Management

I CRITERI DI DISTRIBUZIONE DEL POTERE DECISIONALE FORMALE

Creano il sistema di autorità formale o gerarchia, definendo numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza formale, ampiezza del controllo dei manager, grado di accentramento/decentramento decisionale.

Si distinguono:

• unità di linea: collocate lungo la gerarchia, dotate del potere di dare ordini ad altre unità/individui
• unità di staff: collocate al di fuori della linea gerarchica, non hanno autorità formale, sono alle dipendenze del vertice aziendale e svolgono funzione di supporto

LE FORME STRUTTURALI

I principali modelli organizzativi sono:

• struttura funzionale
• struttura divisionale
• struttura a matrice
• struttura per processi

Si distinguono in base a criterio utilizzato per raggruppare le unità organizzative, al primo livello subito sotto il vertice aziendale.

Nella realtà spesso non troviamo queste forme organizzative "pure" ma...

degli "ibridi organizzativi".

STRUTTURA FUNZIONALE

Criterio funzionale, all'interno di ogni unità organizzativa abbiamo posizioni che corrispondono alla realizzazione di attività simili che richiedono competenze e conoscenze simili. Tipica di piccole/medie imprese e di imprese poco diversificate - forte accentramento al vertice aziendale delle decisioni di carattere strategico e di natura interfunzionale, poiché ogni funzione ha visione parziale, quindi decisioni devono essere prese da chi ha visione completa - ogni unità svolge attività specialistica, non sono collegate tra loro.

Vantaggi:

• approfondimento delle conoscenze tecniche
• efficienza e economie di costo all'interno delle varie funzioni

Svantaggi: (più limitati in azienda di piccole dimensioni)

• sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia
• visione parziale da parte dei dipendenti e delle unità organizzative
• difficoltà di rapporti, comunicazione

inter-unità

Possibile soluzione:

STRUTTURA FUNZIONALE «MODIFICATA»

Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento (product manager, project manager, process manager) con responsabilità di tipo “orizzontale”

• product manager: responsabili di singoli prodotti
• project manager: responsabili di ingolfi progetti
• process manager: responsabili di singoli processi

Queste figure realizzano attività di coordinamento fra le attività svolte dalle singole funzioni con riguardo al singolo prodotto (product manager 1 si preoccupa di verificare che processi riguardanti prodotto 1 siano coordinati fra di loro, facilita quindi la comunicazione tra diverse funzioni, ha responsabilità del raggiungimento di def. obiettivi, incentiva a far funzionare meglio processo e ha visione completa)

STRUTTURA DIVISIONALE

Raggruppamento in base all’output (prodotti, clienti, area geografica)

Forte decentramento del potere decisionale, ognuno delle divisioni (A e B) ha

Possibilità di incidere su tutte le attività che riguardano prodotto A e B

Migliore gestione della complessità aziendale

Vantaggi:

• Promuove l'orientamento al risultato complessivo della divisione

Svantaggi:

• Comporta dei costi
• Diminuzione di efficienza / difficoltà a sfruttare economie di scala (duplicazioni)
• Ridotta possibilità di approfondimento delle conoscenze specialistiche/funzionali

Ha senso adottare struttura divisionale quando la complessità da gestire è significativa, e quindi la duplicazione e i costi da sostenere hanno ragione d'esistere. Vi sono diverse unità di staff, poiché per alcune attività può essere opportuno evitare la replicazione all'interno di ogni divisione e avere funzione accentrata in staff al vertice aziendale che realizzi queste attività per l'intera organizzazione.

STRUTTURA A MATRICE

Utilizzo

flessibile ai cambiamenti- favorisce lo sviluppo di responsabilità su obiettivi comuni e una visione ampia- favorisce l'identificazione dei processi chiave che creano valore per il cliente

Svantaggi:- difficoltà ad identificare i processi e a scegliere i process owner

4. SCELTE DI PROGETTAZIONE DEI CONFINI ORGANIZZATIVI

Impresa può realizzare alcuni processi che non finiscono ai confini dell'impresa ma che vengono realizzati con la collaborazione di attori esterni all'impresa stessa (bisogna scegliere cosa realizzare all'interno e cosa far realizzare da partner esterni)

A questo livello la progettazione organizzativa ha per oggetto:- le scelte di divisione del lavoro tra impresa e soggetti dell'ambiente esterno (make or buy)- le scelte di coordinamento e di governo delle attività esternalizzate

LA STRUTTURA A RETE - NETWORK

Deriva da scelte estreme di esternalizzazione delle attività

Catena del valore ripartita tra imprese

(monetario)Cicli sono interrelati, lunghezza del ciclo monetario dipende sia dalle dilazioni di pagamento concesse e ottenute quando si negozia con i fornitori, sia dal ciclo produttivo.

Gestione finanziaria è fortemente interrelata con la gestione di altre funzioni aziendali (lunghezza del ciclo produttivo dipende da come è gestita la produzione, dilazioni dipendono da chi si occupa degli approvvigionamenti e delle vendite), quindi operazione finanziaria deve operare in stretta collaborazione con le altre funzioni

IL PROSPETTO FONTI IMPIEGHI Rilettura dello stato patrimoniale in termini di fonti di finanziamento e impieghi

Impieghi devono essere finanziati attivando delle fonti di finanziamento

Prospetto fonti impieghi da una prima visione di qual è fabbisogno finanziario dato dai diversi impieghi e di quali capitale di debito sono le fonti attivate per coprirlo capitale proprio immobilizzazioni al capitale circolante netto = attivo corrente - passivo corrente netto di fondi di amm.

(magazzino, crediti commerciali al netto dei debiti commerciali) Fornisce fotografia in un determinato momento (tipicamente alla chiusura dell'esercizio), ma bisogna tenere conto che fabbisogno finanziario non è statico

FABBISOGNO FINANZIARIO COSTANTE E VARIABILE

Il fabbisogno finanziario ha due componenti:

• fabb. costante: - investimenti duraturi (in capitale fisso)- investimenti "stabili" (mag) in scorte e crediti di regolamento (al netto dei deb v/f) (risorse sempre immobilizzate nel tempo, ma non sono beni duraturi)
• fabb. variabile (temporaneo): fluttuazioni dell'attività az. e investimenti temporanei

VARIAZIONI DEL FABBISOGNO FINANZIARIO LEGATE ALLO SVILUPPO

L'andamento qualitativo e quantitativo del fabbisogno finanziario dipende anche dalla fase del ciclo di vita dell'impresa e dall'evolversi di tre variabili critiche:

• il ritmo di crescita dell'impresa
• il tasso di autofinanziamento
• il vincolo finanziario