progetto;

diretti e indiretti legati all’acquisto e all’impiego delle risorse del

2. il costo è dato dagli oneri

progetto;

3. la qualità è un indicatore che fornisce un giudizio oggettivo di merito o di demerito

sull’output da realizzare con il progetto;

4. le risorse sono fattori produttivi, materiali e immateriali, a disposizione del progetto.

Il Project Management ha diversi vantaggi, tra cui:

1. consente di pianificare il raggiungimento di obiettivi anche molto complessi;

2. migliora i risultati del progetto in termini di tempo, qualità e costi;

3. migliorare la comunicazione tra gli attori del progetto;

4. riduce i rischi di progetto.

4.2 Le fasi del Project Management

Il Project Management presenta quattro fasi:

1. la fase di concezione, che prevede:

 l’analisi della fattibilità del progetto;

 l’analisi dei costi e dei benefici;

 la definizione degli obiettivi del progetto;

 il lancio del progetto, che avviene solo se è fattibile, attraverso il Project Charter.

2. la fase di pianificazione dei tempi, delle risorse, dei costi e dei ricavi del progetto;

3. la fase di esecuzione e controllo, che prevede:

 la rilevazione dei tempi e dei costi effettivi;

 il consolidamento dei dati del progetto;

 la verifica del progetto, per individuare eventuali scostamenti e le relative cause;

 la ripianificazione del progetto, volta ad apportare eventuali trasformazioni tattiche

per l’efficacia dell’output del progetto.

4. la fase di chiusura, che prevede:

 il certificato di chiusura del progetto;

 il rilascio del progetto alla gestione (nuovo prodotto, nuovo impianto);

 la verifica dell’efficacia del progetto;

 l’ufficializzazione dell’andamento temporale ed economico finale;

 la memorizzazione dell’esperienza.

SI

FATTIBILE

CONCEZIONE PIANIFICAZIONE

NO

ANNULLAMENTO RILEVAZIONE e

RIPIANIFICAZIONE CONSOLIDAMENTO

SI

NO NO SI

FINE FINE

VERIFICA CHIUSURA

4.3 Il Project Charter

L’ufficializzazione di un progetto è, quindi, effettuata attraverso il Project Charter, composto da una

scheda pubblica che serve per:

chiarire il perché dell’avvio del progetto;

1.

2. definire i principali obiettivi, vincoli e rischi del progetto;

3. dare delega al Project Manager.

4.4 La pianificazione

La fase di pianificazione del progetto, a sua volta, è composta da sette passi:

l’identificazione

1. degli elementi e delle azioni del progetto associati a ciascun elemento della

Work Breakdown Structure (WBS);

l’individuazione dei responsabili del progetto, attraverso l’Organization

2. Breakdown

Structure (OBS);

l’assegnazione delle responsabilità di progetto, attraverso l’impostazione

3. della matrice delle

responsabilità (RAM);

4. la definizione della logica funzionale di progetto, attraverso il modello del reticolo di

progetto (project network);

5. collocazione temporale delle attività pianificate, attraverso il Diagramma di Gantt;

6. pianificazione delle risorse;

7. pianificazione dei costi.

4.5 Work Breakdown Structure (WBS)

La Work Breakdown Structure (WBS) è una scomposizione gerarchica del progetto nei suoi

elementi ed azioni, generata allo scopo di:

1. fare chiarezza e trasparenza da subito;

2. migliorare la gestione e il controllo del lavoro, attraverso la buona comunicazione tra gli

stakeholders e le aggregazioni di dati elementari (tempi, costi, ricavi) sulle parti di lavoro.

4.6 Organization Breakdown Structure (OBS)

La Organization Breakdown Structure (OBS) è una scomposizione gerarchica delle responsabilità

di progetto, generata allo scopo di:

1. facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e monitoraggio;

2. individuare i responsabili del progetto;

3. impostare la matrice di responsabilità (RAM) di progetto.

