Riassunto esame Management, prof. Simone - Sancetta, libro consigliato Management, Barile, Sancetta

Management - Capitolo 1

La differenza concettuale tra decision making e problem solving

Management è l'attività di gestione o di direzione di una società, di un’impresa commerciale o industriale, volta al conseguimento del massimo profitto.

Manager è il dirigente d’azienda che ha la responsabilità della conduzione d’azienda (o di un settore aziendale) e delle relative decisioni.

L’impulso fondamentale che accomuna tutti i sistemi vitali è sopravvivere nel contesto in cui operano: questa è la spinta iniziale con la quale si definiscono le scelte strategiche e gli obiettivi di breve e lungo periodo (Drucker – taglio netto con la tradizione che vedeva la massimizzazione del profitto come meta fondamentale dell’impresa).

• VITALE deriva dall’inglese viable: able to maintain a separate existence.

Il management può quindi intendersi come la disciplina che si occupa del seguente ciclo essenziale: la volontà di sopravvivere, la capacità di comprendere dinamicamente il contesto e la necessità di scegliere la strategia più opportuna da adottare.

Alla nascita della disciplina l’impegno degli studiosi era proteso all’individuazione di un corpus di indirizzi normativi che codificasse un percorso oggettivo da seguire, una teoria della decisione che indirizzasse alle scelte più opportune. Nel 1932 Lionel Robbins definisce la disciplina economica come scienza della scelta, che la scelta non può che discendere da un calcolo razionale, e che la teoria consente di determinare la giusta soluzione.

Inizialmente si stabiliscono principi razionali forse scontati, ma oggettivi ed applicabili in ogni valutazione, giungendo alla costruzione di un modello assiomatico della scelta. Progressivamente ci si è convinti che si potesse giungere alla formalizzazione di un modello di utilità di una scelta, basato su meccanismi formali di calcolo capaci di condurre ad una univoca determinazione di preferenza.

Tappa fondamentale in questo studio è l’opera di Neumann e Morgenstern, per cui è possibile introdurre una funzione a valori reali, detta di valore o di utilità, sulla base della quale diviene possibile stabilire che una data scelta sia da preferire alle altre se e solo se l’utilità attesa di tale opzione risulta essere superiore all’utilità attesa delle alternative. In questa teoria tuttavia gli aspetti psicologici sono estranei e non influiscono nei processi di definizione della scelta.

Friedman e Savage introducono delle formulazioni integrative della funzione di utilità, inserendovi fattori di propensione e di avversione al rischio tipici dell’individuo impegnato nella scelta. In questo modo la teoria dell’utilità appare completa, trattando i problemi di scelta in condizioni di rischio, le scelte intertemporali e le scelte strategiche.

L’impostazione teorica dell’utilità attesa da iniziale teoria normativa si qualifica come attendibile teoria prescrittiva capace di offrire previsioni accurate nel 1952 Allais ottiene le prime prove sperimentali della fallacia delle predizioni della teoria dell’utilità attesa, documentando esperimenti in cui i soggetti violano sistematicamente le assunzioni della teoria.

In questo nuovo contesto, Herbert Simon asserisce che non è ragionevole attribuire ai decisori tanto la conoscenza tecnica quanto la capacità di calcolo necessarie per determinare i percorsi risolutivi previsti dalla teoria. Per Simon l’applicazione delle tecniche matematico-statistiche a realtà come quella delle organizzazioni aziendali comporta che tali dati non siano utilizzati all’interno delle organizzazioni, in quanto la quantità di dati richiesta per la valutazione delle strategie da considerare ottime appare tanto elevata da renderla impraticabile.

Viene così introdotto il concetto di razionalità limitata del comportamento amministrativo e manageriale nell’ambito delle organizzazioni, pervenendo alla formulazione di due postulazioni:

• La convinzione che l’applicazione di un approccio razionale, inteso come metodica oggettiva ed assoluta, valida in ogni tempo ed in ogni contesto, è da ritenersi superata dall’evidenza. La razionalità è di fatto limitata tanto dalla capacità di svolgere calcoli quanto dalla complessità del contesto.
• Le decisioni, pur essendo riconducibili per analogia ad esperienze e condizioni già praticate, si manifestano con caratteristiche specifiche tali da rappresentare varianti innovative di problematiche note. Questo concetto introduce alla distinzione tra decision making e problem solving.

