Introduzione Innovazione dei prodotti

Innovazione e vantaggio competitivo

Eterogeneità delle risorse e capacità innovative

La prospettiva fondata sulle risorse considera ogni impresa differente dalle altre, poiché ciascuna possiede un set non riproducibile di attività materiali e immateriali e di capacità organizzative. Le risorse non godono di una capacità autonoma di generare competenze distintive, quelle capacità fondamentali per le performance e le strategie di un’impresa; sono soltanto il presupposto necessario a determinare, quando il management si mostra in grado di integrarle e combinarle, le competenze organizzative (capacità di utilizzare le risorse per conseguire un determinato risultato.

La relazione che lega l’unicità e l’irripetibilità di un’impresa alla capacità di beneficiare di eterogeneità delle risorse. Un prodotto si comprende bene introducendo il concetto di eterogeneità. L’eterogeneità è una condizione necessaria ma non sufficiente per il conseguimento del vantaggio competitivo. Si fonda sull’idea secondo cui le imprese hanno una dotazione di risorse e competenze differenziate, che le rende diverse tra loro.

Le imprese acquisiscono delle “rendite” sviluppando la capacità di produrre a costi inferiori e/o di soddisfare con la loro offerta meglio di altri le necessità e i bisogni espressi dal mercato. La rendita conseguita da un’impresa può essere di tipo ricardiano oppure di tipo monopolistico.

• Rendita ricardiana: È riconducibile alla scarsità delle risorse ed è il frutto di fattori della produzione che, per la loro natura, hanno una disponibilità limitata poiché difficili o impossibili da riprodurre. Si formano sui mercati in cui operano imprese che assumono il prezzo come dato dal mercato stesso (price taking).
• Rendita monopolistica: È il risultato prodotto dalla capacità di innovazione di un’impresa e la sua durata è limitata, misurata dal tempo che decorre dalla sua introduzione al momento in cui i concorrenti riusciranno a imitarla.

La strategia basata sulle risorse

Una strategia fondata sulle risorse richiede che il management abbia una profonda comprensione delle risorse e delle competenze di cui l’impresa dispone. La consapevolezza della validità di tale approccio si consolida attraverso tre tipi di verifica:

• La scelta della strategia dovrà fondarsi effettivamente sulle principali risorse (visibili e invisibili) e competenze dell’impresa.
• Le risorse dovranno essere pienamente utilizzabili.
• La base di risorse disponibili dell’impresa dovrà essere integrata con altre opportunamente scelte.

L’obiettivo principale della strategia consiste nel far corrispondere le competenze dell’impresa alle opportunità offerte dall’ambiente esterno.

Amit e Schoemaker (1993)

Nella distinzione operata da Amit e Schoemaker, le risorse sono definite come stock di fattori disponibili posseduti o controllati dall'impresa, quali per esempio il know-how, gli asset cronologici, il capitale umano, mentre le capacità come impiego di risorse, di solito in combinazione e attraverso processi organizzativi, per raggiungere un fine desiderato.

Mahoney e Pandian

Alcuni studiosi come Mahoney e Pandian interpretano le risorse come stock e le capacità come flussi. Tale classificazione è utile per una migliore comprensione dell’impresa e pone le prime basi per una distinzione tra:

• Rendite economiche: Basate sul presidio di risorse scarse.
• Rendite organizzative: Basate sull’utilizzo di queste risorse (la capacità di combinare in modo originale rispetto ai competitor e di ottenere risultati superiori).

Non tutte le risorse/capacità diventano competenze distintive e in grado di sostenere il processo di creazione di vantaggio competitivo. La conoscenza come fonte di vantaggio competitivo ha ospitato un nuovo approccio teorico, definito come knowledge-based view.

Risorse e vantaggio competitivo

La condizione di vantaggio competitivo, nella prospettiva basata sulle risorse e sulle competenze organizzative, risiede nella capacità di creare un valore superiore attraverso il suo patrimonio di risorse. Per garantirne la reale sostenibilità, le risorse e le capacità di un’impresa dovranno soddisfare una rigorosa serie di condizioni, che dipendono dalla capacità di:

• Conseguire un vantaggio competitivo (criticità e scarsità delle risorse) — Le risorse sono critiche quando mettono in grado l’impresa di concepire o realizzare strategie che ne aumentino il grado di efficacia/efficienza e, incorporate in prodotti, siano capaci di creare valore per il cliente. In altre parole, dovranno essere rilevanti in relazione ai fattori critici di successo del mercato. Le stesse risorse critiche devono possedere una condizione di “rarità”; qualora siano nella disponibilità di un grande numero di concorrenti (attuali o potenziali) non possono più rappresentare una fonte di vantaggio competitivo (sarebbe una risorsa necessaria per competere ma non sufficiente per vincere).
• Mantenere il vantaggio nel tempo (durata, trasferibilità e replicabilità) — Con la durata si intende l’attitudine di una risorsa/competenza di conservare valore nel tempo, ciò costituisce un fattore chiave di successo. Nessun vantaggio competitivo può essere mantenuto se le risorse sono facilmente trasferibili o sostituibili da risorse equivalenti, tale condizione viene definita come imperfetta mobilità delle risorse. La difficile replicabilità o imitabilità è un’altra condizione necessaria per conservare il vantaggio competitivo, ciò richiede la predisposizione di barriere di protezione contro strategie imitative: i brevetti.
• Acquisire e trattenere i rendimenti generati (appropriabilità) — L’appropriabilità è funzione sia della facilità di riproduzione delle conoscenze dell’impresa sia dell’efficacia dei diritti di proprietà intellettuale posti a protezione dei rischi d’imitazione.