4.7 Responsability Assignment Matrix (RAM)

La RAM è l’ufficializzazione delle responsabilità delle fasi di progetto ed obbliga ad assegnare

un’unica e nominale responsabilità per ogni elemento di lavoro individuato nella Work Breakdown

Structure (WBS).

Le funzioni principali della RAM sono:

facilitare il Project Manager nell’indirizzamento al responsabile della particolare fase

1. del

progetto;

2. evitare il fenomeno degli alibi;

3. aumentare il livello di presenza costruttiva nel progetto.

4.8 Il reticolo di progetto (project network)

Il reticolo di progetto (project network) è il modello che:

1. definisce la logica funzionale del progetto;

2. identifica le reciproche dipendenze tra le attività di progetto.

Alla preparazione del reticolo di progetto partecipano tutti gli attori coinvolti, ognuno con le proprie

competenze, e le sue funzioni sono:

1. formare una gestione integrata del progetto, facilitando la comunicazione e la consonanza

tra gli attori del progetto;

facilitare il Project Manager nell’avere un quadro logico dell’evoluzione del progetto;

2.

3. evitare incomprensioni ed attese inutili;

4. migliorare il livello di responsabilità reciproca.

4.9 Il Diagramma di Gantt

Il Diagramma di Gantt è lo strumento ufficiale per gestire la pianificazione temporale del progetto

e, quindi, mostra la collocazione temporale delle attività pianificate.

Il Diagramma di Gantt serve, inoltre, per:

1. verificare la fattibilità del progetto;

2. ufficializzare le date desiderate o imposte di inizio e di fine progetto (Master Schedule);

3. ufficializzare le date di inizio e di fine attese di ogni attività elementare (Gantt di dettaglio);

4. controllare gli scostamenti temporali (ritardi o anticipi) rispetto alle date pianificate.

4.10 Il Project Manager

Il Project Manager (PM) è il responsabile unico del progetto, che deve assicurare il rispetto dei

costi, dei tempi e delle qualità concordati.

I compiti che deve svolgere un Project Manager per il successo del progetto si dividono in due aree:

l’area operativa, legata ai metodi, agli strumenti e alle tecniche di lavoro per realizzare al

1. meglio gli obiettivi del progetto;

l’area relazionale, riguardante le dinamiche di comunicazione con

2. il team di progetto.

Il ruolo del Project Manager richiede, quindi: utili ad un’organizzazione efficace

1. capacità e competenze organizzative, ed efficiente delle

risorse umane;

2. capacità e competenze relazionali, come, ad esempio:

 comunicazione e l’affiatamento del team di progetto;

capacità di favorire la

 capacità di motivare il personale nello svolgimento delle sue mansioni;

 dimestichezza nelle relazioni con i clienti ed i fornitori;

 capacità dialettiche, di analisi e di sintesi.

4.11 Schemi cognitivi

Per il successo di un progetto è, quindi, necessaria la corrispondenza tra lo schema cognitivo del

team di progetto e lo schema cognitivo del Project Manager.

In questo caso, infatti, la fiducia tra le parti del rapporto è totale, per cui ogni azione promossa dal

soggetto economico soddisferà perfettamente le aspettative del destinatario, ma solo se è tesa alla

conservazione della relazione.

Ciò significa che le parti condividono gli stessi valori ed interessi e, quindi, sono prima consonanti

e poi risonanti per consentire il raggiungimento degli obiettivi del progetto.

Oltre a tale situazione, sono possibili altri due casi:

1. il caso di dissonanza totale tra i due schemi cognitivi, che comporta la sfiducia totale tra le

del loro interesse specifico, per cui l’impresa

parti e, quindi, il non soddisfacimento deve

rivedere il proprio schema cognitivo per cercare di ricostruire la fiducia e la condivisione di

categorie valoriali;

il caso di dissonanza parziale tra i due schemi cognitivi, per cui esiste un’area in

2. cui:

 le parti condividono alcune categorie valoriali;

 ricadono quelle azioni che possono soddisfare gli interessi delle parti e portare al

mantenimento della relazione.