Simon sostiene quindi che la dotazione individuale del soggetto decisore sia rilevante per la determinazione del percorso di scelta. Il fattore psicologico rientra così con forza e viene a riconciliarsi con gli elementi strettamente economici. Friedman sostiene Simon, affermando che gli individui, pur non avendo conoscenza delle leggi che governano determinati fenomeni sociali, riescono comunque a sopperire con attitudini derivate da pratica ed esperienza.

Prende forma un distinguo fondamentale tra decisioni appartenenti a due categorie fondamentali: problem solving e decision making. Con tale distinzione si qualifica un’ulteriore dicotomia: quella tra rischio ed incertezza, dove l’incertezza sussiste solo quando non vi è la possibilità di effettuare calcoli di probabilità, mentre il rischio interviene quando le probabilità di ogni scelta sono note.

Nel decision making gli atteggiamenti individuali, i comportamenti appresi e addirittura gli stati d’animo sono fattori di significativo condizionamento delle decisioni da effettuare in contesti complessi, come nel problema degli scacchi: il problema dell’apertura.

Il problem solving eredita il percorso teorico basato sul presupposto di oggettività della scelta, sul calcolo delle probabilità relative alle diverse alternative e sulla non necessità di riferire la scelta ad elementi psicologici, come nel caso degli scacchi: necessità di sottrarsi ad una posizione di scacco.

Evento cardine del cambio di paradigma è la prospect theory di Kahneman e Tversky, che introduce elementi di valutazione soggettiva delle scelte: propone di attribuire un coefficiente di ponderazione che contribuisca a fornire una valutazione che sia propria del soggetto decisore, che rappresenti la sua prospettiva di percezione del problema, del contesto e delle possibili alternative.

Gli autori rilevano aspetti inerenti alla scelta precedentemente trascurati: alle variazioni oggettive positive vengono attribuiti rendimenti marginali decrescenti, mentre alle variazioni negative vengono attribuite svalutazioni marginali crescenti. Contributo più significativo della teoria è l’effetto incorniciamento – framing, che consiste nell’affermazione del fatto che uno stesso problema può condurre a scelte differenti in ragione della descrizione che dello stesso viene fornita.

Alcune considerazioni:

• Viene a formarsi l’involontaria ma effettiva distinzione tra:
  • Decision making: scelte riconducibili a problematiche poco circostanziate, in cui l’applicazione di una qualsiasi metodologia diventa difficile per mancanza di presupposti fattuali.
  • Problem solving: scelte riconducibili a problematiche ricorrenti, già praticate, e per le quali sono individuate metodiche risolutive sperimentate.
• La rinuncia alla formulazione di una teoria formale.
• La recuperata valenza dell’elemento psicologico.
• L’introduzione del concetto di framing, per cui soggetti diversi possono generare modelli diversi di uno stesso problema e indirizzarsi a scelte diverse.

Il problem solving quindi, attiene sostanzialmente alla soluzione di un problema, e quindi presuppone che si abbia cognizione di un ambito problematico di difficoltà specifica intercorsa, delle condizioni di contorno e delle cause: disporre di strumenti adeguati è la condizione necessaria e sufficiente per risolvere il problema. (esempio dell’idraulico e dell’impianto idrico: DM e PS coincidono).

Per anni si è ritenuto che la struttura dell’impresa avesse un carattere universale e che per tutte le organizzazioni, per quanto articolate, fosse sempre possibile una riduzione a forma canonica.

L’agire del management evidenzia una deriva valoriale apparentemente ingiustificata: si è passati attraverso più fasi:

• La prima fase è quella virtuosa, fase nota come quella della grande impresa, in cui i manager hanno condotto le organizzazioni attraverso percorsi edificanti e di impegno sociale.
• La seconda fase è quella opportunistica, in cui i manager hanno riorientato il proprio sistema di valori: da un’ottica di appartenenza e di servizio nei confronti del sistema ad un’ottica permeata da pulsioni egoistiche finalizzata alla massimizzazione del profitto.
• La terza fase è quella speculativa, in cui i manager sono disposti ad una forzatura delle regole pur di riuscire ad ottenere maggiori profitti: se ha senso privilegiare la propria impresa rispetto al contesto, allora ha senso privilegiare se stessi rispetto all’impresa.
• La quarta fase è quella della spregiudicatezza, in cui i timidi tentativi di forzatura delle regole sono diventati abili tecniche di elusione, e la capacità di forzare le regole, piegandole al proprio vantaggio, diviene il nuovo valore di riferimento.

