Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

- la scarsa motivazione al lavoro dei dipendenti per effetto di una parcellizzazione eccessiva dei

processi di lavoro e decisionali che generano un minor rendimento.

5.5.3 Le economie di gamma

Con il termine economie di gamma s'intende il grado di beneficio in termine di riduzione di costi

totali che l'azienda può ottenere se produce due determinati beni insieme anziché separatamente.

(es. allevare bestiame per utilizzarne sia la carne che il pellame).

c(y1,y2) <c(y1,0)+(0,y2)

dove c corrisponde al costo medio totale

Y1= prodotto1

Y2= prodotto2

Implicazioni:

- possibili strategie di diversificazione dei prodotti;

- condivisione nell'ambito di diverse unita di business di tecnologie manifatturiere, rete di

distribuzione, sistemi informativi, forza vendita e laboratori di ricerca;

- rispetto alla economia di scala che si riferiscono ai risparmi di costo realizzati dall'incremento del

volume di produzione del singole output nelle economies of scope i risparmi di costo derivano da

un incremento della varietà dei prodotti.

5.5.4 Le economie di esperienza

Le economie di esperienza consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto

dell’apprendimento che si realizza nei metodi e nei processi di produzione economica di un

determinato prodotto.

Con le economie di esperienza, la competitività in termini di costo discende dalla natura ripetitiva

delle attività.

Le implicazioni sono:

- tutte le imprese, a prescindere dalla scala di produzione adottata beneficiano delle economie di

esperienza per effetto della produzione cumulata che realizzano nel corso del tempo;

- per effetto dell'esperienza e a parità di ogni altra condizione, un'impresa longeva presenta costi

medi totali inferiori rispetto ad una nuova impresa;

- l'effetto esperienza si ha non solamente nell'ambito dei processi manifatturieri ma anche in altre

funzioni.

5.5.5 Economie di elasticità

La comparazione economica tra due differenti impianti può non fondarsi strettamente sulla loro

dimensione efficiente (ossia sulle economie di scala), ma sulla diversa reattività dei costi medi

totali a fronte di una variabilità periodica della domanda dei prodotti.

Può quindi essere preferibile dotarsi di un impianto che possiede una maggiore elasticità e che

permetta di assorbire meglio (con costi medi totali) le oscillazioni della domanda.

5.5.6 Le economie di adattabilità

Si ipotizza sempre una variabilità periodica della domanda ma, a differenza delle economie di

elasticità produttiva, con le economie di adattabilità si confrontano due impianti con dimensioni

produttive differenti. La variabilità della domanda può far si che l'impianto con una dimensione

produttiva superiore, proprio in virtù delle oscillazioni della quantità richiesta dal mercato.

5.5.7 Altre strategie per affrontare la variabilità periodica della domanda

La variabilità periodica della domanda può spingere le imprese ad adottare impianti elastici o

adattabili. Tale soluzione però non è l’unica, altre strategie sono infatti possibili: 20

- flessibilità qualitativa dei prodotti, la diversificazione può contribuire ad annullare gli effetti negativi

della variabilità periodica della domanda (es. Kinder);

- internazionalizzazione, per fronteggiare la variabilità stagionale della domanda di prodotti estivi

nel nostro paese, si può realizzare un'internazionalizzazione in un paese dell'altro emisfero;

- utilizzo delle scorte di materie prime di prodotti finiti, il magazzino costituisce uno strumento per

consentire una produzione costante a livello di efficienza e una variazione delle consegne in

funzione delle oscillazioni della domanda;

- il razionamento delle consegne dei prodotti, ad esempio, per le autovetture di [articolare

prestigio(curva di domanda rigida: a oscillazioni di prezzo non comporta oscillazioni della

domanda), il produttore fa attendere l'acquirente qualora le richieste complessive, in un

determinato periodo,siano particolarmente elevate.

5.5.8 Le economie di rete

Le economie di rete consistono nella riduzione del costo medio totale dovuto all'adozione di un

determinato input (per esempio, una determinata tecnologia) che beneficia di una ampia diffusione

nel mercato. Si hanno quindi economie di rete o network externality quando il valore economico

del bene o del servizio è maggiore al numero delle unità vendute su mercato

Le economie di rete non vanno confuse con le economie di scala: un produttore di telefoni

beneficerà della crescita della domanda di mercato di tali beni, e quindi sfrutterà le relative

economie di scala.

Ma l'acquirente di un apparecchio telefonico beneficerà delle economie di rete per la generalizzata

adozione di questo bene (es. SMS VS Whatsapp)

Possono pertanto considerarsi economie di scala dal lato della domanda: più un bene o un servizio

è stato venduto e adottato da imprese clienti, più viene domandato da altre

Un network good è un bene il cui valore è costituito da due elementi:

- valore autarchico, ossia quello che il semplice possesso genera ai consumatori;

- valore di sincronizzazione, ossia quel valore che addizionale che permette ai consumatori di tale

prodotto di interagire con altri consumatori e che conferisce la qualifica di network good.

La domanda di un network good dipende da due fattori:

- il prezzo del bene;

- le aspettative dei clienti utilizzatori in relazione alla dimensione della rete. Queste caratterizzano il

mercato del bene in quanto influenzano il valore del bene e di conseguenza la vendita dei prodotti.

Le economie di rete possono riferirsi:

- ad uno specifico bene (es. Windows come sistema operativo standard);

- a beni complementari (es. l'offerta di software applicativi compatibili con questo sistema

operativo).

Nel primo caso, si parla di effetti di rete diretti mentre nel secondo caso si definiscono effetti di rete

indiretti (in quanto la domanda derivata di un software compatibile con Windows è trainata dalla

domanda primaria del secondo).

La domanda tende a premiare quell'impresa che al momento dello start up competitivo di uno

standard

tecnologico, dimostra di essere in grado di conquistare la maggior quota del mercato degli

utilizzatori.

Implicazioni competitive

- politiche di pricing molto aggressive e/o politiche di comunicazione mirata (informando e

persuadendo gli utilizzatori potenziali) possono indirizzare i volumi di acquisto a favore di un

determinato produttore anziché di un altro

- forti switching cost a carico degli utilizzatori per passare da uno standard all'altro, con effetti di

lock-in molto rilevanti. Cambiare una tecnologia comporta costi elevati in termini di acquisto, con i

relativi costi e tempi di apprendimento all'uso, nonché alla comparazione tra i benefici attesi in

21

relazione all'adesione al nuovo network good rispetto a quello che si lascia (Windows vista,

Windows 9)

--> possibile vantaggio di selezione, ovvero i nuovi futuri adottati sono spinti a far proprio il bene

più diffuso o che presumono sarà il più diffuso (es. versione Office)

--> il feedback può condurre normalmente il mercato verso il dominio di una sola impresa o

comunque di un solo standard tecnologico

5.5.9 Le economie di potere di mercato

Le economie di potere di mercato si manifestano quando un'impresa può esercitare un grado di

influenza su altri soggetti economici che interagiscono con essa.