Dynamic capabilities

Le strategie di innovazione premiano in particolare le imprese che dimostrano di disporre delle capacità di migliorare, estendere e riconfigurare in modo costante le proprie competenze organizzative. Nei processi di creazione di valore, fondamentali si rivelano soprattutto le competenze organizzative dimostrate dall'impresa nella gestione della conoscenza.

La base di conoscenza è alimentata dall’abilità dell’organizzazione ad acquisire, valutare, assimilare, integrare, impiegare, diffondere e trarre vantaggio dalle risorse di conoscenza. Nuove combinazioni di risorse incrementano la base di conoscenza, integrate e sorrette dalle routine impiegate nei processi aziendali. L’impresa impiega tale base per la costruzione del proprio vantaggio competitivo.

Nella prospettiva delle competenze dinamiche, l'obiettivo fondamentale del management è creare le condizioni per sostenere nel tempo un maggiore vantaggio competitivo. In particolare, tale vantaggio discende dalle competenze dinamiche:

• Radicate nelle routine di successo, quei modelli di comportamento che identificano regole euristiche e soluzioni efficaci a determinati problemi.
• Fissate nei processi di gestione.
• Condizionate dalla storia delle strategie dell'impresa e dalla posizione geografica delle risorse.

La capacità dell'impresa di sviluppare nuove competenze, così come di mantenere un equilibrio dinamico tra sfruttamento di capacità esistenti e generazione di nuove capacità, determina la sostenibilità nel futuro di un vantaggio competitivo.

Innovazione e impresa: Importanza di una strategia

Nella frenetica corsa all’innovazione, molte imprese si buttano a capofitto nello sviluppo di nuovi prodotti senza definire strategie chiare o predisporre processi ben articolati per la scelta e la gestione dei progetti. Così facendo, spesso avviano più progetti di quanti effettivamente possano sostenerne, oppure ne scelgono alcuni che non sono adatti per le risorse dell’impresa e coerenti con i suoi obiettivi: ne consegue perciò un allungamento dei cicli di sviluppo e un alto tasso di fallimento.

Anche se l'innovazione viene comunemente descritta come un processo spontaneo e non strutturato, la maggioranza degli studi empirici converge nel dimostrare che gli innovatori di successo si avvalgono di strategie di innovazione e processi di management ben delineati.

Quanto dura il processo di sviluppo di un nuovo prodotto?

Uno studio condotto da Abbie Griffin su 116 imprese mostra che:

• La durata del ciclo di sviluppo varia con il grado di innovatività del progetto.
• Per un’innovazione incrementale, occorrono 8.6 mesi dalla concezione dell’idea all’introduzione nel mercato.
• Per l’introduzione di una nuova ‘generazione’ di prodotti occorrono 22 mesi.
• Per il lancio di linee di prodotto nuove per l’impresa occorrono 36 mesi e 53 per prodotti nuovi anche per il mercato.
• La metà delle imprese oggetto dell’indagine ha ridotto il proprio ciclo di sviluppo negli ultimi cinque anni in media del 33%.

Evoluzione dei principali “driver” della competitività delle imprese

1. Era della produzione di massa (anni 60-70) — Produttività
2. Fase della Mass Customization (anni 70-80) — Produttività e qualità
3. Fase della produzione snella (anni 70-80) — Produttività, qualità e flessibilità
4. Economia della conoscenza (dagli anni 90) — Produttività, qualità, flessibilità e innovazione
5. 2020 — Produttività, qualità, flessibilità, innovazione e sostenibilità

La strategia d’innovazione è sempre necessaria. Nonostante l’impegno di tempo e di energia dedicato dai manager e i massicci investimenti di risorse finanziarie, l’innovazione rimane non poche volte un’attività frustrante per molte imprese. Il vero problema risiede nella mancanza di una strategia di innovazione.

Una strategia è un impegno verso un insieme di politiche o di comportamenti coerenti, orientato al raggiungimento di un obiettivo ben definito. Le buone strategie promuovono l’allineamento fra le differenti unità all’interno di un’organizzazione, rendendo chiare e condivise le priorità e favorendo le convergenze delle energie di ciascuno.