Per Ghoshal un ruolo determinante nel causare questa deriva dei valori lo hanno avuto in primis le business school, ma anche le altre istituzioni del sociale, come lo stato, le chiese, i partiti politici.

Il paradigma manageriale in essere ha dato per scontato che esistesse una struttura universale delle imprese, e che quindi fosse possibile intervenire per ripristinare l’efficienza delle prestazioni aziendali: in quest’ottica decision making e problem solving coincidono. La realtà invece è ben diversa: serve a ben poco disporre di tecniche e di strumenti per la soluzione di un problema se non esiste la possibilità di circostanziare il problema stesso.

Possiamo in questo modo distinguere tra decisioni indirizzate a risolvere problemi, che appartengono al problem solving, decisioni in senso tecnico, che prevedono che si agisca avendo coscienza di un obiettivo da raggiungere e con l’ausilio di tecniche e strumenti e sono indirizzate ad individuare una soluzione che possa definirsi oggettivamente, e quelle decisioni che sono finalizzate a meglio circostanziare i problemi da risolvere, a questa categoria invece appartiene il decision making, che concerne decisioni che riguardano problematiche meno formalizzate, che attengono a tutti quei decisori che devono fare scelte che richiedono un impegno notevole nella definizione stessa del problema da affrontare e delle conseguenti azioni da compiere.

Il governo dell’impresa quale tipica area problematica di decision making

Il governo di un’impresa rappresenta il momento più alto e ricco di implicazioni. Esso consiste in un’attività decisionale complessa (decision making) che ha portata e contenuti politici (policy making) ed è sintesi del saper leggere l’ambiente, del qualificare il contesto, del dialogare, del conciliare le aspettative delle tante entità che popolano il contesto e gli obiettivi d’impresa e finalmente del decisore.

Una demarcazione precisa tra le modalità decisionali che attengono le attività di governo (strategiche) e quelle di gestione (amministrative ed operative) non viene ad essere esplicitata, l’indicazione sull’approccio da seguire rimane sfumata, in alcuni casi inconsistente. La distinzione ha ragion d’essere perché nell’ambito strategico si ha a che fare con decisioni complesse, mentre nell’ambito amministrativo si ha a che fare con decisioni al più complicate.

Il governo dell’impresa è caratterizzato da una ininterrotta ricerca delle vie ottimali per garantire all’organizzazione una permanenza, in condizioni di salute, all’interno del contesto in cui opera. La decisione strategica per eccellenza non è il complesso delle decisioni inerenti al lancio di un nuovo prodotto, è strategica solo e soltanto la decisione iniziale: quella con cui il management ha stabilito che fosse opportuno decidere se lanciare o meno un nuovo prodotto: soltanto questo tipo di decisione può legittimamente ambire ad essere qualificato come decisione di governo: una decisione che esula dal prevedibile, che determina un cambiamento rispetto ad uno schema comportamentale condiviso.

Per questo motivo può dirsi di governo una decisione di lancio di un nuovo prodotto che rompa con la consuetudine, con le logiche produttive e di mercato tipiche dell’impresa, ma non può dirsi di governo una decisione che si limiti ad introdurre, in linea con l’identità dell’impresa, un ulteriore prodotto sul mercato: nel primo caso abbiamo una decisione di governo, mentre nel secondo abbiamo una decisione di gestione. La differenza consiste nell’essere in presenza o meno di un cambiamento di mentalità, cambiamento sintetizzato dal termine metanoia.

Il governo delle organizzazioni è considerato spesso, più che una scienza applicata, un’arte pratica, una prassi, cioè un’attività fondamentalmente imprevedibile, non replicabile e non facilmente intellegibile dall’esterno nei suoi esiti e nel suo modo di procedere. Ciò in quanto il governare risente fortemente delle capacità, esperienze, conoscenze e sensibilità proprie dello specifico decisore, nonché di fattori ambientali e contingenti.