Il potere di mercato può avere due ordini di implicazioni competitive, ossia può agire su:

- costi medi totali dell'impresa, con una loro riduzione, grazie ai minori costi di acquisto di materie

prime presso i fornitori oppure ad una regolamentazione pubblica favorevole

- ricavi dell'impresa, grazie ai maggiori prezzi che riesce a praticare per la vendita dei propri

prodotti rispetto a quelli dei concorrenti oppure la possibilità di istituire barriere all'entrata

Le determinanti sono:

- la concentrazione della struttura del mercato, che dipende da:

- numerosità e dalla dimensione relativa delle imprese che compongono una struttura di

mercato

può comportare l'esistenza di posizioni dominanti sino a configurare l'esistenza di mercati

monopolistici oppure oligopolistici

- le imprese esistenti beneficiano di un potere di mercato che può essere esercitato:

- a monte della filiera, nei confronti dei fornitori

- a valle della filiera, nei confronti dei propri clienti o consumatori finali

- per limitare gli effetti anti-concorrenziali del potere di mercato, sono state istituite le

autorità Antitrust (AGCM) che vigilano e sanzionano l'abuso di potere di mercato, ossia

comportamenti perseguiti da un'impresa dominante finalizzati ad ostacolare a concorrenza

potenziale ed effettiva nei mercati

- come conseguenza finale dell'esistenza di economie di potere di mercato si ha a

possibilità di conseguire extraprofitti. La quota di mercato misura la concentrazione

dell'impresa, quindi all'aumentare di questa l'impresa gode di un crescente potere all'interno

del mercato stesso

- le asimmetrie informative nelle relazioni con i clienti e fornitori:

- esiste una simmetria informativa nel momento in cui una delle controparti possiede

maggiori informazioni dell'altra; che si trova in una situazione di informazione incompleta

- la parte che possiede maggiori informazioni può sfruttare tale situazione per

avvantaggiarsene economicamente, conseguendo economie di potere di mercato (es.

mercato auto usate, mercato immobiliare, eBay)

- comportamento talvolta sanzionato dalle istituzioni pubbliche

Come si possono ridurre le asimmetrie informative tra i soggetti economici in una transazione?

- rafforzare le competenze possedute in modo da conseguire la posizione di equilibrio nel

possesso delle informazioni;

- generare nel tempo una forte reputazione commerciale da parte del venditore. Un soggetto

eseguirà la transizione fidandosi del venditore grazie alla sua buona reputazione professionale sul

mercato (es. eBay);

- offrire, da parte di chi ha maggiori informazioni, condizioni contrattuali tali da ridurre l'incertezza

da parte dell'altro soggetto economico in modo da incentivare la transazione (es. il venditore di

auto usate potrebbe offrire una garanzia su talune parti e componenti);

- diffondere un'informazione neutra, ossia che non dipende ne´ dal venditore ne´ dal compratore,

sulle caratteristiche di determinati prodotti o servizi (es. volantini negozi); 22

- istituire, da parte delle istituzioni pubbliche, delle certificazioni in relazione alla qualità dei prodotti

o dei servizi offerti (ES. DOP, IGP, DOC).

5.5.10 Le economie di localizzazione

Le economie di localizzazione consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto del

della localizzazione dell'impresa (o della localizzazione di stabilimenti manifatturieri, consociate

commerciali...) in una determinata area geografica.

Tali economie possono dipendere da svariati fattori:

- possibili contributi finanziari pubblici per effetto dell'insediamento in una determinata area (es. per

anni sono stati fatti provvedimenti per incentivare investimenti nel Sud Italia);

- esistenza costo del lavoro inferiore rispetto ad altre aree;

- minori prescrizioni normative sui temi dell'inquinamento e della tutela ambientale in alcune aree;

- minori costi della rendita finanziaria (es. supermercato in centro più costoso che in periferia);

- minori costi di acquisizione delle materie prime per la vicinanza alle fonti di approvvigionamento;

- maggiori competenze e professionalità della forza lavoro;

- minori costi logistici e di trasporto per la maggiore vicinanza ai mercati di sbocco dei prodotti;

- maggiori vantaggi economici per la presenza di infrastrutture e alla connettività dell'area con

l'esterno;

- maggiore trasparenza, efficienza ed efficacia della Pubblica Amministrazione per sostenere e

supportare l'attività' d'impresa (es. elevata criminalità).

Diseconomie di localizzazione

Le diseconomie di localizzazione, al contrario, sottolineano l'esistenza di svantaggi economici

localizzativi in una determinata area, sul piano comparato, per l'operare in un senso negativo, di

questi stessi fattori (es. la presenza di un'elevata congestione del traffico o la presenza di un

elevato tasso di corruzione da parte delle istituzioni pubbliche)

5.5.11 Le economie esterne di agglomerazione

Le economia esterne di agglomerazione sono un sottoinsieme particolare delle economie di

localizzazione e sono strettamente connesse ai distretti industriali: in un distretto industriale

operano numerose piccole imprese, ciascuna specializzata in un fase di lavorazione nell'ambito

della filiera ma tutte insieme orientate alla realizzazione manifatturiera e alla commercializzazione

di un prodotto finito.

Le economie esterne di agglomerazione derivano dal fatto che tutte le imprese perseguono la

propria specializzazione in una determinata area, contribuiscono a ridurre il costo medio totale di

ciascuna di esse. una piccola impresa, invece, non localizzata in un distretto industriale, non godrà

di tale beneficio economico

Caratteristiche

- specializzazione manifatturiera dell'area;

- presenza di un numero consistente di piccole imprese.

Fattori che favoriscono la creazione di economie di agglomerazione:

- l'esistenza di un mercato locale del lavoro fondato su una ampia disponibilità di personale

specializzato. Nei distretti un'impresa può reclutare nuovo personale già addestrato e preparato

risparmiando i relativi costi di formazione;

- l'esistenza di banche locali che storicamente hanno mostrato una conoscenza del tessuto

imprenditoriale e dei suoi bisogni, assecondando i suoi progetti di investimento; 23

- l'esistenza di imprese locali specializzate nella formazione di materie e componenti a prezzi

competitivi, nonché la possibilità di realizzare innovazioni di prodotto generate dall'interazione con

questi fornitori;

- la possibilità di rafforzare relazioni cooperative tra imprese locali tali da stimolare il

perseguimento di progetti collettivi (es. istituzione di brand collettivo).

