Lineamenti di economia aziendale, Zanda - Appunti

Scienza economica ed economia aziendale

In passato si parlava di ragioneria. Oggi la ragioneria è considerata come sinonimo della contabilità. Gli obiettivi della contabilità sono:

• Rilevare i fatti amministrativi con rilevanza economico-finanziaria;
• Determinare i risultati;
• Interpretare i fatti amministrativi e i risultati al fine di valutare l'andamento della gestione aziendale.

Oggi la ragioneria, grazie a "Gino Zappa", è stata elevata ad Economia aziendale, una scienza economica che studia la condotta umana sotto l'aspetto economico, ossia le scelte umane volte ad adattare gli scarsi a disposizione ai fini molteplici da realizzare. L'economia aziendale studia dunque il “comportamento aziendale” articolato in tre fasi:

1. Decisione

La decisione determina l'azione aziendale. La condotta umana ha alla sua base la decisione, e l'insieme di queste decisioni costituisce la programmazione aziendale. Il processo decisionale, secondo J. Dewey, si articola in:

• Individuazione del problema;
• Definizione del problema;
• Analisi delle soluzioni alternative idonee a risolvere il problema; tuttavia, esistono dei vincoli: tempo, risorse, informazioni, ecc.;
• Individuazione delle conseguenze associate a ciascuna alternativa;
• Scelta della soluzione che soddisfa meglio alcuni criteri di scelta.

2. Esecuzione

Una volta che le decisioni sono state formulate, segue il processo esecutivo.

3. Controllo

La decisione determina l'azione che a sua volta determina il controllo, e cioè verificare se l'azione è conforme alla decisione, individuare la causa di eventuali scostamenti e avviare un'azione correttiva (feedback o nelle aziende più evolute feed-forward) del comportamento per riportarlo verso gli obiettivi prefissati. Il controllo consente non solo di migliorare l'efficacia e l'efficienza della gestione, ma anche di predisporre dei report periodici e bilanci annuali, utili a fornire informazioni a terzi esterni e a favore degli stakeholders, cioè gruppi di interesse esterni che formulano delle attese nei confronti dell'azienda (fornitori, clienti, finanziatori, ecc.).

Le decisioni aziendali sono alimentate da informazioni contabili ed extracontabili esterne, cioè mercati, enti pubblici e istituzionali, e interne, cioè il sistema di persone che operano nell'azienda.

Modelli della razionalità "obiettiva" e "limitata"

1. Modello della razionalità obiettiva

Gli economisti neoclassici, i matematici e gli statistici suppongono che a prendere le decisioni sia un essere soprannaturale chiamato uomo economico. Egli è onnisciente e obiettivamente razionale; sceglie sempre l'alternativa ottima; individua tutti i problemi e sviluppa tutte le alternative e le conseguenze ad esse associate. Ha una capacità di previsione e controllo illimitate. La sua decisione sarà "ottima". Attua una scelta monodimensionale finalizzata alla massimizzazione del profitto.

2. Modello della razionalità limitata

L'uomo amministrativo presenta delle conoscenze limitate, quindi è limitatamente razionale e individua con grande difficoltà i problemi che si presentano nel tempo e li definisce in modo vago; sviluppa solo alcune soluzioni che ritiene soddisfacenti e conosce limitatamente quelle che sono le conseguenze associate a ciascuna alternativa. La sua scelta sarà, quindi, "soddisfacente".

La cultura aziendale

La cultura aziendale è l'insieme delle conoscenze economiche aziendali che ci permettono di controllare e gestire un'azienda. Esse nel corso del tempo sono state influenzate dalle esigenze del mondo circostante.

Nel nostro paese si avverte l'esigenza di diffondere la cultura aziendale perché:

• I soggetti responsabili di emanare le leggi dimostravano di non avere un'adeguata cultura aziendale e questo influiva negativamente sulla capacità delle aziende esistenti;
• I soggetti che a vario titolo sono interessati alle attività aziendali, fanno difficoltà a distinguere il buon governo delle aziende dalle gestioni poco accorte e responsabili;
• I processi di aziendalizzazione in ambito pubblico sono stati gestiti in varie circostanze in modo sbagliato;
• La mancanza di un'adeguata cultura aziendale favoriva la diffusione di teorie di management spesso discutibili.

