Management

L’ANALISI PER LE SCELTE STRATEGICHE

6.1 Pianificazione e analisi strategica

Le analisi per la formulazione della strategie sono diverse, come diverse sono le tecniche

analitiche corrispondenti.

Di seguito il quadro degli strumenti per l’analisi strategica.

Oggetto d’analisi Strumenti

Performance economica Valore del capitale

Performance competitiva Matrici di posizionamento

Comparazione del business Benchmarking

Ambiente operativo Segmentazione

Area business Schema tridimensionale

Macroambiente Scenari

Redditività potenziale Ciclo di vita

Domanda specifica Tecniche di stime

Struttura concorrenziale Schema delle forze competitive

Identificazione dei concorrenti Raggruppamenti strategici

Analisi dei concorrenti Schema di profilazione

Fattori critici di successo Griglia di rilevazione

Valutazione delle risorse aziendali Risorse strategiche

Interdipendenza impresa/ambiente Swot analysis

6.2 Diagnosi strategica

6.2.1 Valore del capitale - capitale netto

La ricchezza creata dall’impresa in un determinato periodo di tempo può essere misurata

dall’impresa attraverso il capitale netto.

Il patrimonio netto è dato dalla somma algebrica delle seguenti componenti:

- conferimento soci;

- utili accantonati a riserva;

- prelievi dei proprietari.

Il confronto tra capitale netto e capitale sociale indica se le risorse d'impresa sono aumentate o

sono state decurtate.

Limite: nessuna informazione sulle potenzialità economiche e competitive dell'impresa.

6.2.2 Valore del capitale - capitale economico

Un altro metodo per calcolare la ricchezza creata dall’impresa in un determinato periodo di tempo

è quello del capitale economico, dato dalla somma attualizzata di:

- flussi futuri;

- flussi pagati ai finanziatori (interessi passivi e rimborsi). 24

Esso insomma calcola la differenza fra il valore d'impresa e il valore del debito e considera i redditi

che l'impresa sarà in grado di produrre nel futuro considerando i rischi e le potenzialità.

Limite: incertezza delle previsioni basate sul tasso di attualizzazione.

6.2.3 Matrici di posizionamento

Le matrici di posizionamento confrontano:

- attrattività del settore (potenziale di redditività);

- successo di mercato (capacita nel captare tale redditività potenziale).

Si usano matrici di portafoglio:

- ideate da società di consulenza;

- elevata facilita d'uso;

- ma elevato grado di semplificazione.

I vari strumenti sono:

- matrice BCG;

- matrice portafoglio multicriterio;

- matrice del posizionamento competitivo (o performance relativa).

6.2.3.1 BCG

La matrice di posizionamento BCG (Boston Consulting Group) e definita da due variabili:

- tasso di sviluppo del settore;

- quota di mercato relativa.

La posizione competitiva è definita in base ad un criterio finanziario in base alla capacita di

generare flussi netti di liquidità.

Essa è più adatta per l'analisi del posizionamento prodotti, mentre lo è di meno per valutare il

posizionamento di una business unit.

Si forma un piano cartesiano sui quali assi si pongono quota relativa di mercato (asse x) e crescita

del mercato (asse y):

- ad un tasso di crescita alto con una quota di mercato relativa alta ho dei prodotti star;

- ad un tasso di alta crescita di mercato e bassa quota di mercato relativa ho dei question mark;

alta quota di mercato relativa e crescita di mercato bassa ho dei cash cows che e la situazione

migliore, in quanto ho già raggiunto il massimo e devo solo "difendere" i miei vantaggi;

bassa quota e bassa crescita ho dei dogs.

Categorie di Stars Cash cows Question Dog

prodotto marks

Utili Elevati in stabile Alti, stabili Bassi/instabili in Bassi, instabili

crescita crescita 25

Flussi di cassa Neutro Alti, stabili Negativi Neutri/negativi

Strategia Investire in Mungere Analizzare (può Disinvestire

crescita degenerare in

Dog o migliore in

Star)

L'azienda alpha produce yogurt in Italia e vuole analizzare le due principali linee di prodotto:

- breakfast (yogurt alla frutta, yogurt naturale, crema di yogurt magro);

- snack leggero (yogurt da bere, yogurt magro extralight).

Il mercato dello yogurt ha il seguente andamento:

Vendite Italia 2013 2014 Tasso di crescita

del mercato

Normale 698.507,96 775.201,81 (2014-2013)/2013 =

11%

Magri 154.415,45 164.708,95 7%

Da bere 24.531,70 29.478,84 20%

Totale 877.455,11 969.389,60 10%

Nella seguente tabelle sono riportati i dati di vendita delle due linee di prodotto comparati con il

fatturato del principale concorrente di riferimento nel settore sono i seguenti:

Tipologia Fatturato Alpha Fatturato principale Rapporto fatturato

concorrente Alpha e

concorrente

Normale Frutta 94.291,60 70.697,78 1,33

Naturale 22.744,76 27.490,48 0,83

Magro Extralight 3.614,48 4.804,08 0,75

Crema di yogurt 25.000,43 15.992,09 1,56

Da bere Da bere 2.358,31 5.541,58 0,43

Quale strategia di portafoglio adottereste? 26

Costruzione matrice BCG

L'azienda Beta produce scarponi da montagna.