CAPITOLO 6

L’ANALISI PER LE SCELTE STRATEGICHE

6.1 Pianificazione e analisi strategica

Le analisi per la formulazione della strategie sono diverse, come diverse sono le tecniche

analitiche corrispondenti.

Di seguito il quadro degli strumenti per l’analisi strategica.

Oggetto d’analisi Strumenti

Performance economica Valore del capitale

Performance competitiva Matrici di posizionamento

Comparazione del business Benchmarking

Ambiente operativo Segmentazione

Area business Schema tridimensionale

Macroambiente Scenari

Redditività potenziale Ciclo di vita

Domanda specifica Tecniche di stime

Struttura concorrenziale Schema delle forze competitive

Identificazione dei concorrenti Raggruppamenti strategici

Analisi dei concorrenti Schema di profilazione

Fattori critici di successo Griglia di rilevazione

Valutazione delle risorse aziendali Risorse strategiche

Interdipendenza impresa/ambiente Swot analysis

6.2 Diagnosi strategica

6.2.1 Valore del capitale - capitale netto

La ricchezza creata dall’impresa in un determinato periodo di tempo può essere misurata

dall’impresa attraverso il capitale netto.

Il patrimonio netto è dato dalla somma algebrica delle seguenti componenti:

- conferimento soci;

- utili accantonati a riserva;

- prelievi dei proprietari.

Il confronto tra capitale netto e capitale sociale indica se le risorse d'impresa sono aumentate o

sono state decurtate.

Limite: nessuna informazione sulle potenzialità economiche e competitive dell'impresa.

6.2.2 Valore del capitale - capitale economico

Un altro metodo per calcolare la ricchezza creata dall’impresa in un determinato periodo di tempo

è quello del capitale economico, dato dalla somma attualizzata di:

- flussi futuri;

- flussi pagati ai finanziatori (interessi passivi e rimborsi). 24

Esso insomma calcola la differenza fra il valore d'impresa e il valore del debito e considera i redditi

che l'impresa sarà in grado di produrre nel futuro considerando i rischi e le potenzialità.

Limite: incertezza delle previsioni basate sul tasso di attualizzazione.

6.2.3 Matrici di posizionamento

Le matrici di posizionamento confrontano:

- attrattività del settore (potenziale di redditività);

- successo di mercato (capacita nel captare tale redditività potenziale).

Si usano matrici di portafoglio:

- ideate da società di consulenza;

- elevata facilita d'uso;

- ma elevato grado di semplificazione.

I vari strumenti sono:

- matrice BCG;

- matrice portafoglio multicriterio;

- matrice del posizionamento competitivo (o performance relativa).

6.2.3.1 BCG

La matrice di posizionamento BCG (Boston Consulting Group) e definita da due variabili:

- tasso di sviluppo del settore;

- quota di mercato relativa.

La posizione competitiva è definita in base ad un criterio finanziario in base alla capacita di

generare flussi netti di liquidità.

Essa è più adatta per l'analisi del posizionamento prodotti, mentre lo è di meno per valutare il

posizionamento di una business unit.

Si forma un piano cartesiano sui quali assi si pongono quota relativa di mercato (asse x) e crescita

del mercato (asse y):

- ad un tasso di crescita alto con una quota di mercato relativa alta ho dei prodotti star;

- ad un tasso di alta crescita di mercato e bassa quota di mercato relativa ho dei question mark;

alta quota di mercato relativa e crescita di mercato bassa ho dei cash cows che e la situazione

migliore, in quanto ho già raggiunto il massimo e devo solo "difendere" i miei vantaggi;

bassa quota e bassa crescita ho dei dogs.

Categorie di Stars Cash cows Question Dog

prodotto marks

Utili Elevati in stabile Alti, stabili Bassi/instabili in Bassi, instabili

crescita crescita 25

Flussi di cassa Neutro Alti, stabili Negativi Neutri/negativi

Strategia Investire in Mungere Analizzare (può Disinvestire

crescita degenerare in

Dog o migliore in

Star)

L'azienda alpha produce yogurt in Italia e vuole analizzare le due principali linee di prodotto:

- breakfast (yogurt alla frutta, yogurt naturale, crema di yogurt magro);

- snack leggero (yogurt da bere, yogurt magro extralight).

Il mercato dello yogurt ha il seguente andamento:

Vendite Italia 2013 2014 Tasso di crescita

del mercato

Normale 698.507,96 775.201,81 (2014-2013)/2013 =

11%

Magri 154.415,45 164.708,95 7%

Da bere 24.531,70 29.478,84 20%

Totale 877.455,11 969.389,60 10%

Nella seguente tabelle sono riportati i dati di vendita delle due linee di prodotto comparati con il

fatturato del principale concorrente di riferimento nel settore sono i seguenti:

Tipologia Fatturato Alpha Fatturato principale Rapporto fatturato

concorrente Alpha e

concorrente

Normale Frutta 94.291,60 70.697,78 1,33

Naturale 22.744,76 27.490,48 0,83

Magro Extralight 3.614,48 4.804,08 0,75

Crema di yogurt 25.000,43 15.992,09 1,56

Da bere Da bere 2.358,31 5.541,58 0,43

Quale strategia di portafoglio adottereste? 26

Costruzione matrice BCG

L'azienda Beta produce scarponi da montagna.

I dati di mercato sono riassunti nelle seguenti tabelle:

Vendita Italia 2013 2014

Trekking 150.000,00 165.000,00

Roccia 125.000,00 133.750,00

Telemark 9.000,00 9.270,00

Totale 284.000,00 308.020,00

Tipologia Fatturato Fatturato principale

concorrente

Trekking 1.500,00 2.500,00

Roccia 1.200,00 3.200,00

Telemark 900,00 1.000,00

6.2.3.2 Matrice di posizionamento General Electric

La matrice di posizionamento GE (General Electric) è basata su un’analisi più complessa rispetto a

quella fatta dalla matrice BCG. Possiamo comunque sintetizzare dicendo che è definita da due

variabili: l’attrattività del mercato e la forza competitiva dell’offerta.

Le fasi di costruzione della matrice sono:

- individuazione dei fattori per la valutazione attrattiva (es. tasso di crescita) e competitiva (es.

quota di mercato);

- valutazione del peso per ogni fattore considerato (da 0 a 100);

- stima del punteggio da assegnare (da 1 a 5);

- calcolo del punteggio ponderato.