In questa situazione, il Project Manager deve mantenere ed, eventualmente, rafforzare il

livello di intersezione degli schemi cognitivi, allo scopo di attivare un processo in cui il

livello di soddisfazione delle aspettative crei relazioni definitive e durature.

LEZIONE 5

(Make or Buy)

5.1 Make or Buy

Uno dei principali dilemmi per l’Organo di Governo di un’impresa riguarda se e quando al sistema

aziendale conviene acquistare all’esterno (buy) alcuni beni o servizi destinati ad essere impiegati

produrli all’interno

nel processo produttivo aziendale oppure (make), in modo da avere la migliore

allocazione delle risorse per il conseguimento di condizioni di efficienza.

Per quanto riguarda l’acquisto esterno, la decisione di buy o outsourcing può essere, più

precisamente, definita come la modalità di esternalizzazione costituita da aree di attività, strategiche

e non, e che si fonda sull’attivazione di rapporti di partnership tra l’impresa che esternalizza e

un’azienda già presente sul mercato.

Un rapporto di partnership è caratterizzato da due variabili:

definito come l’attività principale dell’impresa;

1. la distanza delle attività dal core business,

2. la varietà dei compiti e delle mansioni presente in alcuni processi operativi, che aumenta

all’aumentare del numero di attività di un processo e del numero di relazioni strutturali ed

interazioni sistemiche delle attività stesse.

ricorso all’outsourcing è

Negli ultimi anni, il diventato molto frequente, e ciò è dovuto al fatto che

si ritiene che alcuni processi riferiti allo schema organizzativo dell’impresa possono essere gestiti

meglio da imprese specializzate esterne, perché non sempre un’impresa ha tutte le competenze

necessarie per essere competitiva su tutti i processi aziendali.

Ci sono quattro forme di outsourcing: le attività esternalizzate sono distanti dall’attività del

1. outsourcing tradizionale e tattico, dove

core business (per cui non sono rilevanti per la competitività aziendale), e che si

differenziano solo per il grado di articolazione gestionale:

 nell’outsourcing tradizionale si ha un basso grado di articolazione gestionale;

 nell’outsourcing tattico, invece, è alto. sono vicine all’attività

2. outsourcing di soluzione e strategico, dove le attività esternalizzate

del core business (per cui sono rilevanti per la competitività aziendale), e che si

anch’essi solo per il grado di articolazione gestionale:

differenziano

 nell’outsourcing di soluzione si ha un basso grado di articolazione gestionale;

 nell’outsourcing strategico, invece, è alto.

Il ricorso ad una delle quattro forme di outsourcing consente di:

1. ridurre i costi operativi;

2. aumentare il grado di competitività rispetto alla concorrenza;

3. soddisfare più velocemente le richieste dei clienti;

4. acquistare competenze molto specializzate.

l’Organo di Governo di un’impresa

Per la scelta tra make or buy, invece, deve valutare i caratteri di

differenziazione del contesto, tra cui:

1. la criticità delle risorse;

la rilevanza del sovrasistema che possiede la risorsa necessaria all’impresa;

2.

3. i costi di produzione e di transazione;

4. le caratteristiche del contesto;

l’andamento

5. del mercato;

6. le categorie di attività esternalizzabili.

Per lo svolgimento di un processo di make or buy, quindi, occorrono due tipi di valutazioni:

1. le valutazioni economiche, cioè il confronto tra costi di produzione e costi di transazione,

cui l’obiettivo è

per specificare le strutture di governo delle transazioni che minimizzano la

somma di entrambi i costi, massimizzando, cosi, il risultato di breve periodo;

2. le valutazioni strategiche, cioè considerazioni sulla possibilità o meno di effettuare una

certa scelta, a prescindere dalla convenienza economica, ma in funzione di tattiche di breve

o medio periodo.

Il processo decisionale dell’Organo di Governo di un’impresa non può, però, ridursi alla scelta tra

make or buy, ma è necessario indirizzarlo verso un percorso logico che prevede una coesistenza ed

una sintesi dei due casi limite, allo scopo di avere consonanza e, quindi, condividere valori,

aspettative e obiettivi.

