Introduzione Innovazione dei prodotti

INNOVAZIONE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Eterogeneità delle risorse e capacità innovative

La prospettiva fondata sulle risorse considera ogni impresa di erente dalle altre, poiché

ciascuna possiede un set non riproducibile di attività materiali e immateriali e di capacità

organizzative. Le risorse non godono di una capacità autonoma di generare competenze

distintive, quelle capacità fondamentali per le performance e le strategie di un’impresa;

sono soltanto il presupposto necessario a determinare, quando il management si mostra

in grado si integrarle e combinarle, le competenze organizzative (capacità di utilizzare le

risorse per conseguire un determinato risultato.

La relazione che lega l’unicità e l’irripetibilità di un’impresa alla capacità di bene ciare di

eterogeneità delle risorse.

un pro tto si comprende bene introducendo il concetto di

L’eterogeneità è una condizione necessaria ma non su ciente per il conseguimento del

vantaggio competitivo. Si fonda sull’idea secondo cui le imprese hanno una dotazione di

risorse e competenze di erenziate, che le rende diverse tra loro.

Le imprese acquisiscono delle “rendite” sviluppando la capacità di produrre a costi

inferiori e/o di soddisfare con la loro o erta meglio di altri le necessità e i bisogni espressi

dal mercato. La rendita conseguita da un’impresa può essere di tipo ricardiano oppure di

tipo monopolistico.

rendita ricardiana

• La è riconducibile alla scarsità delle risorse ed è il frutto di fattori

della produzione che, per la loro natura, hanno una disponibilità limitata poiché di cili o

impossibili da riprodurre. Si formano sui mercati in cui operano imprese che assumono il

prezzo come dato dal mercato stesso (price taking).

rendita monopolistica

• La è il risultato prodotto dalla capacità di innovazione di

un’impresa e la sua durata è limitata, misurata dal tempo che decorre dalla sua

introduzione al momento in cui i concorrenti riusciranno a imitarla.

La strategia basata sulle risorse

Una strategia fondata sulle risorse richiede che il management abbia una profonda

comprensione delle risorse e delle competenze di cui l’impresa dispone.

La consapevolezza della validità di tale approccio si consolida attraverso tre tipi di

veri ca:

• la scelta della strategia dovrà fondarsi e ettivamente sulle principali risorse (visibili e

invisibili) e competenze dell’impresa;

• le risorse dovranno essere pienamente utilizzabili;

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• la base di risorse disponibili dell’impresa dovrà essere integrata con altre

opportunamente scelte.

L’obiettivo principale della strategia consiste nel far corrispondere le competenze

dell’impresa alle opportunità o erte dall’ambiente esterno.

Amit e Schoemaker (1993)

Nella distinzione operata da

- le risorse sono de nite come stock di fattori disponibili posseduti o controllati

know-how,

dall'impresa, quali per esempio il gli asset cronologici, il capitale umano,

mentre

- le capacità come impiego di risorse, di solito in combinazione e attraverso processi

organizzativi, per raggiungere un ne desiderato.

Mahoney e Pandian,

Alcuni studiosi come interpretano

- le risorse come stock

- Le capacità come ussi.

Tale classi cazione è utile per una migliore comprensione dell’impresa e pone le prime

basi per una distinzione tra

- rendite economiche, basate sul presidio di risorse scarse e

- Rendite organizzative, basate sull’utilizzo di queste risorse (la capacità di combinare

in modo originale rispetto ai competitor e di ottenere risultati superiori).

Non tutte le risorse/capacità diventano competenze distintive e in grado di sostenere il

processo di creazione di vantaggio competitivo.

La conoscenza come fonte di vantaggio competitivo ha ospitato un nuovo approccio

knowledge-based view.

teorico, de nito come

Risorse e vantaggio competitivo

La condizione di vantaggio competitivo, nella prospettiva basata sulle risorse e sulle

competenze organizzative, risiede nella capacità di creare un valore superiore attraverso il

suo patrimonio di risorse. Per garantirne la reale sostenibilità, le risorse e le capacità di

un’impresa dovranno soddisfare una rigorosa serie di condizioni, che dipendono dalla

capacità di

- conseguire un vantaggio competitivo (criticità e scarsità delle risorse)—> le risorse

sono critiche quando mettono in grado l’impresa di concepire o realizzare strategie

che ne aumentino il grado di e cacia/e cienza e, incorporate in prodotti, siano

capaci di creare valore per il cliente. In altre parole dovranno essere rilevanti in

relazione ai fattori critici di successo del mercato. Le stesse risorse critiche devono

possedere una condizione di “rarità”; qualora siano nella disponibilità di un grande

numero di concorrenti (attuali o potenziali) non possono più rappresentare una fonte

di vantaggio competitivo (sarebbe una risorsa necessaria per competere ma non

su ciente per vincere).