Il limite principale è che i risultati sono legati alla soggettività dell’analista.

Forza competitiva dell’offerta

mercato Bassa Media Alta

Alta Posizione da Posizione

esaminare vantaggiosa

Media

del Bassa Posizione Posizione da

Attrattività svantaggiosa ridefinire

Costruzione matrice General Electric (coefficiente * valutazione)

L’azienda Gamma produce valigie per diversi segmenti (comfort, light, casual e luxury).

I dati a disposizione sono: 27

Fattore Coefficiente Valigie Valigie Valigie Valigie

di comfort light casual luxury

produzione

Attrattività Dimensione 0,2 4(0,8) 3(0,6) 1(0,2) 2(0,4)

del mercato

Tasso annuo di 0,5 5(2,5) 3(1,5) 4(2) 2(1)

crescita

Margine di 0,3 4(1,2) 4(1,2) 3(0,9) 4(1,2)

profitto

Competitività Quota di 0,2 3(0,6) 1(0,2) 3(0,6) 2(0,4)

mercato

Sviluppo della 0,35 5(1,75) 1(0,35) 1(0,35) 3(1,05)

quota

Qualità 0,45 5(2,25) 2(0,9) 2(0,9) 5(2,25)

prodotto

6.2.3.3 Matrici di posizionamento: performance relativa

La performance relativa è definita da due variabili: competitività relativa e redditività relativa.

Le variabili vengono calcolate in termini relativi, in relazione a:

- settore;

- concorrenti;

- tempo.

La misurazione della redditività può essere espressa da valori economici come l’EBIT, il ROI, il

ROE,…, mentre la competitività può essere espressa da quota di mercato o andamento delle

vendite.

Il problema principale di tale matrice è la definizione del confine del settore, la cui ampiezza viene

determinata solitamente da scelte discrezionali. Un modo per ottenere risultati abbastanza

attendibili è quello di circoscrivere il settore a quelle imprese che possono entrare in concorrenza

con l’azienda. Redditività relativa

relativa Bassa Alta

Alta Posizione da Posizione

esaminare vantaggiosa

Competitività Bassa Posizione Posizione da

svantaggiosa ridefinire

6.2.4 Benchmarking

Il benchmarking consiste in analisi delle esperienze di successo di altre organizzazioni per un

confronto con una specifica realtà aziendale.

Possiamo distinguere diversi livelli di analisi di benchmarking:

- benchmarking interno, che consiste nel confronto di prassi e prestazioni d’unità organizzative

della medesima struttura. È certamente il processo più semplice in quanto i confronti si effettuano

al proprio interno, cosa che consente anche la tempestività di analisi;

- benchmarking competitivo, che consiste nel confronto con le prassi delle migliori aziende del

settore. Esso è sicuramente più complicato del precedente, in quanto non è sempre semplice

reperire informazioni dai concorrenti;

- benchmarking non competitivo, che consiste nel confronto con le migliori prassi di alcune funzioni

d’aziende di altri settori.

Processo di benchmarking

Il processo di benchmarking si articola in varie fasi:

- definizione dei fattori da rilevare nelle unità di confronto; 28

- confronto tra la propria organizzazione e quella di soggetti scelti come riferimento;

- individuazione di comportamenti e strategie dei soggetti che si rilevano vincenti;

- focalizzazione e valutazione delle problematiche connesse al gap rilevato.

6.3 Delimitazione dell’ambiente operativo: segmentazione

L’analisi dell’ambienta esterna, volta ad identificare i fattori esterni più rilevanti così da formulare la

propria strategia aziendale, impone la definizione dei confini.

In primis, bisogna cercare di capire il settore di appartenenza dell’impresa. Tale processo per

alcune aziende può essere abbastanza semplice, spesso, però, il contesto settoriale appare

definito troppo genericamente: da qui il ricorso alla segmentazione.

La segmentazione consiste nella disaggregazione del mercato in aree relativamente più

omogenee quanto a caratteristiche della domanda espressa.

Le classi (segmenti) sono caratterizzati da evidenti e specifiche similarità tra i comportamenti di

ogni classe.

Segmentazione Macro Micro Targeting Positioning

strategica segmentazione segmentazione

Mercato Macro settore ASA Gruppi di clienti Mercato target

Un segmento deve essere identificabile e misurabile, accessibile, potenzialmente adeguato,

omogeneo, stabile nel tempo.

Le variabili sono:

- demografiche (età, reddito, istruzione o occupazione);

- psicografiche (classi sociali, stili di vita, personalità e attitudini);

- geografiche (grandi aree urbane, regioni, provincie, comuni, quartieri, mare o montagna);

- comportamentali (intensità d’acquisto, occasioni d’uso, stato di consapevolezza, benefici ricercati

dal compratore).

Scelta dei segmenti nei quali competere:

- nessuna segmentazione;

- segmentazione multipla;

- segmentazione concentrata.

Il posizionamento si riferisce allo spazio che una specifica offerta occupa in un dato mercato e

come è percepita da un gruppo rilevante di consumatori rispetto alle offerte con le quali è

direttamente in concorrenza.

Riepilogando

Segmentazione Targeting Posizionamento

Attraverso il processo di In quali segmenti si andrà a Valutazione quantitativa delle

segmentazione si suddividono competere? percezioni e delle preferenze

gli acquirenti in classi degli acquirenti in un

omogenee segmento.

Azione dell’impresa che tenta

di collocare il prodotto sul

segmento e di farlo accettare

da un gruppo definito di

consumatori

6.4 Schema tridimensionale

Per una segmentazione efficace del mercato, è stato proposto uno schema che consente di

individuare segmenti omogenei di mercato o Aree Strategiche d’Affari (ASA) sulla base di tre assi:

- gruppi di clienti;

- funzioni svolte dall’offerta; 29

- tecnologia produttiva;

Per avere un’analisi ancor più esaustiva si può integrare un quarto asse per indicare l’area

geografica.

Tale schema mira a identificare situazioni future, rilevanti per l’impresa, che hanno un’elevata

probabilità di manifestarsi.

Esso consiste nella rilevazione di segnali di cambiamento significativi a livello microambientale.

Lo schema tridimensionale consente all’impresa di accrescere la flessibilità di gestione del

rapporto con l’ambiente esterno e la conseguente ridefinizione di business model.

Lo schema è utile al management non tanto per i risultati di tipo predittivo, quanto perché consente

la simulazione di risposte a possibili esiti.

