Management - Appunti

Lezione 1 (introduzione)

1.1 Introduzione

Il management è una disciplina riguardante il processo di definizione degli obiettivi e di direzione di un’impresa commerciale o industriale, finalizzata al conseguimento del massimo profitto e svolta dai manager, definiti come dirigenti della conduzione d’impresa e delle relative decisioni sull’impiego delle risorse disponibili (in particolare, quelle umane) adatte al perseguimento degli obiettivi ed in grado di soddisfare gli stakeholders (portatori di interessi).

L’indicazione delle aree critiche su cui agire è incentrata sull’azione più che sulla decisione, in quanto un problema aziendale, una volta scomposto ed analizzato, potrà essere risolto intervenendo sulle componenti e sulle relazioni della struttura.

Tale semplificazione ha indirizzato gran parte della pratica manageriale attuale: da un lato, si è spostata l’attenzione di studio delle questioni manageriali dal "decision making" al "problem solving"; dall’altro lato, invece, il management è diventato sempre più una collezione di strumenti e tecniche matematiche che, nel tempo, sono diventate sempre più sofisticate, anche per l’avvento del computer.

1.2 Il decision making ed il problem solving

Il "problem solving" indica l’insieme delle tecniche matematiche, che consentono di analizzare e risolvere positivamente un problema e, quindi, di effettuare la scelta migliore tra le possibili soluzioni. Il vero problema, quindi, consiste nel selezionare, tra le varie soluzioni possibili, quella migliore, attraverso una strategia, cioè un insieme di risorse e di decisioni coerenti e integrate che consentono di risolvere un determinato ambito problematico e, quindi, di realizzare i fondamentali obiettivi di lungo termine di un’impresa.

Il "decision making", invece, è la parte di decisioni che precedono una strategia e che sono prese in presenza di razionalità oggettiva, ma in base al sistema valoriale dell’individuo (ambizione, coerenza, creatività, cultura, fedeltà, fiducia, lealtà, potere, responsabilità, rispetto, solidarietà, utilità, ecc.). Il "decision making" consiste, quindi, nel comprendere qual è il problema, trovare una soluzione migliore, prendere decisioni opportune e definire la strategia.

1.3 Il management

L’agire del management ha evidenziato caratteri cambianti negli anni, per cui si è passati attraverso più fasi:

• La fase virtuosa o della grande impresa, in cui i manager hanno indirizzato le organizzazioni attraverso percorsi di impegno sociale e le imprese hanno portato al progresso economico, culturale ed etico.
• La fase opportunistica, in cui i manager non sono più preoccupati dell’efficienza, ma puntano solo al ritorno economico della propria attività.
• La fase speculativa, in cui i manager sono disposti a una forzatura delle regole pur di riuscire ad ottenere maggiori profitti: ad esempio, un idraulico, mentre sta risolvendo un problema, si accorge di una guarnizione prossima alla rottura, ma non interviene, in quanto preferisce attendere per poter di nuovo intervenire, avendo così un compenso aggiuntivo.
• La fase della spregiudicatezza, in cui i manager usano stratagemmi per contravvenire in modo più o meno lecito alle norme: ad esempio, l’idraulico, mentre risolve un problema, diventa anche sabotatore, così da poter intervenire nuovamente oppure trascura di effettuare alcune attività che possono anche compromettere la sicurezza dell’impianto, senza curarsi delle conseguenze e dei possibili danni.

Lezione 2 (alcune categorie valoriali)

2.1 Categorie valoriali

Le categorie valoriali sono connesse al livello emozionale ed alle credenze del decisore, e vengono tradotte in un contesto, attraverso alcuni schemi di sintesi (diversi a seconda del patrimonio di risorse informative di un’organizzazione). Alcune delle categorie valoriali sono:

• L’ambizione (dalla rassegnata rinuncia al desiderio eccessivo);
• La coerenza (dalla volubilità alla fissazione);
• La creatività (dalla piattezza all’effervescenza);
• La cultura (dalla dottrina all’edificante saggezza);
• La fedeltà (dall’opportunismo alla devozione);
• La fiducia (dal sentirsi obbligato all’avere interesse);
• La lealtà (dalla correttezza alla faziosità);
• Il potere (dalla ricerca del consenso al delirio di onnipotenza);
• La responsabilità (dalla cieca obbedienza alla lucida consapevolezza);
• Il rispetto (dall’imposto rispetto al convinto apprezzamento);
• La solidarietà (dalla pura condivisione al sentito coinvolgimento);
• L’utilità (dalla ricerca del vantaggio personale all’impegno per la sussidiarietà).

