Lezioni, Metodi per la gestione dei progetti complessi M

19. SISTEMI DISTRIBUITI E DISCREZIONALI

La ricca esperienza del Project Manager è legata a:

Diversi contesti applicativi;

Diversi tipi di output prodotti;

Diversi paesi e culture;

Diversi livelli e tipi di rischio.

Nel tempo si sono consolidate differenti versioni di Project Management che però mantengono

alcuni assunti comuni:

Una struttura ben definita del processo decisionale;

Una struttura ben definita del processo che complessivamente riduce l’incertezza nel

raggiungimento dell’obiettivo;

Il comune interesse degli attori al raggiungimento degli obiettivi del progetto.

Questi assunti comuni permettono di mettere a punto metodologie e strumenti di gestione del

rischio, oltre che degli aspetti tecnici del progetto.

Ad un progetto è associata generalmente una gerarchia decisionale formalizzata dal legame tra

WBS e OBS, ma talvolta implicita nell’assegnazione di responsabilità non formalizzate.

Obiettivi strategici

del progetto Obiettivi specifici

del progetto Modalità di

raggiungimento degli

obiettivi specifici

del progetto Obiettivi specifici di

parti del progetto Modalità di

raggiungimento degli

obiettivi specifici di

parti del progetto

Gli effetti sul progetto delle decisioni prese dai vari attori coinvolti nello stesso sono proporzionali

al livello del progetto posto sotto la loro responsabilità.

Attori della rete che possono assumere, senza alcuna sanzione, decisioni che mettono in discussione

elementi rilevanti del progetto hanno un effetto elevato.

Man mano che il progetto avanza gli spazi entro cui esercitare la discrezionalità degli attori di

progetto si riducono:

Perché le decisioni prese costituiscono un vincolo per quelle da prendere;

Perché il numero di decisioni da prendere si “riduce”.

Nel primo 20% della durata del progetto si prende oltre l’80% delle decisioni rilevanti.

Metodi per la gestione dei progetti complessi M – modulo 19 Sistemi distribuiti e discrezionali – Simone Benassi 61

Discrezionale affidato alla decisione dell’avente diritto.

à

Un elevato livello di decentramento del sistema di produzione del progetto unito ad un elevato

livello di discrezionalità degli attori generano la nascita di numerosi rischi cui bisogna fare fronte

con strumenti di analisi, interpretazione ed intervento differenti da quelli tradizionali: tali rischi

rischi da de-gerarchizzazione

sono detti (presenza di fornitori di grande potenziale, accorciamento

dell’orizzonte di validità delle strategie aziendali, …).

sistemi distribuiti e discrezionali

Nei progetti che utilizzano al loro fine la difficoltà di gestione

nasce da numerosi fattori:

Organizzazione delle decisioni e della struttura del processo aziendale;

Legami e relazioni tra gli attori del progetto, decisori ed esecutori, ma anche da soggetti

esterni interessati al progetto;

Orientamento delle decisioni assunte dai vari attori rispetto al progetto;

Incoerenza decisionale che nasce dalla numerosità e distribuzione degli attori e dalla

discrezionalità che rende il progetto simile ad un “mercato” più che ad una impresa

integrata.

Occorre quindi riprendere in considerazione i processi decisionali che avvengono all’interno dei

progetti, valutando gli effetti di tre parametri:

Discrezionalità dei decisori

1. un attore coinvolto nel progetto può assumere un qualunque

à comportamento da lui considerato opportuno rispetto al

progetto in essere, senza particolari sanzioni o premi.

Nel caso specifico la discrezionalità esprime quanto il

decisore interviene in modo coerente con la sua posizione

nella gerarchia dei decisori e delle decisioni.

Collocazione della decisione

2. un attore coinvolto nel progetto può appartenere alla rete

à interna o alla rete esterna di progetto: in funzione di ciò la

decisione ha effetti diversi sul progetto dal punto di vista

del tempo e delle conseguenze.

Nel primo caso (rete interna) la decisione è presa da un

attore che partecipa direttamente ai processi decisionali del

progetto, in quanto è una parte del sistema di governo.

La decisione può avere effetti considerevoli e nel breve

periodo.

Nel secondo caso (rete esterna) si è in presenza di un attore

che può influenzare l’andamento del progetto senza però

disporre di potere decisionale diretto.

L’influenza può avere effetti considerevoli ma solo nel

medio-lungo periodo.

Metodi per la gestione dei progetti complessi M – modulo 19 Sistemi distribuiti e discrezionali – Simone Benassi 62

Orientamento della decisione

3. un decisore può assumere una decisione favorevole o

à contraria al raggiungimento degli obiettivi del progetto.

metodi e gli strumenti per la riduzione del rischio

I sono:

Metodi e strumenti per la gestione di progetti a debole struttura gerarchica.

Rafforzano la gerarchia decisionale nei progetti o propongono soluzioni di coordinamento e

controllo.

Metodi e strumenti per la sequenzializzazione dei progetti.

Rafforzano la struttura sequenziale dei progetti quando non si peggiorano le performance del

progetto o propongono soluzioni di coordinamento e controllo adeguate ai processi non

sequenziali.