I periodi storici

• Capitalismo mercantile e prima rivoluzione industriale (dal 1400 al 1870): L'ambiente esterno è stabile e la tecnologia non faceva registrare progressi; per governare un'azienda le uniche conoscenze richieste erano la tecnica mercantile e contabile.
• Seconda rivoluzione industriale (inizi 1900): Si assiste allo sviluppo della tecnologia, dell'elettricità, aumento della produzione (produzione di massa: diminuzione dei costi e aumento di qualità), allargamento dei mercati. Si parla di organizzazione del lavoro, in quanto si ampliano le dimensioni delle aziende. Grazie a Taylor nasce il management scientifico, basato sui calcoli, metodi e tempi. Mentre a Fayol si deve la formazione delle funzioni aziendali, ovvero studi in materia di organizzazione. Le conoscenze per governare e controllare un'azienda sono, oltre alle nozioni di contabilità e di tecnica aziendale, bisognava sviluppare conoscenze organizzative.
• Nel 1926 Gino Zappa intravede una nuova tendenza negli studi di amministrazione aziendale: egli ritiene utile riunire gli studi di contabilità, gestione e organizzazione in un'unica disciplina: l'Economia Aziendale.
• Durante la prima metà del 1900 (capitalismo manageriale) si assiste allo sviluppo esponenziale di innovazioni tecnologiche e scientifiche. Si sviluppa la meccanizzazione e l'automazione e si hanno sempre più forti impegni di tempo e denaro. Aumenta il rischio imprenditoriale dal momento in cui la domanda di beni e servizi diventa imprevedibile. Alle conoscenze dell'Economia aziendale, si affiancano conoscenze conoscitive e studi della programmazione, sul controllo (per prendere decisioni razionali) e sui sistemi informativi (contabili e non).
• Tra gli anni '50 e la fine degli anni '60: È un periodo di notevole espansione economica nei paesi più progrediti. Gli schemi tradizionali di direzione del personale, incentrati sull'autorità, entrano in crisi. Il benessere economico rende il dipendente meno legato al posto di lavoro e più disponibile a discutere il vincolo di autorità, cioè mira a una fusione tra obiettivi aziendali e bisogni del lavoratore. Si sviluppano nuovi stili di direzione grazie agli studi di Likert e McGregor. Le conoscenze in materia di leadership sono essenziali per il buon governo aziendale.
• Tra gli anni '60 e '80 (capitalismo manageriale azionario) si registra un calo dei profitti delle grandi società, dovuto alla crisi delle industrie petrolifere e alla saturazione della domanda. Si assiste al "risveglio dei proprietari", che assumono le redini delle loro imprese o nominano manager che devono curare esclusivamente gli interessi degli azionisti.
• Dagli anni 1990 in poi (capitalismo socialmente responsabile): sviluppo dell'informatica e di una new economy.

L'azienda

L'azienda è un istituto economico duraturo rivolto alla produzione di beni e servizi per la soddisfazione dei bisogni umani. Istituto: è costituito da un sistema coordinato di elementi complementari (devono essere tutti presenti): di persone (organizzazione), di beni (capitale) e di operazioni (gestione); Istituto economico: l'azienda è un luogo in cui si prendono decisioni per adattare i mezzi scarsi a disposizione ai molteplici fini da raggiungere; Istituto economico duraturo: l'azienda è destinata a vivere al di là della vita fisica delle persone e dei beni che la compongono. Going concern: istituto che perdura nel tempo.

La "mission" di un'azienda è creare l'utilità (valore), attraverso la produzione di beni/servizi destinati alla vendita o all'erogazione, o mediante il trasferimento di prodotti e merci da persona a persona (azienda mercantile).

L'organizzazione

Un sistema di persone occupate in un'azienda, ovvero un sistema di persone coordinate che operano all'interno dell'azienda e che sono specializzate a svolgere determinati compiti. Specializzazione e coordinamento sono due principi base dell'organizzazione aziendale. Il processo organizzativo prevede le seguenti fasi:

• Individuazione degli obiettivi da raggiungere;
• Determinare le funzioni da svolgere per il raggiungimento degli obiettivi programmati;
• Scomposizione e/o ricomposizione delle funzioni, in modo da creare dei ruoli da assegnare alle persone;
• Specificare per iscritto per ogni ruolo quali sono i compiti, le responsabilità e i poteri, in maniera analitica su un documento denominato "MANSIONARIO";
• Definizione delle linee di influenza che possono essere autoritarie (basate sull'ubbidienza dei subalterni) e non autoritarie (si basano sulla partecipazione e condivisione degli obiettivi senza alcuna scala gerarchica);
• Definizione delle procedure operative, ovvero stabilire le funzioni da effettuare;
• Creazione del sistema informativo.