6.5 Forza ambientali

Ci sono tre livelli di analisi:

- impresa, analizzata nelle sue componenti;

- microambiente, che e composto da attori vicini, con cui l'impresa scambia risorse. Sul

microambiente l'impresa ha diretta influenza;

- macroambiente, forze che stabiliscono le condizioni e i vincoli dello scambio. Su queste forze

l'impresa non ha influenza diretta. I fattori macroambientali possono essere analizzati tramite

l'analisi pest (politici, economici, socioculturali, tecnologici), altre considerano anche quelli

demografici e ambientali.

6.6 Cultura

Insieme di abitudini, usanze mode o anche solo di regole convenzionalmente prefissate che si

acquisiscono con l'apprendimento, l'educazione e con il vivere insieme agli altri in una fitta rete di

comunicazioni sociali.

Le azioni non conformi ai modelli culturali in atto, sebbene abbiano un carattere molto innovativo,

devono vincere le resistenze ai cambiamenti che possono essere più o meno forti.

6.7 Il ciclo di vita del settore

Il quadro competitivo muta profondamente nel tempo, e parallelamente cambiano ritmi di crescita

del mercato, concorrenza e profitti.

Uno strumento utile per lo studio di questi cambiamenti è il ciclo di vita, che indica l'evoluzione

delle vendite complessive delle imprese di un settore in funzione del tempo.

E utile per valutare il trend di crescita del settore e quindi, indirettamente, la redditività potenziale

dello stesso.

Bisogna però tener presente che:

- la durata delle fasi varia da settore a settore, e spesso non è chiaro lo stadio in cui ci si trova;

- il ciclo di vita non ha una tendenza univoca, in quanto le imprese influenzano la forma della curva

attraverso le innovazioni di prodotto;

- la natura della concorrenza nello stesso stadio varia a seconda del settore e dei segmenti che lo

compongono.

I processi che possono determinare il cambiamento sono molteplici: dal progresso tecnologico, al

comportamento dei consumatori, dalla globalizzazione alle innovazioni nei settori collegati.

Introduzione Sviluppo Maturità Saturazione Declino

Volumi Basso Crescente Elevato Stazionari Calanti

vendita

Profitti Trascurabili Crescenti Crescenti Decrescenti Decrescenti

Consumator Innovatori Mkt di massa Mkt di Mkt di massa Ritardatari 30

i massa

Obiettivi Espansione Penetrazione Difesa quota Difesa quota Aumento

nel mercato nel mercato di mercato di mercato efficienza

Prodotto Prototipo/me Migliorato Differenziazio Migliorato/diff Razionalizzat

ssa a punto ne/nuovi erenti o/riduzione

usi/gamma marginali offerta

Prezzo Alto Alto/decresce Decrescente Stabile Decrescente

nte

Distribuzion Limitata In crescita Estesa Estesa/seletti Selettiva

e va

Spesa Elevata Elevata Media Media Bassa

comunicazio

ne

6.8 Stima della domanda

È di fondamentale importanza la rilevazione della stima della domanda, che può essere intesa

come la quantità di un bene acquistata o acquistabile dall’insieme degli utilizzatori in un mercato

definito in un dato arco di tempo.

>Tipologie

Distinguiamo diverse accezioni di domanda:

- Domanda potenziale: la quantità massima vendibile di un certo bene in un dato mercato in un

definito periodo di tempo;

- Domanda primaria: il totale delle vendite di un certo bene in un dato mercato in un definito

periodo di tempo (non si usa molto);

- Domanda specifica: la quantità venduta di un certo bene da una specifica impresa in un dato

mercato in un definito periodo di tempo .

> Tecniche di stima

Per la stima della domanda ci si riferisce solitamente alle seguenti principali tecniche:

- consumo probabile, stimare il consumo cambia a seconda che si stia parlando di beni durevoli e

non durevoli, per i beni durevoli:

- beni non durevoli:

- numero acquirenti potenziali in una certa area;

- % di utilizzatori del prodotto;

- la quantità consumata;

- la frequenza d'uso;

- beni durevoli:

- soggetti interessati all'acquisto;

- quota possibili acquirenti;

- unita del bene che possono essere vendute;

- le unita del bene già in uso;

- % di sostituzione per guasti oppure per scelta;

- indicatori di mercato, la domanda di alcuni bene può essere ricavata dalla rilevazione di alcuni

indicatori ai quali la domanda risulta legata direttamente o indirettamente;

- in base all'ipotesi di trasferibilità del modello di consumi, detta analisi spaziale (o analisi

barometrica), che è ampiamente utilizzata per la stima di un nuovo mercato estero quando non

sono disponibili statistiche attendibili ;

- in base all'ipotesi dell'esistenza di lead-lag tra due mercati, detta traslazione di temporale, che è

una tecnica simile a quella precedente; 31

- correlazione tra domanda e taluni fattori di mercato, la stima della domanda viene correlata ad

alcuni fattori di mercato;

- tecnica basata sulla stime dei flussi di utenti (contatti), con la quale si cerca di pervenire al fattura

atteso attraverso l’uso di alcuni parametri significativi, come il flusso di utenza.

Esercitazione stima domanda

Siete stati assunti in Samsung e siete stati incaricati di stimare la domanda di cartucce per l'anno

2015 nel Nord Italia. I dati a vostra disposizione sono i seguenti:

Popolazione italiana (area Nord) 22226000

% possessori di PC 26,2%

Rapporto stampanti/PC 0,89

% clienti che non acquistano cartucce 8%

originali

Prezzo cartuccia nero 30€

Prezzo cartuccia colori 35€

Durata cartuccia colori 3 mesi

Durata cartuccia a colori 4 mesi

Sapendo che la quota di mercato di Samsung e pari al 26,2% (di cui 81% e per le stampanti inkjet

e il 19% e per stampanti laser), calcolate la domanda potenziale (a volume e a valore) di cartucce

nero e a colori.

PC 582312

Stampanti 5182659

Stampanti Samsung 1357857

Stampanti Samsung inkjet 1099864

Cartucce originali 1011875

1011875*(12/3) = 4047500

1011875*(12/4) = 3035625

4047500*30= 121425000€

3035625*106246875€

Es. 2

Siete stati assunti in Tim e siete stati incaricati di stimare la domanda di ricariche telefoniche per

l'anno 2015. I dati a vostra disposizione sono i seguenti

Popolazione italiana 57888245

% possessori di cellulari 59,6%

Rapporto utenti effettivi/utenti attivi 78%

Valore medio ricarica 35 euro

Durata ricarica 50 giorni

Sapendo che le quote di mercato dei vari operatori sono:

Vodafone 35,83%

Tim 48,29%

Wind 12,42% 32

3 3,46%

Calcolate la domanda potenziale e specifica (selettiva) di ricariche per TIM

Popolazione 57888245

Cellulari (59,6%) 34501394

Clienti attivi (78%) 26911087

Ricariche [26911087*(365/50)] 196450935

Valore ricariche (196450935*35) 6875782725

Numero ricariche Tim (26911087*48,29%) 12995363

Valore ricariche Tim [12995363*(365/50)] 94866150

Il mercato della lavastoviglie

La società di consulenza presso cui siete stati di recente assunti riceve un incarico da una impresa

leader nel settore degli elettrodomestici bianchi (frigoriferi, lavatrici, lavastoviglie, forni essiccatori).