2.2 L’ambizione

L’ambizione è una forte volontà di avere successo personale, potere o ricchezza, allo scopo di migliorare le proprie condizioni e le proprie conoscenze e, quindi, per realizzarsi nella società o nel lavoro. Poiché ogni persona ha una propria ambizione, è importante che il sistema di categorie valoriali contribuisca al formarsi di un giusto tasso di ambizione. L’ambizione, quindi, non può essere buona o cattiva, lecita o illecita solo per il fatto che il risultato prefissato sia raggiunto con successo o meno, ma ciò che conta è che vengano accresciute le condizioni di consonanza con il contesto: in questo caso, infatti, si avranno condizioni di benessere.

2.3 La coerenza e la creatività

La coerenza è la fedeltà ai propri principi o la linearità di comportamento, su cui si basa la fiducia in noi stessi e negli altri. La creatività, invece, secondo Poincaré, è la capacità di creare o inventare con l’ingegno o con la fantasia, cioè la capacità di unire elementi preesistenti in combinazioni nuove utili.

2.4 La cultura

La cultura è l’insieme di tutte le scoperte e le conquiste di un certo gruppo di individui, che vengono trasmesse di generazione in generazione e comprendono conoscenze, credenze, valori, norme e schemi e tecniche d’attività tipici di ogni società. Marx definisce la cultura come l’elemento necessario a mantenere l’ordine sociale, mentre Gramsci introduce il concetto di egemonia culturale, con il quale identifica quei processi di dominio da parte di un gruppo di individui che impongono la propria visione del mondo attraverso le pratiche culturali. Un altro approccio, invece, è quello della Scuola di Francoforte, che introduce i termini di cultura di massa e di industria culturale, intesa come la produzione, attraverso i media e l’industria, di modelli culturali che favoriscono una cultura e una società uniforme.

2.5 La fedeltà e la fiducia

La fedeltà è la rispondenza alla fiducia accordata da altri, ad un impegno liberamente assunto e alla realtà dei fatti. La fiducia consiste nel pensare bene a priori di una persona e credere alle sue parole, per cui ci si affida a lui. Per meritare la fiducia occorre autenticità e coerenza tra i sentimenti manifestati e quelli effettivamente provati.

2.6 La lealtà e il potere

La lealtà significa obbedire a particolari valori di correttezza e sincerità anche in situazioni difficili, mantenendo le promesse iniziali e comportandosi seguendo un codice prestabilito. Il potere è la possibilità di dirigere persone, contando su:

• Risorse umane (gente che sostiene il dominio e dispone servizi grazie a speciali informazioni riservate);
• Risorse materiali (naturali, finanziarie, ecc.);
• Fattori psicologici e culturali (teorie gerarchiche che permettono di accettare la violenza e di difendere quelli che la praticano).

Il potere dipende dalle sanzioni (legge, polizia, prigione, esercito, ecc.), come strumento per imporre o ripristinare l’obbedienza e dissuadere dalla disobbedienza nei confronti dei governanti. Il potere non è né buono né cattivo, ma è uno strumento che può essere utilizzato in modo utile, inutile o dannoso, rispetto alla propria crescita. L’unico modo per raggiungere la propria crescita e, quindi, i propri obiettivi è gestire un potere, cioè stabilire un rapporto equilibrato con esso, evitando di cadere nella tentazione offerta dal potere, che è l’attaccamento: la gestione di un potere, quindi, è possibile solo se si riesce ad essere distaccati dal potere stesso.