5.2 La transazione

La transazione è definita come il trasferimento di beni o servizi che comporta lo scambio di valori

tra le parti e dal quale derivano i costi di transazione, cioè un insieme di costi sostenuti dai soggetti

dello scambio, tra cui: legati all’elaborazione e alla valutazione

1. i costi di ricerca e selezione del fornitore, delle

informazioni; sostenuti per governare i contratti all’interno della propria

2. i costi di verifica e controllo,

struttura gerarchica;

3. i costi di switching, sostenuti dai contraenti per eseguire il contratto e farlo rispettare.

LEZIONE 6

(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)

6.1 Il Business Process Reengineering

rapidi cambiamenti dell’ambiente e del contesto di riferimento determinano un aumento della

I

complessità del governo dell’impresa, che deve, quindi, essere in grado di effettuare continui

cambiamenti e miglioramenti di efficacia ed efficienza, influenzati da tre variabili:

1. le innovazioni tecnologiche e manageriali;

2. i costi di cambiamento;

3. la resistenza al cambiamento da parte delle risorse umane.

Per questa complessità di governo delle imprese, si ricorre al Business Process Reengineering

(BPR), che è appunto uno degli strumenti manageriali che consentono ai soggetti decisori di

migliorare la gestione aziendale, attraverso il riesame e la riprogettazione dei processi organizzativi,

che consentono di ottenere risultati rilevanti in termini di miglioramento:

della qualità dell’output aziendale;

1. dei servizi all’utente;

2.

3. delle condizioni di lavoro delle risorse umane;

4. nella produttività.

Per la qualificazione del Business Process Reengineering (BPR) sono necessarie varie fasi:

la ricognizione della situazione esistente e l’indirizzamento delle risorse umane su come

1. dovrebbe essere l’impresa, dando importanza non solo alla riduzione dei costi, ma anche

alla crescita e alla creazione di valore;

l’identificazione dei bisogni dei clienti, al fine di puntare alla creazione di valore per la

2. clientela;

l’individuazione dei principali processi aziendali, dei processi critici e degli obiettivi di

3. processo;

l’individuazione

4. del responsabile del processo (process owner), che deve garantire

l’efficacia e l’efficienza del processo stesso;

la semplificazione del processo, attraverso l’uso delle tecnologie disponibili ed il

5. miglioramento del coordinamento delle risorse umane;

reingegnerizzazione dei processi, per eliminare le difficoltà che penalizzano l’impresa;

6. la

7. la ricerca di tecniche capaci di ridurre i rischi legati al Business Process Reengineering

(BPR).

Il Business Process Reengineering (BPR) può essere classificato in funzione di due parametri:

1. il livello di mediazione o della consistenza del flusso input-output tra i carichi di lavoro che

formano il processo;

2. il livello di collaborazione o di frequenza ed intensità dello scambio di informazioni tra le

mansioni svolte nel processo.

In base a questi due parametri, è possibile individuare quattro aree:

1. indiretto-isolato, dove ci sono processi in cui le mansioni svolte hanno un alto livello di

mediazione e partecipano al conseguimento del risultato senza scambio reciproco di

informazioni (basso livello di collaborazione);

2. diretto-isolato, dove i processi presentano mansioni con un basso livello di mediazione e che

partecipano in modo diretto al risultato finale, senza scambio reciproco di informazioni

(basso livello di collaborazione);

3. indiretto-collaborativo, dove ci sono processi in cui le mansioni svolte hanno un alto livello

di mediazione e partecipano al conseguimento del risultato con scambio reciproco di

informazioni (alto livello di collaborazione);

4. diretto-collaborativo, dove ci sono processi in cui le mansioni svolte hanno un basso livello

di mediazione e partecipano direttamente al risultato finale con scambio reciproco di

informazioni (alto livello di collaborazione).