- mantenerlo nel tempo (durata, trasferibilità e replicabilità)—> con la durata si intende

l’attitudine di una risorse/competenza di conservare valore nel tempo, ciò costituisce

un fattore chiave di successo. Nessun vantaggio competitivo può essere mantenuto

se le risorse sono facilmente trasferibili o sostituibili da risorse equivalenti, tale

imperfetta mobilità

condizione viene de nita come delle risorse. La di cile

replicabilità o imitabilità è un’altra condizione necessaria per conservare il vantaggio

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competitivo, ciò richiede la predisposizione di barriere di protezione contro strategie

imitative: i brevetti.

- acquisire e trattenere i rendimenti generati (appropriabilità)—> l’appropriabilità è

funzione sia della facilità di riproduzione delle conoscenze dell’impresa sia

dell’e cacia dei diritti di proprietà intellettuale posti a protezione dei rischi

d’imitazione.

Dynamic capabilities

Le strategie di innovazione premiano in particolare le imprese che dimostrano di disporre

delle capacità di

- migliorare,

- estendere e

- ricon gurare in modo costante le proprie competenze organizzative.

Nei processi di creazione di valore, fondamentali si rivelano soprattutto le competenze

organizzative dimostrate dall'impresa nella gestione della conoscenza.

La base di conoscenza è alimentata dall’abilità dell’organizzazione ad acquisire, valutare,

assimilare, integrare, impiegare, di ondere e trarre vantaggio dalle risorse di conoscenza.

Nuove combinazioni di risorse incrementano la base di conoscenza, integrate e sorrette

dalle routine impiegate nei processi aziendali. L’impresa impiega tale base per la

costruzione del proprio vantaggio competitivo.

Nella prospettiva delle competenze dinamiche l'obiettivo fondamentale del management

è creare le condizioni per sostenere nel tempo un maggior vantaggio competitivo.

In particolare, tale vantaggio discende dalle competenze dinamiche

- radicate nelle routine di successo, quei modelli di comportamento che identi cano

regole euristica e soluzioni e caci a determinati problemi

- Fissate nei processi di gestione

- Condizionate dalla storia delle strategie dell'impresa e dalla posizione geogra ca delle

risorse.

La capacità dell'impresa di sviluppare nuove competenze, così come di mantenere un

equilibrio dinamico tra sfruttamento di capacità esistenti e generazione di nuove capacità,

determina la sostenibilità nel futuro di un vantaggio competitivo.

INNOVAZIONE E IMPRESA: IMPORTANZA DI UNA STRATEGIA

Nella frenetica corsa all’innovazione, molte imprese si buttano a capo tto nello sviluppo

di nuovi prodotti senza

1. de nire strategie chiare o

2. predisporre processi ben articolati per la scelta e la gestione dei progetti.

Così facendo, spesso avviano più progetti di quanti e ettivamente possano sostenerne,

oppure ne scelgono alcuni che non sono adatti per le risorse dell’impresa e coerenti con i

suoi obiettivi: ne consegue perciò un allungamento dei cicli di sviluppo e un alto tasso di

fallimento.

Anche se l'innovazione viene comunemente descritta come un processo spontaneo e non

strutturato, la maggioranza degli studi empirici converge nel dimostrare che gli innovatori

di successo si avvalgono di

- strategie di innovazione e

- processi di management ben delineati. 7

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Quanto dura il processo di sviluppo di un nuovo prodotto?

Uno studio condotto da Abbie Gri n su 116 imprese mostra che:

• la durata del ciclo di sviluppo varia con il grado di innovatività del progetto;

• per un’innovazione incrementale, occorrono 8.6 mesi dalla concezione dell’idea

all’introduzione nel mercato;

• per l’introduzione di una nuova ‘generazione’ di prodotti occorrono 22 mesi;

• per il lancio di linee di prodotto nuove per l’impresa occorrono 36 mesi e 53 per prodotti

nuovi anche per il mercato;

• la metà delle imprese oggetto dell’indagine ha ridotto il proprio ciclo di sviluppo negli

ultimi cinque anni in media del 33%.

Evoluzione dei principali “driver” della competitività delle imprese

1. Era della produzione di massa (anni 60-70)—> produttività

2. Fase della Mass Customization (anni 70-80)—> produttività e qualità

3. Fase della produzione snella (anni 70-80)—> produttività, qualità e essibilità

4. Economia della conoscenza (dagli anni 90)—> produttività, qualità, essibilità e

innovazione

5. 2020—> produttività, qualità, essibilità, innovazione e sostenibilità.

La strategia d’innovazione è sempre necessaria.

Nonostante l’impegno di tempo e di energia dedicato dai manager e i massicci

investimenti di risorse nanziarie, l’innovazione rimane non poche volte un’attività

frustrante per molte imprese. strategia di innovazione.

Il vero problema risiede nella mancanza di una

(committment)

Una strategia è un impegno verso un insieme di politiche o di

comportamenti coerenti, orientato al raggiungimento di un obiettivo ben de nito. Le

buone strategie promuovono l’allineamento fra le di erenti unità all’interno di

un’organizzazione, rendendo chiare e condivise le priorità e favorendo le convergenze

delle energie di ciascuno