Management

PUNTI DI FORZA:

1. È il miglior metodo di produzione applicabile alle produzioni di massa e/o standardizzate tipiche del sistema capitalistico (un'idea, un prodotto replicato "n" volte);
2. Facilità nella gestione del personale nell'eventuale reclutamento, anche in presenza di elevato turnover;
3. Velocità e precisione all'incessante attività (monotona) dei dipendenti (eseguire una stessa azione "n" volte "quotidianamente");
4. Ottimizzazione della produzione attraverso la riduzione, nonché alla minima dispersione di energia della forza lavoro;
5. Bassi costi di formazione;
6. Determinazione preventiva dei budget di produzione e relativo controllo;
7. Facilita nella costruzione dei business plan e dell'accesso al credito a causa dei limitati "rischi" nella produzione.
8. Si adatta meglio ad una diminuzione della produzione durante l'anno, in quanto il personale segue la quantità di

lavoro. A Taylor, inoltre, si deve la teoria dello Scientific Management, il cui scopo non è altro che quello di migliorare l'efficienza dell'azienda attraverso una riduzione dei costi di produzione. Questo obiettivo può essere realizzato applicando dei rigorosi metodi nell'organizzazione del lavoro, che fino a quel momento era stata effettuata in modo molto approssimativo. È per questo motivo che parliamo di OSL, ovvero organizzazione scientifica del lavoro. Lo Scientific Management presuppone quindi una rigorosa divisione dei compiti, la specializzazione delle funzioni e la standardizzazione delle procedure di lavoro. Inoltre, di fondamentale importanza, è la gerarchia e la necessità di individuare la catena di comando. Infine, è opportuno che ogni capo abbia un numero limitato di subordinati in modo da poter esercitare in modo efficace il controllo. A tale proposito, secondo Taylor, la struttura funzionale è piùintermedio si concentrano sulle decisioni che riguardano l'implementazione delle strategie e il raggiungimento degli obiettivi. I dipendenti di base, invece, prendono decisioni operative che riguardano le attività quotidiane. La struttura funzionale permette una maggiore specializzazione e divisione del lavoro, ma può portare a una mancanza di coordinamento tra le diverse funzioni dell'organizzazione. La struttura gerarchica, invece, permette un maggiore controllo e coordinamento, ma può rallentare il processo decisionale e limitare la flessibilità dell'organizzazione. In conclusione, la scelta tra una struttura funzionale e una struttura gerarchica dipende dalle esigenze e dalle caratteristiche dell'organizzazione. Entrambe le strutture hanno vantaggi e svantaggi, e la scelta migliore dipende dal contesto specifico.

Inferiore sono responsabilidelle attività quotidiane delle unità operative ad essi assegnate. Le origini della teoria delle decisioni organizzative possono essere fatte risalire al libro di March e Simon teoria dell'organizzazione e al libro di Cyert e March teoria del comportamento dell'impresa. Oggetto di dibattito successivamente affrontato da Simon, March e Cyert fulegato al concetto di razionalità dei processi decisionali organizzativi, in quanto per loro si poteva parlare di razionalità in senso ristretto. Gli economisti tradizionali credono che il processo decisionale nelle organizzazioni sia ispirato a un modello razionale. Questo modello comincia con una definizione del problema e la raccolta e l'analisi di informazioni rilevanti che servono a inquadrare l'attività decisionale. Il secondo step consiste nel valutare e generare una serie di pro e contro per ciascun corso di azione. In fine si valuta la scelta migliore.

In rapporto agli obiettivi dell'impresa, Simon si rese conto che i decisori organizzativi spesso si trovano di fronte a obiettivi contrastanti e che dunque non è facile decidere in modo razionale nelle organizzazioni a causa di:

• informazioni incomplete e imperfette;
• la complessità dei problemi;
• capacità umana limitata nell'elaborare informazioni;
• tempo limitato a disposizione dei decisori.

Simon chiamò quest'insieme di limitazioni come il problema della razionalità umana. Il problema decisionale risulta "ambiguo" quando i decisori tendono a valutare le alternative in modi diversi. La differenza tra ambiguità e incertezza sta nel fatto che, mentre un aumento di informazioni riduce l'incertezza, l'ambiguità viene spesso esasperata dall'aggiunta di informazioni perché ciascuna informazione aggiuntiva fornisce un ulteriore motivo di disaccordo tra i decisori. Ci possono essere

Casi in cui le parti coinvolte in una decisione sono d'accordo sugli obiettivi e/o sulla natura del problema da risolvere, ma non su come risolverlo o come raggiungere tali obiettivi. In queste situazioni, l'incertezza è elevata, ma l'ambiguità non è un fattore cruciale. In questi casi il processo decisionale tende a procedere per tentativi, o attraverso un processo di apprendimento per tentativi ed errori (trial and error).