2.7 La responsabilità

Essere responsabili significa scegliere i propri pensieri e le proprie azioni per rispondere in modo efficace e appropriato a qualsiasi evento: la responsabilità è, quindi, il potenziale adattamento di un patrimonio di conoscenza da parte di un soggetto.

2.8 Il rispetto e la solidarietà

Il rispetto è un atteggiamento di stima verso una persona che è o si ritiene superiore o molto stimata. La solidarietà, invece, è un vincolo di coesione ed intesa sociale, che può essere di famiglia o rivolta ad estranei: di solito, si ritiene che l’azione solidale produca uguaglianza ed eviti esclusioni, ma non è così, in quanto la solidarietà implica sempre che ci si mobiliti a favore di alcuni e contro altri.

2.9 L’utilità

L’utilità significa l’essere vantaggiosi o convenienti. In Bentham, l’utilità individuale era vista come una quantità misurabile e addizionabile, per cui sommando tutte le utilità individuali, si ottiene l’utilità totale della collettività. Questo concetto di utilità è stato chiamato, dalla teoria economica neoclassica, utilità cardinale, secondo la quale ogni individuo è in grado di valutare quanta soddisfazione deriva dal consumo di ciascun bene e, quindi, di quantificare le proprie preferenze.

Al concetto di utilità cardinale, criticato da molti economisti, si contrappone il concetto di utilità ordinale, secondo la quale ogni individuo può confrontare diverse alternative di consumo di un bene ed esprimere le proprie preferenze rispetto a tali alternative: ciò che conta, quindi, non è la quantificazione delle preferenze, ma solo l’ordine. Supponiamo, ad esempio, che un individuo debba scegliere se comprare un biglietto per il cinema o un libro, aventi lo stesso prezzo:

• Secondo l’approccio dell’utilità cardinale, l’individuo confronta l’utilità ricavabile dai due acquisti e sceglie in base al valore più elevato (ad esempio, se il cinema ha un’utilità di 10 e il libro di 15, l’individuo sceglie il libro);
• Secondo l’approccio dell’utilità ordinale, invece, se l’individuo sceglie di comprare il libro anziché andare al cinema, significa che preferisce leggere piuttosto che vedere un film.

Lezione 3 (applicazioni di categorie valoriali e schemi di sintesi nella formulazione delle strategie)

3.1 Introduzione

Le categorie valoriali e gli schemi di sintesi possono essere applicati nell’ambito problematico della formulazione delle strategie, nel quale si parla di:

• Pianificazione strategica;
• Passaggio dall’ambiente economico al contesto competitivo;
• Il passaggio dalle risorse alle competenze attraverso le capacità;
• Individuazione delle aree strategiche d’affari (ASA);
• Creazione di valore.

3.2 La pianificazione aziendale

La pianificazione è stata intesa in modi diversi negli anni:

• Secondo Fayol, è il pensare al futuro, cioè il prendere decisioni nel presente per integrare l’attività aziendale, allo scopo di poter affrontare l’incertezza del futuro;
• Secondo Ackoff, invece, è la determinazione degli eventi che dovranno essere attuati per realizzare degli obiettivi, che si prevede di conseguire in una certa situazione futura;
• Sempre secondo Ackoff, è anche il decidere in modo integrato, cioè attraverso un sistema di decisioni interdipendenti, necessario per affrontare la situazione futura desiderata.

L’attività di pianificazione, quindi, è un’attività sociale complessa, che non può basarsi solo su regole empiriche e su procedure quantitative, ma deve anche individuare nuovi affari, nuove tecnologie e nuovi mercati, che consentiranno all’impresa di ottenere vantaggi competitivi per il futuro.

È possibile individuare quattro diversi sistemi di pianificazione:

• La pianificazione di breve periodo;
• La pianificazione di lungo periodo (Long Range Planning);
• La pianificazione strategica (Strategic Planning);
• Lo Strategic Management.

La pianificazione di breve periodo (o annuale) comprende l’attività con la quale l’Organo di Governo di un’azienda verifica se la gestione avviene secondo condizioni che consentono di raggiungere gli obiettivi stabiliti nel budget aziendale, inteso come l’insieme dei programmi aziendali che riguardano le future operazioni di gestione, con le quali raggiungere, appunto, gli obiettivi fissati.