Metodi e strumenti di comunicazione e condivisione.

Migliorano l’efficacia e l’efficienza degli strumenti di comunicazione e condivisione o, in

generale, di relazione con la rete di progetto interna ed esterna.

Metodi e strumenti di definizione degli obiettivi.

Migliorano le tecniche per la previsione e la definizione di obiettivi più coerenti con le

caratteristiche del progetto.

All’interno dei processi decisionali bisogna sempre tenere in considerazione:

Razionalità limitata degli attori che prendono le decisioni, ossia l’impossibilità di

à

raggiungere la decisione ottima con conseguente impossibilità di

stipulare contratti “completi” a causa della non prevedibilità di

determinati contesti e della mancanza di informazioni.

Opportunismo degli agenti economici coinvolti, orientati prevalentemente alla

à

salvaguardia del proprio interesse con la conseguenza di stipulare

contratti il più possibile completi per tutelarsi (e conseguenti costi

elevati).

Gli obiettivi dei singoli agenti economici vanno continuamente

monitorati per verificarne la “sovrapposizione” con gli obiettivi del

progetto.

Incertezza riguardante sia l’ambiente esterno sia i comportamenti degli attori coinvolti

à

nel progetto, con conseguente attivazione delle relative salvaguardie.

comunicazione

La deve continuamente sostenere la condivisione degli obiettivi e delle modalità di

svolgimento del progetto e deve essere organizzata in modo mirato a mettere prevalentemente in

evidenza gli obiettivi e i vantaggi del progetto.

La comunicazione deve essere integrata con strumenti di tipo ”formativo”, come il Focus Group o il

Team Assessment.

Metodi per la gestione dei progetti complessi M – modulo 19 Sistemi distribuiti e discrezionali – Simone Benassi 63

PARTE SECONDA

20. IL BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING

re-engineering

Hammer,

Secondo la definizione di il è il ripensamento degli aspetti fondamentali e

il ridisegno radicale dei processi di business, per ottenere forti miglioramenti delle prestazioni

critiche dell’impresa, quali costi, qualità, servizio, velocità, realizzati in generale con il supporto

informatizzato.

Il BPR è diventato il veicolo principale per diffondere l’approccio della gestione per processi:

l’enfasi è posta sul ripensamento radicale del modo di operare, come premessa per ottenere forti

miglioramenti delle prestazioni.

Il termine emblematico è re-engineering, a sottolineare l’idea di una profonda ristrutturazione dei

processi e dell’organizzazione.

processo di Sviluppo Nuovi Prodotti

Il (SNP) è un processo ad impulso poiché:

Esiste un preciso momento di innesco legato ad una decisione strategica;

Esiste un periodo di tempo entro cui il nuovo modello tecnologico od organizzativo deve

sostituire l’esistente;

L’innovazione tecnologica od organizzativa riguardante il processo (o i processi) di

business è sostanzialmente unica;

L’approccio all’innovazione proposto dal BPR richiede l’apporto contestuale di molte

competenze professionali differenti (multidisciplinarietà).

attività preliminari del progetto

Le (Preproject) sono:

1. Valutazione strategica del processo;

2. Scheda di segnalazione progetto;

3. Modellazione preliminare del processo;

4. Definizione di una soluzione organizzativa e informatica per il TO BE;

5. Analisi costi-benefici;

6. Definizione del progetto per approvazione (Project plan for approval);

7. Proposta di progetto (inserimento in portafoglio).

test utente

Il consiste nel verificare il funzionamento del sistema organizzativo e informatico messo

a punto nelle condizioni di funzionamento normali: può essere impegnativo dal punto di vista del

tempo e delle risorse impiegate per cui va accuratamente programmato (piano del test utente).

Change Management

Il può anticipare l’avvio dei singoli progetti di BPR ed è caratterizzato dai

seguenti obiettivi: vision

Definire la del cambiamento, ossia la prefigurazione di quello che l’impresa sarà,

definendo gli obiettivi e il modello che caratterizzeranno la nuova impresa;

Definire i progetti e il programma (utilizzando in questo caso una logica di Multiproject

Management);

Preparare il cambiamento e comunicarlo;

Istituzionalizzare il cambiamento;

Attivare i sistemi per l’innovazione incrementale.

Metodi per la gestione dei progetti complessi M – modulo 20 BPR – Simone Benassi 64

ciclo del progetto):

È possibile rappresentare il BPR come un (confini

Modello organizzativo

esistente Implementazione del nuovo

Analisi/verifica modello operativo

Progettazione di nuovi

modelli operativi struttura organizzativa

Concludendo, non esistono indicazioni “esaustive” riguardo alla da

utilizzare per implementare il BPR.

Esistono casi in cui è utilizzata una struttura forte e casi in cui risulta sufficiente una struttura mista.

La scelta fra una struttura forte e una struttura mista deve essere basata su alcuni parametri di

valutazione:

Esperienza dell’organizzazione nel BPR;

Estensione del BPR;

Rilevanza del processo su cui esercitare il BPR;

Modalità di controllo esercitate dal Top Management;

Disponibilità di risorse interne qualificate;

Pes