Struttura organizzativa

La struttura organizzativa è il complesso dei ruoli, delle linee di influenza e del sistema informativo. Span of control è il numero di persone controllate da un dirigente, generalmente tra 3 e 12 persone.

Organigramma

La rappresentazione grafica della struttura organizzativa.

Il patrimonio/capitale aziendale

Il patrimonio è un complesso di beni coordinati a disposizione dell'azienda in una determinata data (31/12/n). Il patrimonio può essere studiato sotto due aspetti:

1. Aspetto qualitativo del patrimonio

Il patrimonio è un "complesso di beni espressi in quantità eterogenee", quindi espressi ognuno secondo le proprie unità di misura, perciò non possono essere sommati. In questo caso non è possibile ottenere un prospetto sintetico del patrimonio. Il documento utilizzato per rappresentare il patrimonio secondo l'aspetto qualitativo è l'Inventario a qualità eterogenee.

2. Aspetto quantitativo del patrimonio

Il patrimonio è un "fondo omogeneo di valori", ovvero elementi che possono essere sommati, perché espressi con un valore monetario. Gli elementi sono rappresentati e descritti in un prospetto sintetico che evidenzia gli elementi attivi e passivi, denominato "Stato patrimoniale". La differenza tra Tot. Attività e Tot. Passività è uguale al "Patrimonio netto", costituito dal capitale sociale, utili e fondo di riserva.

Il Capitale netto o proprio è il capitale che il/i proprietario/i investono nell'azienda. Attività: configura gli investimenti. L'insieme dei beni su cui l'azienda può vantare diritti. Passività: configura le fonti di finanziamento. Obblighi contrattuali che l'azienda assume nei confronti di terzi finanziatori. Se le attività sono maggiori delle passività, A-P= capitale netto o proprio; se le passività sono maggiori delle attività, P-A= deficit patrimoniale o passivo netto.

Classificazione dello Stato Patrimoniale in base al criterio finanziario

Gli elementi attivi dello stato patrimoniale hanno l'attitudine di essere convertiti in denaro entro un determinato periodo, mentre gli elementi passivi hanno l'attitudine a richiedere denaro entro un determinato periodo. Elementi passivi a breve termine (1 anno), medio termine (tra 1 e 5 anni), lungo termine (dopo 5 anni). Le attività si distinguono in:

• Liquidità;
• Disponibilità;
• Immobilizzazioni (materiali, immateriali e finanziarie).

Le passività si distinguono in:

• Esigibilità o passività correnti o a breve termine (inferiore ai 12 mesi);
• Redimibilità o passività consolidate o a medio/lungo termine (oltre i 12 mesi);
• Capitalizzazioni o capitale netto o capitale proprio.

Liquidità immediate + disponibilità = attività circolanti o attività correnti Disponibilità = liquidità differite + rimanenze di magazzino Liquidità differite = crediti a breve termine Esigibilità + Redimibilità = capitale di credito

Indicatori finanziari

Essi servono per rilevare la salute finanziaria dell'azienda. Queste analisi vengono effettuate costantemente negli anni e evidenziano le comparazioni rispetto alle medie di settore.

Current ratio = Attività correnti/Passività correnti = Liquidità+Disponibilità/Esigibilità è un indicatore di liquidità. Se l'indice è > 2 la situazione finanziaria dell'azienda è buona, se è < 2 la situazione dell'azienda è negativa.

Quick ratio (Acid Test) = Attività correnti – Magazzino/ Passività correnti = Liquidità + Disponibilità + Magazzino / Esigibilità è un indicatore di liquidità. Se l'indice è > 1 la situazione dell'azienda è buona, se è < 1 la situazione dell'azienda comincia a diventare rischiosa.

Leverage ratio = Capitale di credito / Capitale proprio = (CC + CP / CP)-1 Indica il grado di indebitamento dell'azienda. Se l'indice è > 1 la situazione dell'azienda è rischiosa, perché c'è un eccessivo ricorso al capitale di terzi rispetto al capitale proprio; se è < 1 la situazione dell'azienda tende ad essere soddisfacente.