L’attività del Business Process Reengineering (BPR) è, quindi, basata sui processi con i quali

conseguire le finalità dell’impresa, riprogettandone:

1. lo schema organizzativo, se varia il progetto generale;

2. la struttura specifica, se cambiano le componenti e le relazioni logiche del progetto.

del Business Process Reengineering (BPR) è rilevante l’impatto umano, per cui

Per il successo

occorre l’analisi delle variabili del sistema valoriale dell’impresa, che comprende attese, norme,

attitudini, ecc. occorre, inoltre, l’armonia nelle quattro

Per la riuscita del Business Process Reengineering (BPR)

cuspidi del diamante del sistema di business:

1. i processi di business, cioè il modo in cui viene svolto il lavoro;

2. le mansioni e le strutture;

il management ed i sistemi di valutazione di cui l’impresa si deve dotare;

3. i valori e le convinzioni dei dipendenti, cioè gli interessi che il personale dell’impresa

4. considera rilevanti ed ai quali presta attenzione.

Tra le quattro punte esiste una relazione, cioè i processi di business (prima cuspide) determinano

mansioni e strutture (seconda cuspide), che, a loro volta, portano al tipo di sistema gestionale

dell’impresa (terza cuspide), che ha un ruolo importante nell’individuazione dei valori e delle

convinzioni dei dipendenti dell’impresa (quarta cuspide), i quali devono, a loro volta, sostenere le

prestazioni dei processi di business (prima cuspide).

6.2 Gli stili di management

L’impresa può essere vista come un insieme di relazioni ed interazioni che, al proprio interno,

genera cultura e conoscenza.

dell’ambiente e del contesto di riferimento, però, stanno originando una

I grandi cambiamenti

lacerazione della dotazione di conoscenza delle imprese, data dall’insieme di:

schemi di sintesi, diversi a seconda dell’esperienza dell’individuo, legati

1. al percorso

preorganizzato per reagire a certe situazioni problematiche e basati sulle leggi ideografiche,

che:

 sono riferite al singolo individuo e non condivise da tutti;

 possono essere cambiate facilmente o, addirittura, sostituibili.

2. unità informative, cioè il patrimonio delle risorse disponibili conosciute da un individuo;

3. categorie valoriali, legate al livello emozionale ed alle credenze di un individuo,

difficilmente soggette a variazioni.

Questa situazione richiede l’individuazione e l’adozione di idonei stili di direzione, capaci di

ottimizzare le capacità manageriali, attraverso alcune competenze distintive che consentano

all’impresa di avere vantaggi competitivi.

Il management delle imprese ha, quindi, due obiettivi:

l’efficacia, cioè la rispondenza dei risultati ottenuti

1. agli obiettivi prefissati;

l’efficienza, cioè l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse aziendali.

2.

6.3 Modelli di management

È possibile definire diversi modelli di management in relazione:

1. alla natura economica dei processi da governare, in:

 modello del management privato, in cui la leadership manageriale si persegue

attraverso il raggiungimento di risultati positivi che aumentano il valore aziendale;

 modello del management pubblico, in cui la leadership manageriale si consegue

dell’equilibrio economico aziendale.

attraverso il raggiungimento

2. al contesto istituzionale in cui la funzione manageriale si svolge, in:

 modello del management privato, caratterizzato da maggiore flessibilità nei processi

e da elevati controlli finali che prevedono sanzioni rigide;

 modello del management pubblico, caratterizzano da un’elevata staticità nei processi

e da controlli finali che prevedono sanzioni deboli.

3. allo stile di direzione, che può essere:

 stile autoritario, tipico del manager di ieri, che pianifica il lavoro, prende la maggior

parte delle decisioni ed accentra al vertice aziendale tutto il suo potere di comando e

controllo dei subordinati;

 stile partecipativo, con una struttura decentrata e, a sua volta, distinto in:

- stile democratico, che prevede per i subordinati una maggiore autonomia

decisionale, con la presenza attiva del capo nel lavoro del gruppo;

- stile permissivo, che prevede una completa libertà per i subordinati, ai quali,

per cui c’è l’assenza del capo dal lavoro

quindi, il leader concede una delega,

del gruppo e la mancanza di tentativi di regolarne lo svolgimento.