L'impresa cliente, per consolidare la propria posizione di mercato, intende promuovere la

progettazione di una nuova lavastoviglie ad alta tecnologia destinata al settore domestico. Prima di

dare avvio al progetto vuole conoscere la dimensione del mercato potenziale per il nuovo prodotto.

Alla società di consulenza e richiesto quindi di stimare la dimensione della domanda potenziale di

lavastoviglie in Italia.

Viene creato un gruppo di lavoro del quale fate parte anche voi. Durante la prima riunione del

workgroup si mira ad un inquadramento del problema, osservando il settore del bianco per poi

focalizzarsi sul prodotto lavastoviglie. Si discute di frigoriferi, lavatrici, forni, lavastoviglie,

essiccatori; si esamina la storia del settore (prima l'introduzione del frigorifero, poi del forno e della

lavatrice; fallimento nell'introduzione dello'essiccatore) di innovazioni (il frigo ventilato, il forno a

microonde, la lavatrice con cestello in acciaio inox e poi con la centrifuga)

Venite personalmente coinvolti nella discussione e vi viene chiesto il vostro punto di vista sul

prodotto lavastoviglie in termini di segmentazione di prodotto.

Analisi motivazioni d'acquisto

Perché si cambia una lavastoviglie?

- primo acquisto;

- acquisto di sostituzione:

- per guasto irreparabile;

- per sostituzione della cucina componibile.

La lavastoviglie si caratterizza per avere una vita lunga e l'acquisto di sostituzione avviene solo

quando l'elettrodomestico subisce un guasto non più riparabile oppure quando si sostituisce

interamente la cucina componibile.

A questo punto ci si concentra sulla stima di domanda di lavastoviglie in Italia. Si ricercano le

informazioni necessarie su:

- pubblicazioni scientifiche (libri, articoli);

- ricerche delle associazioni di categoria (Assindustria, Confcommercio, ecc);

- ricerche delle Camere di Commercio (CCIAA);

- ricerche di mercato di agenzia specializzate;

- visite ai rivenditori, per avere un'idea del prodotto.

Informazioni necessarie:

- numero di famiglie (anche mononucleo) 33

- tasso di incremento delle famiglie, ipotizzando che ciascuna famiglia cambi la lavastoviglie in

base al tasso di penetrazione nell'anno precedente

- tasso di penetrazione della lavastoviglie, quante famiglie possiedono la lavastoviglie

- tasso di sostituzione per guasto, si ipotizza la sostituzione solo per guasto irreparabile

- tasso di sostituzione della cucina componibile.

La ricerca evidenzia che:

- i nuclei familiari nel 2014 in Italia sono 8456000

- il numero delle famiglie conosce un tasso annuo di netto di crescita del 2,5%

- il comparto delle cucine componibili e in forte crescita:

- le cucine componibili hanno un tasso di penetrazione del 30%

- il tasso di penetrazione della lavastoviglie nelle cucine componibili e pari all'80%

- l'acquisto di sostituzione delle cucine componibili sotto i dieci anni e pari al 15% annuo del

parco installato

Dai risultati di un'indagine campionaria apprendete:

- la distribuzione del totale parco lavastoviglie totale suddivisa per età dell'apparecchio;

- la probabilità di guasti seri, che comportano la sostituzione dell'elettrodomestico, suddivisa per

fasce d'età.

Età 1-2 3-5 6-8 9-10 >10

dell'apparecchio

Distribuzione % 18% 30% 28% 15% 9%

Probabilità 3% 12% 20% 46% 67%

guasto

1- Acquisto

Nuove famiglie = 8456000 * 0,025 = 211400

Nuove famiglie nuova lavastoviglie = 211400 * 0,55 = 116270

2- Sostituzione per guasto

Lavastoviglie in Italia = 8456000 * 0,55 = 4650800

Età 1-2 3-5 6-8 9-10 >10

dell'apparecchio

Distribuzione % 837144 1395240 1302224 697620 418572

Probabilità 25114 167429 260445 320905 280443

guasto

Per capire quante si romperanno devo fare il totale della riga

5

∑ xi = 1054336

i=1

3- Sostituzione per cambio cucina

N cucine componibili = 8456000 * 0,30 = 2536800

N cucine componibili con lavastoviglie = 2536800 * 0,80 = 2029440

N cucine componibili con lavastoviglie sostituzione = 2029440 * 0,15 = 304416

4- Stima domanda lavastoviglie

1+2+3 = 1475022

6.9 La concorrenza 34

Chi sono i concorrenti? I concorrenti sono le imprese che soddisfano gli stessi bisogni o che si

rivolgono allo stesso gruppo di acquirenti, ma non e detto che appartengano al medesimo settore.

Fornitori

Prodotti sostitutivi concorrenti attuali Nuovi entranti ( barriere all'entrata)

Clienti

Le 5 forze concorrenziali determinano congiuntamente l'intensità della concorrenza e quindi la

profittabilità del settore.

Consideriamo ora le singole forze che compongono un sistema competitivo.

Nuovi entranti --> Barriere all'entrata

La minaccia è correlata alle barriere all'entrata esistenti all'interno del settore, più sono elevate le

barriere meno sono rilevanti le minacce. Le barriere possono essere rappresentate da:

- economie di scala;

- vantaggi di costo assoluto;

- brevetti;

- know-how e risorse umane;

- differenze esclusive del prodotto;

- costi di riconversione;

- elevato fabbisogno di capitale iniziale;.

- politiche governative (sussidi o licenze)

Concorrenti attuali --> Intensità della concorrenza

L'intensità della concorrenza dipende da diverse variabili:

- concentrazione ed equilibrio, ci sono due indici per calcolarla:

- indice di concentrazione delle quattro imprese (four-firm concentration ratio - CR4 ratio),

uguale al fatturato delle quattro aziende più grandi fratto il fatturato del mercato, varia tra 0

(concorrenza perfetta) e 100 (monopolio);

- HHI (indice di Herfindahl-Hirschman), che si ottiene sommando le quote di mercato delle

imprese del settore al quadrato. I valori inferiore a 1000 indicano un settore molto

competitivo, tra 1000 e 1800 il comparto viene definito moderatamente competitivo, sopra i

1800 c'e poca competizione, un indice pari a 10000 indica il monopolio;

- Crescita del settore;

- Diversità dei concorrenti;

- Differenziazione fra i prodotti;

- Interessi istituzionali;

- Barriere all'uscita.