Le decisioni di governo, che intuitivamente tendono ad apparire come le più nobili, sono in effetti quelle che meno sfruttano la razionalità. Le decisioni di governo sono quelle che fanno la storia delle imprese e della società, e infatti la storia non si giustifica, la si riscontra. Generalmente non esiste la possibilità di rinvenire un processo razionale che oggettivamente riesca a giustificare le scelte di governo e a qualificare in assoluto come scelte deludenti piuttosto che eccellenti. Nel caso di decisioni di governo, occorre quindi necessariamente parlare di decision making, ossia di scelte da operare in condizioni di contesto perlopiù incerte e percepite soggettivamente.

La capacità di governo si qualifica soprattutto nell’essere capaci di individuare una scelta che risulti condivisibile dal gruppo di riferimento. È utile il concetto sistemico vitale di rilevanza, composto da criticità e influenza, rende pienamente ciò che deve intendersi per gruppo di riferimento. L’organo di governo di qualsiasi organizzazione ricerca il consenso di quelle componenti di contesto che ritiene degne di attenzione (rilevanti). Questa pulsione, in termini sistemico-vitali è definita consonanza, ed è del tutto spontanea, oltre che vincolo strutturale in cui l’orientamento alla sopravvivenza può concretizzarsi.

I casi in cui un decisore riduce la ricerca di consonanza ad un solo riferimento (sovrasistema celebrato) o a nessun riferimento (arroccamento strategico con perdita di cognizione del contesto) sono da ritenersi espressione di condizioni patologiche e di specifiche carenze in termini di dotazione di varietà (categorie valoriali e schemi interpretativi).

La gestione dell’impresa quale tipica area problematica di problem solving

Alla sfera di governo vengono ricondotti gli obiettivi inerenti all’individuazione e all’aderenza alla missione aziendale, le scelte attinenti alle innovazioni tecniche e tecnologiche, le decisioni finalizzate all’ottenimento e al mantenimento del consenso sociale. In sostanza, quelle decisioni che ricadono nell’ambito del decision making.

Alla sfera della gestione vengono ad essere ricondotte le decisioni che conseguono alle scelte di governo e che definiscono i processi di attuazione dei piani imprenditoriali predisposti. Le tipiche attività di management sono quindi da individuare nelle decisioni e nelle azioni riconducibili alla gestione. Il tentativo è quello di definire un insieme limitato che includa tutti i possibili problemi dell’impresa, a fronte dei quali approntare un insieme di tecniche e di strumenti per individuare e predisporre una soluzione.

In tal modo, si dispone di una metodologia atta a consentire l’analisi del problema, l’individuazione della soluzione possibile e l’adattamento della soluzione scelta al problema individuato, pervenendo ad una teoria manageriale delle decisioni che riguardano le fasi della gestione.

Verso un modello decisionale basato sull’approccio sistemico vitale

L’evoluzione del contesto imprenditoriale, dovuto allo sviluppo tecnologico, alla crescita significativa dei mercati e alla globalizzazione, ha comportato una ridefinizione delle condizioni di stabilità nel contesto imprenditoriale. La teoria decisionale tradizionalmente utilizzata per risolvere i problemi si ritrova quindi superata nei fatti, anche per la sempre più frequente impossibilità di identificare il problema stesso: le decisioni da prendere richiedono il ricorso a soluzioni non preventivate.

I caratteri del problema sono infatti la vaghezza, la non disponibilità di schemi interpretativi di immediata applicabilità e la scarsa dotazione di elementi informativi. Le caratteristiche della soluzione sono invece l’esigenza di tempi brevi, l’impossibilità di applicare modelli consolidati per la valutazione di soluzioni ottime, la necessità di giustificare la scelta rispetto a portatori di interessi differenziati. Con queste premesse il decisore deve definire una rappresentazione del contesto basandosi su informazioni scarse e quindi sulla propria possibilità di intuirne le condizioni, formulare delle ipotesi personali di possibili caratteristiche del problema, individuare lo spazio delle possibili e soggettive soluzioni, e selezionare i portatori di interesse ai quali rivolgersi.