I processi decisionali organizzativi si verificano talvolta in assenza di accordi sugli obiettivi da perseguire o sulle questioni da risolvere. Tuttavia, quando gli altri decisori sono consapevoli di questa tendenza, possono cercare di gestire o manipolare il processo decisionale attraverso attività politiche. Questo processo politico riguarda gruppi di individui uniti nella difesa dei propri interessi e decisi a proporre alternative vantaggiose per tutto il gruppo. Questo modello prende il nome di modello della coalizione del

processo decisionale dove l'ambiguità rappresenta un problema molto più scottante dell'incertezza. In queste condizioni, i decisori non si concentrano principalmente sulla ricerca di informazioni per risolvere i problemi, ma sulla ricerca di alternative che possano conciliare i vari interessi.

Brunsson critica l'approccio del decision-making perché si concentra soltanto sulle decisioni che sarebbero fenomeni puramente cognitivi. Lui sostiene che i manager sono più interessati all'azione rispetto alla decisione. L'autore ritiene necessario introdurre un altro concetto, ovvero quello della razionalità dell'azione. La tesi di Brunsson si basa sull'osservazione che l'azione organizzativa non dipende soltanto dalla decisione di agire, ma anche dalla motivazione e dall'impegno, i quali a loro volta richiedono la presenza di aspettative positive.

Brunsson parla di irrazionalità decisionale e sostiene che la

La validità di questo modello è comprovata dall'osservazione dell'operato dei decisori. Egli sostiene che i decisori spesso considerano soltanto poche alternative, ignorando le conseguenze native delle alternative preferite e definiscono i criteri di scelta tra le varie alternative in base alle conseguenze previste della loro alternativa preferita. Brunsson sostiene che i decisori agiscono in questo modo apparentemente irrazionale per il bisogno di formare aspettative positive che sostengano la motivazione e l'impegno ad agire. Tuttavia, lui non abbandona la razionalità decisionale ma la circoscrive a situazioni in cui i benefici derivanti dalla motivazione e dall'impegno non sono rilevanti.

Le decisioni manageriali possono essere classificate in varie tipologie a seconda: dell'ampiezza; dell'importanza; degli obiettivi; dell'impatto; di chi decide; Definizione di decisione e di processo decisionale; L'importanza delle decisioni;

Le tipologie di decisioni; I processi decisionali; I processi decisionali nelle organizzazioni; Evitare gli errori; Gli stili decisionali. Programmate vs. non-programmate

• Le decisioni programmate sono semplici, frequenti e sono prese in base a delle regole di risposta automatica (cd. policy);
• Le decisioni non-programmate sono decisioni uniche, non prevedibili, spesso importanti, che richiedono riflessione, un ragionamento, la raccolta di informazioni e la scelta tra varie alternative.

Tipologie di decisioni

• Decisioni strategiche: sono di competenza del top-management, hanno un impatto su tutta l'organizzazione, il focus è sul lungo periodo.
• Decisioni tattiche: sono di competenza del middle-management, il focus è sul breve medio periodo.
• Decisioni operative: sono di competenza di qualsiasi lavoratore, il focus è sul breve periodo (attività giornaliera).

Evitare gli errori

• Una decisione è caratterizzata da rischio quando non si conosce il risultato ma si

conoscenza e analizzano attentamente le informazioni prima di prendere una decisione. -Lo stile decisionale conciliativo, gli individui cercano di raggiungere un compromesso tra le diverse opzioni disponibili. -Lo stile decisionale intuitivo, gli individui si basano principalmente sull'intuito e sull'esperienza personale per prendere decisioni. -Lo stile decisionale coercitivo, gli individui prendono decisioni in modo autoritario, senza coinvolgere gli altri. -Lo stile decisionale partecipativo, gli individui coinvolgono gli altri nella presa di decisione, cercando il consenso.tolleranza verso l'ambiguità e tendono quindi a ricercare maggiori informazioni e alternative prima di prendere una decisione, dunque si è attendisti. - Lo stile decisionale concettuale, è tipico di chi tende ad allargare i confini del problema e a cercare creativamente il massimo numero di alternative; dunque, si è orientato al lungo periodo. - Lo stile decisionale relazione, è tipico di chi vuole prendere decisioni attraverso il consenso degli altri, colleghi o collaboratori che siano. Comporta una notevole ricettività dei suggerimenti altrui e una tendenza a evitare il conflitto; dunque, si decide con l'accordo degli altri. WP4 Teoria neoclassica dell'impresa: La teoria neoclassica dell'equilibrio economico, parziale e globale fornisce la rappresentazione più compiuta del funzionamento dell'economia di mercato. I principali postulati dell'economia neoclassica sono: - la ricerca di condizioni di equilibrio insituazioni di concorrenza e di disponibilità di informazioni perfette e in assenza di progetto delle tecniche; - l'ipotesi della razionalità perfetta degli agenti che per l