Lo stile di direzione può essere definito come il modello di governo dei rapporti di lavoro, scelto in

funzione di tre aspetti:

1. il sistema valoriale di chi dirige;

2. le capacità dei subordinati;

3. le caratteristiche della situazione in cui si esercita la direzione.

Per questo motivo, non esiste uno stile di direzione migliore rispetto agli altri, ma lo stile efficace è

quello che accorda aspettative del gruppo di lavoro, i ruoli assegnati e le capacità di leadership.

6.4 La leva motivazionale

Chi dirige un’impresa (leader) deve puntare, oltre che alla massima coesione tra i gruppi di lavoro,

anche all’ottimizzazione delle risorse umane a disposizione, agendo sulla leva motivazionale.

Un buon leader deve, quindi, essere in grado di dare ai subordinati la motivazione a produrre, che

può essere stimolata attraverso il ricorso:

1. alla rotazione della mansione di lavoro;

all’estensione della mansione di lavoro;

2. all’arricchimento della mansione di lavoro.

3.

1)La rotazione della mansione di lavoro è una ristrutturazione che produce rilevanti innovazioni nel

processo produttivo, ma non modifica molto la struttura organizzativa e la mansione stessa.

La rotazione della mansione viene introdotta per poter ridurre problemi occasionali di produzione,

utilizzando gruppi di lavoro specializzati in molti compiti.

della mansione di lavoro, invece, è un processo di ristrutturazione che amplia la fase

2)L’estensione

di lavoro del lavoratore, che avrà altri compiti rispetto a quelli che precedentemente compiva, per

cui ha un ciclo di lavoro più lungo e, di conseguenza, ha una maggiore autonomia nella

programmazione del proprio tempo di esecuzione.

della mansione di lavoro, infine, interviene sull’attività

3)L’arricchimento del lavoratore

arricchendo il semplice compito dell’esecuzione con altri compiti (come quello della

programmazione, del controllo e del coordinamento del proprio lavoro), allo scopo di aumentare la

qualificazione professionale ed i fattori motivanti in un compito individuale.

LEZIONE 7

(MARKETING)

7.1 Il Marketing

Il marketing è il processo gestionale con il quale individui e gruppi ottengono ciò di cui hanno

bisogno o desiderano, mediante la creazione, l’offerta ed il libero scambio di prodotti e servizi.

Il marketing è, quindi, finalizzato al soddisfacimento delle esigenze e dei bisogni, definiti come uno

stato di carenza che spinge un individuo o un’organizzazione a rapportarsi con il suo ambiente, allo

scopo di colmarlo.

I bisogni sono distinti, da Maslow, in cinque differenti tipi, dai più elementari (necessari per la

sopravvivenza dell’individuo) ai più complessi (di carattere sociale):

1. bisogni fisiologici (bere, mangiare, dormire), che, una volta soddisfatti, smettono di essere

fattori importanti di motivazione e, quindi, non influenzano più il comportamento;

2. bisogni di sicurezza (la sicurezza fisica; la sicurezza psicologica; il bisogno di identità

propria);

3. bisogni di socializzazione, cioè di presentare agli altri il proprio percorso decisionale

realizzato;

4. bisogni di stima (la dignità personale; la fiducia in sé e nelle proprie capacità; il bisogno di

considerazione e di essere rispettati);

5. bisogni di autostima (la realizzazione di sé e delle proprie aspettative; la crescita personale).

Il marketing può fungere da interfaccia nei rapporti intersistemici tra l’impresa e i principali

stakeholders (mercato del consumo; mercato della distribuzione; mercato della fornitura),

uscenti dall’impresa e apprendendo

osservandone il comportamento, garantendo i flussi informativi

le conoscenze provenienti dall’esterno.

Il marketing, quindi, non si basa sui rapporti di scambio o transazioni, ma sulle relazioni:

1. la transazione è volta alla ricerca della massimizzazione soggettiva del valore prodotto dal

rapporto tra due operatori;

2. la relazione, invece, è finalizzata alla massimizzazione del valore totale prodotto dal

rapporto tra due operatori.