Es. CR4 ratio

Industria lampadine

Ricavi 4 aziende più grandi:

- a, 600 mln;

- b, 400 mln;

- c, 200 mln;

- d, 100 mln;

Ricavi del settore 2000 mln. 35

[100*(600+400+200+100)]/2000 = 65%

Prodotti sostitutivi --> minaccia

Per quanto riguarda i prodotti sostitutivi, la minaccia è elevata se:

- offre le stesse prestazioni dei sostituti in relazione al prezzo inferiore;

- bassi costi di riconversione;

- propensione dell'acquirente alla sostituzione.

Clienti --> potere contrattuale

Il potere contrattuale dipende da:

Leva negoziale Sensibilità al prezzo

Concentrazione dell'acquirente Prezzo/totale degli acquisti

Volume complessivo di acquisti Differenze nei prodotti

dell'acquirente

Informazioni dell'acquirente Identità di marca

Capacita di integrazione verticale Impatto su qualità/prestazioni

Prodotti sostitutivi Profitti dell'acquirente

Il quadro delle forze competitive muta profondamente nel tempo: le barriere all’entrata possono ad

esempio diminuire o aumentare.

Le forze descritte inoltre non esauriscono il modo di leggere la struttura competitiva: in particolar

modo rimangono esclusi i dallo schema i fornitori di prodotti complementari, che creano valore per

il settore e possono nel contempo esercitare un potere contrattuale nei confronti di alcuni soggetti

del sistema competitivo.

Fornitori

Per quanto riguarda i fornitori, il potere contrattuale dipende da:

- numero e concentrazione dei fornitori;

- presenza di input sostitutivi;

- costi di riconversione dei fornitori e delle imprese nel settore;

- importanza del volume per i fornitori;

- l'input ha elevato valore per il compratore;

- minaccia dei fornitori di integrazione a valle.

Es. H3G Fornitori

Apple, Samsung, LG, HTC,

Nokia

Prodotti sostitutivi Concorrenti attuali Prodotti potenziali entranti

Skype, WhatsApp, Viber, Tim, Vodafone, Wind, Poste Nuovi operatori

Facebook, WeChat, Mobile, Coop voce, Fastweb

Hangout, Telegram Clienti

Utenti attivi

6.9.1 Analisi dei concorrenti. Schema di profilazione

L’analisi dei concorrenti è indubbiamente fondamentale per la formulazione e la scelta della

strategia. Ogni impresa svolge questo tipo di attività. 36

Di seguito verrà riproposto uno schema di profilazione dei concorrenti: gli economisti attribuiscono

spesso molta importanza alla teoria dei giochi per l’analisi della concorrenza.

Profilazione concorrenti Strategie di business

• •

Tipologia di strategia Natura del vantaggio competitivo

• •

Fonti distintive del vantaggio Investimenti di supporto

competitivo Obiettivi dell’impresa

• •

Obiettivi di mercato (vendite, quota di Strategia di breve termine/medio-lungo

mercato) termine

• •

Presidio del mercato Investimenti produttivi

domestico/crescita all’estero locali/delocalizzazione

Ipotesi strategiche

• •

Economie dimensionali Importanza del potere di mercato

• •

Rilevanza delle collaborazioni Centralità dell’innovazione

Sistema di risorse e competenze: punti di forza/debolezza

• •

Risorse tangibili Risorse intangibili

• •

Risorse umane Competenze organizzative

Previsioni sulla strategia del concorrente

• •

Cambiamenti nella strategia di Possibilità di condizionare il

business comportamento del concorrente

• Comportamenti verso i concorrenti

• Reazione del corporate alle iniziative

di altre impres

6.10 Raggruppamenti strategici

I raggruppamenti strategici sono gruppi di imprese che in un settore adottano un comportamento

strategico uguale o simile.

La rappresentazione in mappe consente di:

- individuare i fattori che proteggono; ogni raggruppamento e quindi, indirettamente, i possibili

mutamenti di posizione delle imprese

- identificare le imprese marginali, candidate all'uscita dal settore o dall'ASA;

- delineare i percorsi strategici;

- prevedere le reazioni delle imprese a determinati eventi.

6.11 SWOT analysis

La SWOT analysis è l'analisi di interdipendenze tra l'ambiente interno e quello esterno.

È composta da varie fasi:

- ponderazione delle variabili in base al loro apporto alla strategia;

- deduzione delle implicazioni per il processo strategico;

- identificazione delle variabili più importanti;

- qualificazione delle stesse in relazione ai concorrenti.

Dimensione interna

Strenght Weakness

Opportunities Treats

Dimensione esterna 37

CAPITOLO 7

LE STRATEGIE CORPORATE

I livelli di gestione

7.1 Strategie corporate

Le strategie corporate si riferiscono allo sviluppo del campo di azione dell’impresa attraverso la

scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare.

Le alternative per sviluppare una strategia a livello di corporate sono:

- sviluppo monosettoriale, quando l'impresa decide di crescere nel settore in cui già opera,

sfruttando le competenze acquisite, con l'obiettivo di ottimizzare l'uso delle risorse e acquisire forze

nel mercato, tramite:

- integrazione orizzontale;

- integrazione verticale;

- diversificazione, quando l'impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in

altri settori più o meno affini a quello in cui già opera:

- orizzontale;

- correlata;

- conglomerata.

7.1.1 Integrazione orizzontale

L'integrazione orizzontale è l’espansione dell'attività a prodotti, processi o know-how affini alla

filiera tecnologico-produttiva già esistente. 38

Tra le produzioni da integrare esistono affinità:

- tecnologiche, stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie

simili;

- di mercato, stesse politiche di distribuzione, promozione, ecc.

L'obiettivo dell'integrazione orizzontale e quello di aumentare la quota di mercato relativa

rafforzando la propria posizione ed il proprio potere di mercato (es. Maytag è stato un esempio

negativo, che ha scelto di non ricorrere all'integrazione orizzontale mentre tutti i competitor l'hanno

fatto e ha perso consistenti quote di mercato).

