Innovazione tecnologica dei prodotti e dei processi

La formulazione di una strategia di innovazione tecnologica

Definire l'orientamento strategico dell'organizzazione - individuazione delle competenze distintive di un'azienda sulla quali si basa una strategia di lungo termine.

Valutare e scegliere i progetti di

NETFLIX) Oppure deve poterle sviluppare o acquisire in tempi rapidi.

Per acquisire le competenze necessarie in tempi rapidi, l'impresa ha tre strade da percorrere:

1. Alleanze strategiche
2. Team istituzionali
3. Processi paralleli

Se l'impresa decide di perfezionare la tecnologia di un primo entrante così da sorpassarlo con una nuova versione della stessa tecnologia, deve disporre di processi di sviluppo a cicli veloci.

Un'impresa con processi di sviluppo a cicli veloci dovrebbe essere avvantaggiata sia come first mover sia come secondo entrante.

Questione di timing: lo sbarco di Netflix

51 LEZIONE 15

29 ottobre 2019

Capitolo 6 - DEFINIZIONE DELL'ORIENTAMENTO STRATEGICO (parte 2)

innovazione attraverso degli strumenti.

(capitolo 7) Collaborare per lo sviluppo dell'innovazione (capitolo 8)

Proteggere i processi di innovazione (capitolo 9)

Una strategia di innovazione tecnologica coerente riesce a far leva e contemporaneamente a rafforzare la posizione competitiva dell'impresa e a indicare la linea da seguire per lo sviluppo futuro. Il capitolo presenta gli strumenti di base adoperati nell'analisi strategica e riflette sul ruolo delle competenze distintive e delle capacità dinamiche nella generazione di un vantaggio competitivo (sostenibile).

La formulazione di una strategia richiede:

1. L'analisi del contesto competitivo dell'impresa.
2. La valutazione delle forze e delle debolezze dell'impresa, delle fonti del suo vantaggio competitivo, delle sue competenze distintive.
3. La definizione di un intento strategico ambizioso, una sfida competitiva condivisa verso cui far convergere le risorse e

L'impegno dell'organizzazione (pianificazione a lungo termine). Per sfida condivisa si intende che ci deve essere un accordo in azienda per lavorare nella stessa direzione. Attenzione sul concetto di impegno visto come commitment.

Il caso Genzyme

Genzyme è stata a lungo fra le imprese leader nelle biotecnologie grazie alla decisione strategica di sfidare il modello tradizionale di business. Le società farmaceutiche hanno sempre preferito concentrarsi sui blockbuster, prodotti quei farmaci che, almeno potenzialmente, erano destinati a un mercato costituito da milioni di clienti. E invece Genzyme si è rivolta ad una nicchia del mercato focalizzandosi solo su quei farmaci destinati a poche migliaia di pazienti, colpiti da gravi malattie, quasi sempre con esiti mortali.

Normalmente la durata di un brevetto di un farmaco è di 20 anni. Una protezione di 7 anni anche su qualsiasi tipo di farmaco era inibita e quindi oltre al brevetto in questi anni si

garantiva la possibilità di non avere concorrenti. Genzyme entrano in questo mercato con determinate competenze e diventa fondamentale per favorire uno sviluppo. Le piccole aziende nascono per esempio come start-up o spin off di attività universitarie o private. Inoltre, mentre la maggior parte delle società biotech concedeva in licenza l'uso delle tecnologie proprietarie alle grandi compagnie farmaceutiche Genzyme, non aveva posto in essere alcuna forma di partnership con una Big Pharma.

Nel 1983 la FDA, per incoraggiare lo sviluppo di farmaci per le malattie rare, varò una norma che prevedeva come incentivi per le imprese significativi sgravi fiscali sui costi di ricerca oltre a garantire un periodo di 7 anni di esclusiva di mercato a favore dell'azienda che avesse introdotto un farmaco "orfano". Tuttavia se le big pharma che la maggior parte delle imprese biotech trascurarono di cogliere le opportunità offerte dalla nuova

normativa.Decidendo di rimanere da sola, Genzyme costruì le basi per il suo successo, a partire dal Ceredase, il primo prodotto a essere lanciato nel mercato, per la cura di una rara malattia genetica.