I dati di mercato sono riassunti nelle seguenti tabelle:

Vendita Italia 2013 2014

Trekking 150.000,00 165.000,00

Roccia 125.000,00 133.750,00

Telemark 9.000,00 9.270,00

Totale 284.000,00 308.020,00

Tipologia Fatturato Fatturato principale

concorrente

Trekking 1.500,00 2.500,00

Roccia 1.200,00 3.200,00

Telemark 900,00 1.000,00

6.2.3.2 Matrice di posizionamento General Electric

La matrice di posizionamento GE (General Electric) è basata su un’analisi più complessa rispetto a

quella fatta dalla matrice BCG. Possiamo comunque sintetizzare dicendo che è definita da due

variabili: l’attrattività del mercato e la forza competitiva dell’offerta.

Le fasi di costruzione della matrice sono:

- individuazione dei fattori per la valutazione attrattiva (es. tasso di crescita) e competitiva (es.

quota di mercato);

- valutazione del peso per ogni fattore considerato (da 0 a 100);

- stima del punteggio da assegnare (da 1 a 5);

- calcolo del punteggio ponderato.

Il limite principale è che i risultati sono legati alla soggettività dell’analista.

Forza competitiva dell’offerta

mercato Bassa Media Alta

Alta Posizione da Posizione

esaminare vantaggiosa

Media

del Bassa Posizione Posizione da

Attrattività svantaggiosa ridefinire

Costruzione matrice General Electric (coefficiente * valutazione)

L’azienda Gamma produce valigie per diversi segmenti (comfort, light, casual e luxury).

I dati a disposizione sono: 27

Fattore Coefficiente Valigie Valigie Valigie Valigie

di comfort light casual luxury

produzione

Attrattività Dimensione 0,2 4(0,8) 3(0,6) 1(0,2) 2(0,4)

del mercato

Tasso annuo di 0,5 5(2,5) 3(1,5) 4(2) 2(1)

crescita

Margine di 0,3 4(1,2) 4(1,2) 3(0,9) 4(1,2)

profitto

Competitività Quota di 0,2 3(0,6) 1(0,2) 3(0,6) 2(0,4)

mercato

Sviluppo della 0,35 5(1,75) 1(0,35) 1(0,35) 3(1,05)

quota

Qualità 0,45 5(2,25) 2(0,9) 2(0,9) 5(2,25)

prodotto

6.2.3.3 Matrici di posizionamento: performance relativa

La performance relativa è definita da due variabili: competitività relativa e redditività relativa.

Le variabili vengono calcolate in termini relativi, in relazione a:

- settore;

- concorrenti;

- tempo.

La misurazione della redditività può essere espressa da valori economici come l’EBIT, il ROI, il

ROE,…, mentre la competitività può essere espressa da quota di mercato o andamento delle

vendite.

Il problema principale di tale matrice è la definizione del confine del settore, la cui ampiezza viene

determinata solitamente da scelte discrezionali. Un modo per ottenere risultati abbastanza

attendibili è quello di circoscrivere il settore a quelle imprese che possono entrare in concorrenza

con l’azienda. Redditività relativa

relativa Bassa Alta

Alta Posizione da Posizione

esaminare vantaggiosa

Competitività Bassa Posizione Posizione da

svantaggiosa ridefinire

6.2.4 Benchmarking

Il benchmarking consiste in analisi delle esperienze di successo di altre organizzazioni per un

confronto con una specifica realtà aziendale.

Possiamo distinguere diversi livelli di analisi di benchmarking:

- benchmarking interno, che consiste nel confronto di prassi e prestazioni d’unità organizzative

della medesima struttura. È certamente il processo più semplice in quanto i confronti si effettuano

al proprio interno, cosa che consente anche la tempestività di analisi;

- benchmarking competitivo, che consiste nel confronto con le prassi delle migliori aziende del

settore. Esso è sicuramente più complicato del precedente, in quanto non è sempre semplice

reperire informazioni dai concorrenti;

- benchmarking non competitivo, che consiste nel confronto con le migliori prassi di alcune funzioni

d’aziende di altri settori.

Processo di benchmarking

Il processo di benchmarking si articola in varie fasi:

- definizione dei fattori da rilevare nelle unità di confronto; 28

- confronto tra la propria organizzazione e quella di soggetti scelti come riferimento;

- individuazione di comportamenti e strategie dei soggetti che si rilevano vincenti;

- focalizzazione e valutazione delle problematiche connesse al gap rilevato.

6.3 Delimitazione dell’ambiente operativo: segmentazione

L’analisi dell’ambienta esterna, volta ad identificare i fattori esterni più rilevanti così da formulare la

propria strategia aziendale, impone la definizione dei confini.

In primis, bisogna cercare di capire il settore di appartenenza dell’impresa. Tale processo per

alcune aziende può essere abbastanza semplice, spesso, però, il contesto settoriale appare

definito troppo genericamente: da qui il ricorso alla segmentazione.

La segmentazione consiste nella disaggregazione del mercato in aree relativamente più

omogenee quanto a caratteristiche della domanda espressa.

Le classi (segmenti) sono caratterizzati da evidenti e specifiche similarità tra i comportamenti di

ogni classe.

Segmentazione Macro Micro Targeting Positioning

strategica segmentazione segmentazione

Mercato Macro settore ASA Gruppi di clienti Mercato target

Un segmento deve essere identificabile e misurabile, accessibile, potenzialmente adeguato,

omogeneo, stabile nel tempo.

Le variabili sono:

- demografiche (età, reddito, istruzione o occupazione);

- psicografiche (classi sociali, stili di vita, personalità e attitudini);

- geografiche (grandi aree urbane, regioni, provincie, comuni, quartieri, mare o montagna);

- comportamentali (intensità d’acquisto, occasioni d’uso, stato di