L'integrazione orizzontale dovrebbe migliorare l'efficienza sfruttando know-how delle produzioni già

esistenti; i principali vantaggi dal punto di vista prettamente economico sono due:

- economie di scala, i costi medi unitari si riducono perché i costi fissi vengono ripartiti su un

maggiore volume di produzione;

- economie di espansione della capacita produttiva, derivano dai minori costi che sostiene

un’impresa per aumentare la capacità produttiva esistente rispetto ad un’impresa che realizza lo

stesso attraverso l’installazione ex novo di capacità produttiva.

Gli elementi che possono far risultare l'opzione di integrazione orizzontale la migliore sono:

- volontà di preservare la posizione competitiva acquisita, creando barriere all'ingresso (es. Nokia,

Sony..);

- difesa da andamenti sfavorevoli del mercato;

- potenziali di domanda non soddisfatta.

I vantaggi sono:

- tempi brevi di attuazione, grazie ad una conoscenza già acquisita delle dinamiche di mercato;

- sfruttamento di tutte le risorse disponibili;

- riduzione rischi di gestione.

Gli svantaggi sono invece:

- maggiore rischio, perché ci si concentra sullo stesso settore/mercato;

- la maggiore dimensione può portare a maggiori difficoltà nel controllo e/o un aumento delle

attività burocratiche.

7.1.2 Integrazione verticale

L'integrazione verticale è il processo di internalizzazione sequenziale o verticale delle fasi della

filiera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l'impresa.

Ad esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un'azienda che opera nel

settore della produzione dei mobili sono:

- taglio e produzione di tavole;

- levigatura;

- progettazione dei mobili;

- produzione di componenti;

- vari trattamenti;

- verniciatura;

- assemblaggio.

L’azienda in questione può decidere di realizzare al suo interno tutte le fasi, e in tal caso si avrà un

livello di integrazione massimo, e viceversa può decidere di realizzare al suo interno una sola fase,

così si avrà livello di integrazione minimo.

La strategia di integrazione verticale può assumere due forme:

- integrazione verticale a monte, con la quale l’azienda inserisce nella sua catena tecnologico-

produttiva produzioni di base o intermedie rispetto all’attività svolta;

- integrazione verticale a valle, con la quale l’azienda inserisce nella sua catena tecnologico-

produttiva fasi più vicine alla fabbricazione di prodotti finali.

Gli obiettivi/vantaggi dell'integrazione verticale sono: 39

- aumento del valore aggiunto (differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie

prime necessarie per la produzione);

- maggiore controllo sul ciclo produttivo (l'azienda riduce la sua dipendenza dall'esterno);

- aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l'impresa aumenta la propria

dimensione;

- aumento della forza contrattuale e creazione di barriere all'entrata;

- maggiore efficienza.

Gli svantaggi/rischi possono essere:

- aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale;

- rischio di blocco dell'apprendimento in quanto l'impresa internalizzando più fasi della filiera

tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna attività;

- aumento delle barriere all'uscita.

Gli elementi facilitanti sono:

- minori costi di strategie di tipo Make rispetto a quelle di tipo Buy;

- forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti dell'azienda (es. quando ci sono pochi fornitori

dell'impresa questi potrebbero imporre dei prezzi più alti);

- tassi di crescita certi e stabili nel tempo della domanda.

7.1.3 Diversificazione

La diversificazione si realizza quando un'azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati

nuovi, anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera.

Si possono individuare tre modalità di diversificazione in funzione di due variabili, ossia la

tecnologia utilizzata e i tipi di clienti serviti:

- diversificazione orizzontale, le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già

servito. È la forma di diversificazione meno rischiosa per l'impresa. Spesso consiste in

un'esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da compiere in un momento

successivo (es. Ferrero che oltre ai Ferrero Rocher crea i Ferrero Rondnoir, ecc.);

- diversificazione correlata (laterale), l'azienda entra in nuovi mercati strettamente simili, in modo

da poter sfruttare sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto e la gestione della

produzione e del rapporto con il mercato. Richiede un impegno gestionale maggiore rispetto alla

diversificazione orizzontale in quanto sono minori le affinità sfruttabili dall'impresa;

- diversificazione conglomerale, l'impresa estende l'attività verso produzioni completamente nuove,

rivolte ad una clientela completamente diversa. Le imprese che sviluppano questo tipo di

diversificazione sono dette conglomerate proprio perché gestiscono attività senza legami industriali

preesistenti. La diversificazione conglomerale è il tipo di diversificazione che ha i più alti rischi di

gestione e i più bassi rischi di mercato (Es. Benetton che una decina di anni fa ha acquisito

Autostrade e poi Autogrill).

I vantaggi della diversificazione sono:

- la crescita aziendale, specie in settori di declino;

- aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a mercati piu attraenti);

- riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati serviti con quelli

favorevoli di altri);

- sfruttare opportunità di mercati promettenti;

- non continuare ad investire in mercati in crisi;

- sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori;

- sfruttare le competenze non pienamente sfruttate.

I limiti sono:

- tempi lunghi legati alla minore concorrenza dei nuovi settori in cui l'impresa decide di espandersi

rispetto alle produzioni tradizionali;

- la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività, che determina una minore possibilità di

valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali. 40

Gli elementi facilitanti sono:

- quando l'azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già opera, perché

obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente decrescente (Motorola, che

inizialmente produceva Radio);

- quando l'impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività che

presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo Nokia);

- l'impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine e la sua

reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio).

CAPITOLO 9

LE STRATEGIE DI BUSINESS

9.1 Le basi delle strategie di business

Le strategie di business mirano alla ricerca di un posizionamento differenziale competitivo

(vantaggio competitivo) duraturo e difendibile:

- efficacia ed efficienza operativa, ovvero svolgere attività simili ai concorrenti ma meglio dei

concorrenti;

- svolgere attività diverse dai concorrenti oppure attività simili ai concorrenti ma in modo diverso.

La strategia di business mira a rendere l'impresa in qualche modo differente nel creare ed erogare

un'offerta (percepita) di valore superiore sul mercato, con la conseguenza di raggiungere un

posizionamento che viene percepito come "unico".

9.2 Le strategie competitive di base

Vantaggi strategici

target settore Bassi costi di produzione Percezione differenze da parte del

strategici intero cliente

specifico

Obiettivi Leadership globale dei Differenziazione

costi

Segmento Segmentazione 41


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

49

PESO

883.76 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Esame: Management
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e amministrazione delle imprese
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher perroandrea di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Ceruti Francesca.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Management

Riassunto esame Management, prof. Del Bosco, libro consigliato Economia e Gestione delle Imprese, Misani, Ordanini, Perrini
Appunto
Lezioni, Management
Appunto
Management - Appunti
Appunto
Istituzioni di economia - sintesi integrata con appunti
Appunto