Management

Professore Chiacchierini Management A.A. 2017/2018

Secondo la macroeconomia neoclassica esiste un unico modello efficiente ed efficace e sono i meccanismi di mercato ad eliminare l’eventuale diversità. Per il paradigma del management la diversità delle imprese è un fatto ineliminabile e strutturale e contribuisce a generare la dinamica del contesto competitivo.

Fattori che influenzano la diversità delle imprese

• Content specific -> Contesto geografico, nazionale e locale (contesto in cui operano)
• Industry specific -> La diversità di agire in base al settore
• Firm specific -> La struttura organizzativa, la storia e la professionalità di un'impresa

Content specific

L’impresa è collocata in un ambiente composto da vari attori che si relazionano fra di loro, tra questi vi sono gli stakeholder che sono coloro che influenzano o sono influenzati dall’impresa (interni o esterni).

Secondo il paradigma strutturalista la competitività di un’impresa dipende dall’ecosistema in cui è collocata. Le imprese sono modellate dal sistema sociale ed istituzionale in cui sono radicate.

Ecosistema nazionale

È il sistema capitalistico nazionale in cui si trova l’impresa, questi sistemi sono frutto di percorsi storici e politici specifici e differiscono fra loro nelle logiche di funzionamento.

• Capitalismo anglosassone -> Le sue caratteristiche principali sono il ruolo centrale della borsa e del mercato finanziario (finanziamenti, monitoraggio, trasferimenti di proprietà per le imprese), la flessibilità del mercato del lavoro che permette alle imprese di assumere e licenziare più facilmente, promozione della concorrenza tra imprese (meno sanzioni da fine 800) e la ricerca e lo sviluppo in campo militare per la difesa.
• Capitalismo tedesco -> Caratterizzato dalla presenza di banche miste che erogano il credito diventando azioniste, presenza di grandi imprese e rappresentanze di lavoratori negli organi decisionali (diminuisce il tasso di conflittualità), importanza dei settori manifatturieri internazionali (scale intensive) e la centralità della ricerca scientifica applicata a questi settori per promuovere e innovare le proprie competenze industriali.
• Capitalismo francese -> Importante il ruolo dello stato nel perseguimento di progetti nazionalisti di sviluppo industriale inoltre lo stato è proprietario di molte imprese in settori strategici.
• Capitalismo italiano -> Presenta una forte specializzazione manifatturiera nei settori tradizionali (tessile, alimentare). In Italia è molto forte la figura dell’azienda familiare ed il minor ricorso a management esterni, importante è la concentrazione azionaria e il ruolo dell’azionista di maggioranza. Pesano molto le piccole-medie imprese che tendono ad agglomerarsi nei distretti industriali: concentrazione di imprese coinvolte nella produzione di beni omogenei in una stessa area geografica, questo porta processi di scambio, divisione del lavoro e accumulazione e diffusione di competenze specializzate. L’Italia però ha un basso livello di ricerca e sviluppo.

Industry specific

A seconda del settore cambiano i fattori critici del successo. La prima macro divisione dei settori produttivi è quella tra primario, secondario e terziario; con lo sviluppo economico si è sviluppato molto il terziario (servizi) e il terziario avanzato.

Mentre un’impresa industriale produce dei beni e utilizza il magazzino, un’impresa di servizi non utilizza il magazzino e punta sulla domanda (promozioni).

I settori possono essere classificati in base alle loro caratteristiche innovative, Pavitt ne ha individuati 4 tipi:

• Settori science-based -> Imprese high tech con un elevato livello di investimenti in ricerca e sviluppo
• Settori scale intensive -> Imprese di grandi dimensioni dove è fondamentale la scala produttiva che consente la riduzione dei costi.
• Settori specialised supplier -> Operano piccoli lavoratori specializzati che producono tecnologia da vendere ad altre imprese. Innovazione ma non tramite ricerca e sviluppo.
• Settori supplier-dominated -> Non c’è grande attività di innovazione se non da parte dei fornitori. In Italia operano piccole imprese e non si riesce ad applicare né lo science-based né le scale intensive.

Firm specific

La varietà dimensionale di governance delle imprese. Identificazione tramite parametri quantitativi:

• Da 1 a 9 addetti: micro-impresa
• Da 10 a 99 addetti: piccola impresa
• Da 100 a 499: media impresa
• Oltre i 500 addetti: grande impresa

La grande impresa

Il controllo è nelle mani della direzione e del consiglio di amministrazione; l’apporto di un manager dipende dal rapporto tra proprietà e direttori, 3 tipologie:

• Public company -> Imprese a proprietà frammentata governata da manager (es. Telecom)
• Imprese familiari -> Imprese governate da proprietari appartenenti ad una o poche famiglie collegate e manager
• Imprese a proprietà organizzata gestite da manager -> Frammentate in azioni con quote rilevanti gestite da istituzioni finanziarie.