Nel 2012, Genzyme è stata però acquistata da una delle maggiori compagnie farmaceutiche mondiali, la Sanofi Aventis.

Crescita lenta e inesorabile del business che ha portato ad essere l'azienda preda di altre, tra cui la Sanofi che è riuscita ad acquisirla. Le grandi aziende cercano le piccole per poter sperimentare modelli di business.

Posizionamento: ci sono le possibilità di sviluppare altri prodotti?

In riferimento allo sviluppo, vi è la decentralizzazione della ricerca dove è più facile trovare quelle particolari competenze.

La valutazione della posizione competitiva dell'impresa

L'analisi degli stakeholder:

1. Identificazione degli stakeholder
2. Identificazione per ciascuno stakeholder delle aspettative e delle esigenze

1. Previsione delle rivendicazioni che potrebbero giungere all'impresa dalla comunità degli stakeholder.

1. Individuazione delle forze e delle debolezze dell'impresa, per esempio valutando le attività della catena del valore.

1. capacità potenziale delle risorse e delle competenze dell'impresa di costituire fonte di vantaggio competitivo sostenibile.
2. Rare
3. Di valore
4. Durevoli
5. Difficili da imitare
6. Tacite
7. Dipendenti dal percorso compiuto (path-dependency)
8. Socialmente complesse
9. Caratterizzate da ambiguità casuale
10. L'IMITAZIONE DELLE COMPETENZE CHIAVE
11. Hamel e Prahalad hanno definito come core competence una combinazione equilibrata di capacità in grado di distinguere l'impresa nel mercato.
12. Le competenze-chiave combinano una varietà di risorse e abilità dell'organizzazione;
13. Una piattaforma (Sony pg. 232) ampia di competenze chiave può sostenere un'unica unità di business mentre più unità di business possono attingere e condividere la medesima competenza chiave;
14. Le competenze chiave dovrebbero:
15. Essere una fonte significativa di differenziazione competitiva;
16. Essere impiegate in una varietà di mercati;
17. Essere difficile da imitare da parte dei

concorrenti.

Le core competence

Le competenze distintive che vado ad individuare non sono mai più di 5 o 6!

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LEZIONE 16

Lunedì 4 novembre 2019

core rigidity

Il rischio delle-

A volte le aree di eccellenza dell'impresa rischiano di trasformarsi in trappole e in vincoli, rendendola rigida, chiusa e resistente al cambiamento. Per esempio, la cultura organizzativa potrebbe premiare comportamenti consolidati e penalizzare lo sviluppo di nuove competenze.

Le capacità dinamiche sono competenze organizzative che consentono all'impresa di adattarsi rapidamente ai processi di cambiamento. Per esempio, l'impresa potrebbe disporre di un set di capacità che le consentono di affidare ad un team di sviluppo nuovo prodotto un progetto di sviluppo non appena si presenta un'opportunità di mercato.

al mondo dei navigatori (Garmin e Tom Tom) che è stato stravoltoRiferimento dagli

smartphone (disruptive). Il fatto dell'accessibilità potrebbe essere reso con il termine "smart": c'è stata una sorta di democratizzazione che ha portato a delle problematiche quali la diminuita capacità di spostarsi. Autogrill è tipico esempio di un'azienda che ha adattato le sue capacità organizzative ad una domanda in rapido mutamento a seguito degli stili di vita che sono cambiati di volta in volta. All'interno di questo discorso si trovano riferimenti alla ricerca di innovazione e qualità al fine di modellare l'offerta a criteri sostenibili (competenze dinamiche di Autogrill). Il primo concept che viene in mente pensando ad Autogrill è autostrade, ma si tratta di un b