La pianificazione di breve periodo, però, è inadeguata per governare la complicazione ambientale, per cui si sviluppa la pianificazione di lungo periodo, che si basa sulla previsione dell’andamento pluriennale della quantità e della qualità dei fattori produttivi, con l’obiettivo di adeguare l’offerta del sistema aziendale ad una domanda crescente, attraverso l’uso di tecniche statistiche, tra cui la matrice B.C.G., utile per l’analisi strategica di portafoglio dei business dell’impresa. L’idea di base della matrice B.C.G. è che se un prodotto ha una quota di mercato maggiore oppure se il mercato del prodotto si sviluppa più velocemente, è meglio per l’impresa.

La matrice BCG è, quindi, costruita sulla base di due criteri:

• Il tasso di crescita del mercato (sull’asse verticale), che misura l’attrattività del mercato;
• La quota di mercato relativa (sull’asse orizzontale), che misura la posizione competitiva dell’impresa nel mercato e che è pari al rapporto tra la quota di mercato dell’impresa e quella del principale concorrente.

La pianificazione strategica si è resa necessaria quando le imprese dovevano affrontare un ambiente competitivo che passa dal complicato al complesso:

• Il problema della complicazione comporta, per l’impresa, la formulazione di programmi necessari per prendere decisioni specifiche, grazie alla conoscenza della variabilità dell’ambiente economico e dello schema d’azione degli altri soggetti con cui interagisce;
• Il problema della complessità, invece, richiede la strategia, in quanto solo con essa è possibile utilizzare ed integrare tra loro le informazioni che si producono nell’azione, allo scopo di poter affrontare la turbolenza e la discontinuità dell’evoluzione del sistema economico e tecnologico (che riduce di molto la possibilità di previsione dei cambiamenti).

La pianificazione strategica è intesa come il processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli, in una prospettiva di medio/lungo periodo. La pianificazione strategica, però, non elimina l'incertezza sul futuro, ma rende i processi gestionali più coordinati e coerenti con i loro obiettivi.

La pianificazione strategica, in precedenza si occupava solo delle variabili interne all’azienda, mentre oggi considera anche l’ambiente, che diventa protagonista della pianificazione, la quale ha come obiettivo quello di trovare le alternative strategiche necessarie per ottenere il miglior posizionamento dell’impresa, in termini di rapporto rischio/rendimento, in un certo contesto aziendale.

Lo Strategic Management

In presenza di ambienti discontinui, non noti e difficilmente prevedibili, però, la pianificazione strategica non risulta flessibile e, quindi, adeguata a superare le nuove difficoltà del sistema aziendale. Per questo motivo, viene introdotto lo Strategic Management, secondo il quale il problema strategico non deve riguardare solo la formulazione degli obiettivi e delle linee d’azione, ma deve anche implementare delle strategie, attraverso l’analisi di quelli che Ansoff definisce segnali deboli, che consentono di capire, in tempo utile, le future modifiche al mercato e di intervenire, di conseguenza, per adeguare la strategia alle nuove caratteristiche del mercato.

3.3 La strategia

La strategia è un sistema di risorse e di decisioni aziendali coerenti ed integrate, finalizzate a definire il modo in cui l’impresa intende raggiungere un vantaggio competitivo duraturo rispetto ai concorrenti e, in generale, rispetto all’ambiente in cui opera.

Le decisioni aziendali prese in una strategia possono essere distinte in:

• Decisioni strategiche, con le quali si stabilisce:
  • Cosa fare nell’impresa;
  • Come l’impresa vuole distinguersi dai concorrenti;
  • Con chi fare alleanze strategiche ed operative;
  • La struttura organizzativa dell’impresa;
  • Gli obiettivi prioritari (o risultati attesi) dell’impresa.
• Decisioni tattiche, cioè un insieme di azioni finalizzate al conseguimento degli obiettivi di breve termine che si propone la strategia, attraverso l’utilizzo delle risorse a disposizione; per procedere all’attuazione delle risorse.