Per lo sviluppo di relazioni strategiche occorre:

1. una condizione di consonanza tra le parti, verificabile dal confronto tra le varietà di risorse

(unità informative, categorie valoriali e schemi di sintesi) degli operatori della relazione;

un linguaggio condiviso dai partner, per facilitare l’integrazione delle conoscenze e delle

2. per l’efficacia della relazione di marketing;

informazioni necessarie

3. una cultura omogenea, fondata sulla fiducia reciproca e sulla condivisione delle finalità e

che riduce i comportamenti opportunistici e speculativi dei partner della relazione.

7.2 Il Marketing strategico

marketing che si basa sull’analisi dei bisogni degli individui e delle

Il imprese è, quindi, di tipo

strategico e riguarda l’analisi dell’ambiente, del mercato e della concorrenza, per individuare dei

mercati obiettivo e dei segmenti già esistenti o potenziali.

misura l’attrattività in termini quantitativi, qualitativi e con riferimento alla loro

Dei segmenti si

durata economica rappresentata dal ciclo di vita del prodotto, costituito da quattro fasi:

1. la fase di introduzione del prodotto sul mercato, per essere acquistato dalla clientela

potenziale, che effettua acquisti di impulso;

la fase di sviluppo (grazie all’aumento delle vendite e all’emergere della concorrenza), nella

2. quale alcuni clienti effettuano acquisti ripetuti;

3. la fase di maturità, in cui i concorrenti iniziano a lasciare il mercato e le vendite

raggiungono un livello più basso e costante, al quale i clienti fedeli comprano il prodotto;

4. la fase di declino delle vendite, dovuto, ad esempio, al prolungamento della concorrenza,

alle nuove tendenze dei clienti fedeli al prodotto e a buoni prodotti sostitutivi.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di management (strumenti e tecniche) del docente Sergio Barile sui seguenti argomenti:Il decision making ed il problem solving, Categorie valoriali (l’ambizione; la coerenza; la creatività; la cultura; la fedeltà; la fiducia; la lealtà; il potere; la responsabilità; il rispetto; la solidarietà;
l’utilità), La pianificazione aziendale, La strategia, Dall’ambiente economico al contesto competitivo, Dalle risorse alla competenze attraverso le capacità, Le aree strategiche d’affari (modello di Abell; modello di Porter), La creazione di valore, Il Project Management, La pianificazione, Work Breakdown Structure (WBS), Organization Breakdown Structure (OBS), Responsability Assignment Matrix (RAM), Il reticolo di progetto (project network), Il Diagramma di Gantt, Il Project Manager, Schemi cognitivi, decisioni di Make or Buy, La transazione, Il Business Process Reengineering, Gli stili di management, Modelli di management, La leva motivazionale, Il Marketing, Il Marketing strategico, Il Marketing operativo, Il piano di marketing, Strategie di marketing nel ciclo di vita di un prodotto, La segmentazione di mercato, Macrosegmentazione, Microsegmentazione, Variabili di segmentazione (Eurisko), Market targeting, Posizionamento del prodotto, Livelli di posizionamento, Customer satisfaction, Matrice di convergenza, Matrice delle Priorità, Tecnologie produttive (visione oggettivistica; visione fenomenologica), La gestione dei materiali, Le politiche di approvvigionamento, E-procurement, Sistema di gestione, La gestione delle scorte, Progettazione del prodotto, Design For Manufactur And Assembly (DFMA), Progettazione del servizio, La teoria delle code, I sistemi informativi, Pianificazione, programmazione, controllo, Tipologie di budget, Zero base budget, Le analisi economiche di bilancio, L’analisi finanziaria e patrimoniale, La gestione finanziaria, Le decisioni d’investimento, Il risultato economico attualizzato ed il Tasso Interno di Rendimento, Il periodo di rimborso, Dissolvenza e monitoraggio di vitalità nell’impresa, Gli stati dell’impresa, La matrice di Ansoff, La matrice B.C.G.,


DETTAGLI
Esame: Management
Corso di laurea: Corso di laurea in economia, finanza e diritto per la gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Bocci1986 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Barile Sergio.

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