Nella grande impresa ha la capacità di organizzazione autonoma dei fattori produttivi e la capacità di influenzare i soggetti esterni (consumatori, fornitori e p.amministrazione). Una struttura costituita da unità con a capo un manager responsabile vede crescere la creatività, innovazione e flessibilità strategica.

I vantaggi di una grande impresa possono essere la capacità di ottenere un’economia di scala, aumentare il grado di specializzazione, ridurre i rischi, influenzare il mercato e la possibilità di gestire più attività come la ricerca e sviluppo. Il grande limite del modello della grande impresa è la flessibilità/rapidità di risposta.

La piccola impresa

Nella piccola impresa c’è coincidenza tra proprietà e management e un conseguente accentramento dei processi decisionali, è caratterizzata da una struttura organizzativa semplice che vede poche aree funzionali, una scarsa specializzazione e un’entità limitata del patrimonio. I processi decisionali sono più rapidi, c’è maggiore flessibilità e il gioco competitivo è basato sulla soddisfazione del cliente.

Vantaggi: flessibilità organizzativa e produttiva e rapporto diretto con gli stakeholder. Limiti: limitate risorse disponibili, forti interdipendenze con altre imprese, commistione tra interessi familiari e aziendali, criticità del ricambio generazionale.

La varietà delle imprese: la source-based theory

Il vantaggio competitivo è la condizione che consente alle imprese una perdurante superiorità dei propri risultati economici. Come si ottiene?

Evoluzione delle teorie d’impresa

1. Il paradigma struttura-condotta-performance -> (Bain) Compito delle imprese è riconoscere i fattori determinanti del settore, adeguare a essi le proprie caratteristiche e le politiche.
2. Teoria della concorrenza monopolistica e concorrenza imperfetta -> (Chamberlin) L’impresa può ottenere un vantaggio monopolistico tramite la differenziazione del prodotto. (Robinson) L’impresa si colloca tra monopolio e concorrenza perfetta.
3. Teoria dell’innovazione schumpeteriana -> L’autonomia decisionale dell’impresa è elemento cardine dell’innovazione, l’impresa è posta al centro come primo motore dell’innovazione che modifica i contesti economici precedenti innovandoli radicalmente (distruzione creatrice).
4. Teoria evoluzionistica del cambiamento economico -> (Nelson e Winter) Basata sui naturali meccanismi di selezione economica: sopravvivono le aziende con caratteristiche più adatte.
5. La teoria dell’espansione dell’impresa -> (Penrose) Mette in evidenza il ruolo centrale delle risorse per definire le forze e le debolezze dell’impresa.

Secondo la resource-based view l’impresa è un sistema unitario, articolato e complesso formato da risorse, capacità e competenze. Da queste dipende il vantaggio competitivo.

Le risorse dell’impresa

Capacità degli impianti; fedeltà dei clienti; esperienza produttiva; leadership tecnologica. Una risorsa per poter generare un vantaggio competitivo deve essere in grado di generare valore, essere difficilmente reperibile e non imitabile, organizzata e gestita.

Importante è la distinzione tra le risorse tangibili, valorizzante in bilancio e necessarie per il funzionamento di un’impresa ma non sufficienti, e le risorse intangibili che supportano il vantaggio competitivo e si dividono in due categorie:

• Quelle di conoscenza -> Riguardano l’interno dell’impresa (competenze, saperi, cultura e identità)
• Quelle di fiducia -> Riguardano il rapporto tra impresa e stakeholder (notorietà, reputazione, immagine, fedeltà e relazioni).

Possono inoltre essere firm specific (specifiche dell’impresa), path-dependent (dipendono dal percorso) o embedded (incorporate nella routine aziendale).

I confini dell’impresa sono definiti in base al tipo di controllo che essa esercita sulle risorse:

• Controllo proprietario -> L’impresa ha acquisito le risorse che sono parte del patrimonio (confini interni).
• Controllo contrattuale -> Definisce il controllo che l’impresa ha sul mercato (confini esterni).
• Controllo di influenza -> I confini si spingono fino a dove l’impresa può esercitare la sua influenza.

Le relazioni svolgono un ruolo importante poiché permettono di acquisire risorse dall’esterno tramite individuazione di queste, attrazione delle risorse, inserimento e condivisione delle risorse. È possibile così creare un network/una rete relazionale tramite cui le imprese possono incrementare il proprio patrimonio di risorse intangibili. Le risorse non possono essere ricondotte ad una proprietà, in questo caso il possesso è superiore e produce un valore immediato. Nel tempo le relazioni creano una risorsa importante: la fiducia.