La gestione

È l'insieme delle operazioni simultanee e successive che vengono svolte durante l'intero arco di vita dell'azienda, al fine di migliorare la gestione aziendale nel tempo. Il periodo amministrativo è il lasso di tempo nel quale la gestione è programmata e controllata (un mese, sei mesi, un anno, ecc.). L'esercizio è l'insieme delle operazioni svolte durante un periodo amministrativo. Le funzioni della gestione di un'azienda orientata al profitto, secondo H. Fayol, si distinguono in:

1. Funzioni operative o esecutive

• F. commerciali: acquisto di materie/merci e vendita di prodotti finiti, semilavorati e merci;
• F. tecnologiche: trasformazione chimico/fisica di materie/merci in prodotti finiti;
• F. di contabilità: rilevazione dei fatti amministrativi e stima dei risultati;
• F. finanziaria: reperimento e impiego delle risorse finanziarie;
• F. di sicurezza: protezione delle persone e dei beni dai rischi aziendali.

2. Funzioni direzionali o di management

• Programmazione: processo decisionale;
• Controllo: processo di controllo e relativo meccanismo di feedback;
• Organizzazione: individuazione dei ruoli, delle linee di influenza;
• Leadership: guida delle persone nei processi di decisione, esecuzione e controllo.

La leadership è l'insieme delle linee guida che il manager utilizza per guidare i dipendenti nei vari processi aziendali. Può sviluppare o deprimere la soddisfazione e la produttività dei dipendenti. Essa incide sull'organizzazione e sui risultati aziendali.

L'azienda e la soddisfazione dei bisogni umani

L'azienda soddisfa i bisogni di:

• Clienti: mediante beni e servizi prodotti;
• Dipendenti: mediante la remunerazione e le soddisfazioni offerte dai ruoli organizzativi;
• Stakeholders: mediante il suo comportamento e i suoi risultati.

La teoria di Abram Maslow

Innanzitutto, bisogna ricordare che le azioni dell'uomo sono giustificate dal desiderio di soddisfare i propri bisogni. Un bisogno soddisfatto non motiva più l'essere umano. Ecco che emerge un nuovo bisogno da soddisfare, che richiede il compimento di nuove azioni. Secondo Abram Maslow esiste una vera e propria gerarchia dei bisogni umani. Infatti, la classificazione dei bisogni umani più conosciuta è la piramide di Maslow. Essa è suddivisa in bisogni si dividono in bisogni primari (indispensabili per la sopravvivenza dell'uomo) e secondari (bisogni non indispensabili, ma che contribuiscono alla soddisfazione dell'uomo). La piramide si presenta, partendo dalla base:

1. Bisogni fisiologici: mangiare, bere, dormire, ecc., ovvero bisogni indispensabili per la sopravvivenza;
2. Bisogni di sicurezza: si traducono nell'aspirazione ad una vita duratura e prevedibile e nell'aspettativa di una vita per così dire "stabile";
3. Bisogni sociali o d'amore: interazione, ecc.;
4. Bisogni di stima: essi si scompongono in bisogni di auto-stima e bisogni di stima da parte dei propri simili. La mancata soddisfazione di tali bisogni genera sentimenti di debolezza, inferiorità e di impotenza;
5. Bisogni di autorealizzazione: è la ricerca di una propria autonomia, cioè assumersi il rischio dell'iniziativa e mettere alla prova le proprie potenzialità. In definitiva, la piena fiducia in se stessi.

Il manager deve tener conto dei bisogni delle persone che egli deve coordinare, deve creare ruoli organizzativi adeguati ai bisogni di ciascun soggetto. Se il ruolo non soddisfa le motivazioni in tensione, ci sarà basso morale; ma, soprattutto, bassa produttività e frustrazione.

La frustrazione

È un fenomeno che si manifesta quando esistono degli ostacoli che non consentono di soddisfare adeguatamente i bisogni in tensione. In ambito aziendale gli ostacoli possono essere interni ai dipendenti (incompetenza, ecc.), o esterni ai dipendenti (dovuti a politiche aziendali o ambientali). Il frustrato è generalmente "improduttivo" e "ammalato", e la sua malattia si rifletterà sul suo comportamento e sulla sua produttività. È necessario, perciò, ristrutturare i ruoli organizzativi e adottare un modello di direzione che soddisfi contemporaneamente i bisogni dell'azienda e dei dipendenti.