Risorse: capacità e competenze

I continui cambiamenti e l’azione dei concorrenti fanno perdere valore alle risorse dell’impresa che diventano obsolete, le dynamic capabilities consentono un adeguamento delle risorse aziendali a questi cambiamenti. La competenza è la capacità di gestire al meglio le risorse e possono contraddistinguere un’impresa, tipologie:

• Competenze standard -> Minime e possedute da tutte le imprese
• Competenze abilitanti -> Consentono un successo nel breve/medio periodo
• Competenze distintive -> Competenze uniche che danno un vantaggio competitivo

La terza categoria definisce le risorse rare e firm-specific, sono dette anche core competencies e sono tali se sono difficilmente imitabili, se consentono l’accesso a molti mercati diversi, se si sviluppano tramite l’uso e vengono sfruttate attraverso opportune strategie aziendali. Le competenze distintive devono poi essere calate e incorporate nella fisicità dei prodotti al fine di orientare le fasi a valle dei processi produttivi e quindi anche il mercato dei prodotti (attività core).

Lo sviluppo dell’impresa: strategia, modelli e strumenti per la crescita

Obiettivo dell’impresa è l’incremento del valore del capitale economico, questo avviene tramite sviluppo quantitativo (dimensionale), qualitativo (risorse e competenze) e lo sviluppo relazionale. Nello sviluppo di matrice statunitense si pensa che la crescita sia un percorso necessario mentre il secondo filone di pensiero pensa che ogni impresa possa raggiungere il suo equilibrio economico indipendentemente dalle dimensioni.

Il modello Grenier (1972)

Evidenzia 5 stadi di sviluppo delle imprese, dove ogni passaggio da uno stadio all’altro è dovuto ad una crisi che impone un cambiamento, per gremire la crescita è un aumento dell’età dell’impresa. Le fasi:

• Creatività -> La creatività del fondatore diventa inadeguata e va cambiata leadership
• Autorità -> Accentramento dei poteri decisionali e crisi di autonomia dei collaboratori
• Delega -> Contrazione del potere dei vertici che sfocia in una crisi di controllo
• Coordinamento -> Crisi della burocrazia
• Collaborazione -> Crescita tramite modalità gestionali basate sulla valorizzazione dei rapporti interpersonali.

La strategia

Riguarda la determinazione delle finalità di lungo periodo, l’attuazione delle linee di condotta e l’allocazione delle risorse necessarie al perseguimento degli obiettivi.

Stadi e componenti della strategia (Mintzberg e Waters, 1985)

• Strategia intenzionale (pensa di essere la giusta via)
• Strategia deliberata (diversa da quella iniziale, strategia emergente)
• Strategia realizzata (strategia finale diversa da quella deliberata, parti omesse o implementate)

Vi sono tre elementi che guidano l’identità e lo sviluppo dell’impresa:

1. Vision -> Punto di arrivo condiviso e raggiungibile verso il quale devono convergere tutti gli obiettivi, l’ideologia non varia e include core values (valori iniziali) e core purpose (obiettivi di base). (es. Ikea “creare una vita quotidiana migliore per le persone”)
2. Mission -> Esprime l’attività fondamentale dell’impresa quindi elementi come ampiezza di offerta e mercato, competenze distintive. La mission è market-oriented ed esalta i punti di forza dell’impresa basandosi sulla soddisfazione dei bisogni di questa.
3. Business idea -> Definisce la natura dell’attività economico produttiva, richiede consonanza degli elementi costitutivi fondamentali: tipo di mercato, prodotto e struttura.

I livelli di gestione

• Strategica -> Decisioni che vincolano l’impresa nel medio lungo periodo e regolano i rapporti con l’ambiente
• Direzionale -> Programmazione, organizzazione e controllo
• Operativa -> Traduce in atti concreti le attività definite a livello strategico

Le strategie possono colpire tutta l’attività (corporate), singole unità o divisioni (business) oppure singole aree funzionali (funzionale).

Strumenti e strategie per la crescita economica

Possono essere attuate attraverso economia interne come l’economia di scala, di gamma, di apprendimento e di adattabilità dove vengono ignorate le problematiche relative all’organizzazione dell’attività produttiva o attraverso economie esterne generate dalle relazioni con i soggetti esterni.

Le economie di scala

Consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto dell’aumento della scala dimensionale. Vi sono quelle tecnologiche (grandi impianti) e quelle di tipo gestionale (aumento delle attività come marketing e finanza).

Le economie di scala sono legate al lungo periodo ma una volta iniziata l’impresa si trova a svolgere l’attività nel breve periodo potendo modificare solo la quantità prodotta attraverso le materie prime e la forza lavoro. Il costo medio totale di lungo periodo deve raggiungere il livello minimo, l’efficienza può aumentare per scale di produzione superiori a quella efficiente (U) o può rimanere costante (L).

I fattori determinanti delle economie di scala sono: l’uso ripetitivo delle risorse, lo sfruttamento del livello di pieno impiego di corse combinate, la dinamica area volume.