Gruppo pubblico locale

D'AFFARI3. Sono inerenti le funzioni delle aziende del GPLFUNZIONALI2.3 Sistema delle decisioni e fattori ambientali

Il sistema delle decisioni aziendali è in stretta relazione con l'ambiente esterno di riferimento nel quale il gruppo pubblico locale opera. Il verificarsi di fenomeno di varia natura influenza il processo decisionale nell'ambito dell'aggregato a causa dei continui mutamenti che possono verificarsi all'esterno. Tali influenze possono essere così classificate:

• Fenomeni non controllabili: intendendo quelle variabili non modificabili mediante interventi del gruppo pubblico locale. Si tratta degli eventi relativi ai seguenti fattori:
  • Sistema giuridico sopranazionale, ossia il complesso di norme e direttive che vengono emanate dagli organi soprannazionali alle quali l'ente pubblico e le partecipate devono fare riferimento;
  • Sistema politico sopranazionale, cioè l'insieme di regole che determinano il funzionamento

degli organi elettivi fuori dal territorio nazionale; - sistema tecnologico; - sistema fisico che può creare disagi più o meno gravi alla popolazione di riferimento. Fenomeni parzialmente e totalmente controllabili: cioè quelli che possono essere modificati mediante appositi e mirati interventi da parte del gruppo pubblico locale. Possono verificarsi nel: - sistema sociale; - sistema territoriale; - sistema demografico; - sistema economico; - sistema competitivo (legato alle funzioni di produzione dei servizi pubblici locali nell'ambito del settore privato e non-profit). Fattori controllabili sono nella maggior parte dei casi governabili mediante decisioni di tipo operativo assunte dagli organi amministrativi. I fenomeni non controllabili sono spesso governabili mediante decisioni di tipo strategico, che presentano un elevato grado di indeterminazione e sono dettate dall'intuito: tali decisioni sono poste in essere quando non si possono predefinire i.

Risultati in modo probabilistico, ma vi è un orientamento su certe linee senza a priori prevedere tutte le conseguenze. Il processo decisionale si suddivide in 2 sottoprocessi a seconda del tipo di fenomeno considerato:

• Sistema delle decisioni operative: in cui sono incluse le decisioni di tipo esecutivo, strutturate e indipendenti, in quanto non soggette a giudizio di merito da parte degli organi politici e amministrativi;
• Sistema delle decisioni strategiche: dove si collocano le decisioni di tipo complesso, non strutturate e dipendenti da una certa discrezionalità.

Tale classificazione dei fenomeni non vuole essere certamente esaustiva, in quanto gli stimoli che le amministrazioni pubbliche locali e le partecipate ricevono dall'esterno possono essere numerosi e difficilmente numerabili. Una positiva reazione ai fenomeni ambientali deriva da un continuo adattamento del comportamento del gruppo pubblico locale ai mutamenti verificatisi.

2.4 Verso lo Strategic

Management Accounting

S.m.a

Lo rappresenta il punto di convergenza tra la strategia e il sistema delle rilevazioni contabili: è un fenomeno piuttosto innovativo per le amministrazioni pubbliche, ma ancora scarsamente diffuso.

S.m.a C.m.a

Ciò che differenzia lo S.m.a dal sistema contabile tradizionale (chiamato C.m.a) è l'approccio alla soluzione dei problemi.

CMA SMA

Storico Prospettico

Orientamento Interno Esterno

Dati informazioni

Produzione (beni e servizi) del valore

Rispetto norme Risultati (manageriale)

Singole decisioni Sequenza di decisioni

Oggetto Singoli periodi Molteplicità dei periodi

Strutturate Non strutturate/intuitive

Elevata precisione Bassa percezione

Accuratezza Ignorati Massimizzati

Collegamenti con Aree Funzionali

2.4.2 Motivazioni per un approccio nel settore pubblico locale

L'impatto dei fenomeni ambientali non controllabili e di quelli parzialmente controllabili nell'ambito del gruppo

pubblico locale, genera una situazione di incertezza che può essere intesa come:

• Incertezza informativa: dovuta a una mancata o incompleta conoscenza dei fenomeni complessi e delle conseguenze provocate dagli stessi;
• Incertezza decisionale: subordinata alla prima a causa della mancata visione anticipatrice del problema e della maggiore complessità insita nel processo decisionale.

Non sempre il sistema delle rivelazioni contabili ha giocato un ruolo informativo fondamentale ai fini di una migliore comprensione strategica del fenomeno ambientale. A maggior ragione se si considera che lo scopo primario delle rilevazioni contabili è quello di regolare i rapporti tra organi interni, elettivi e amministrativi al fine di garantire l'equilibrio duraturo dei poteri decisionali. L'approccio strategico alle rilevazioni contabili favorisce la comprensione dei fenomeni e delle relative conseguenze, agevolando la soluzione di problemi complessi. Quanto alle turbolenzeprioritizzazione degli obiettivi, che consiste nel definire quali sono gli obiettivi prioritari da raggiungere e quali sono quelli secondari. In questo modo, l'amministrazione può prendere decisioni consapevoli e mirate, evitando di compromettere l'equilibrio finanziario e patrimoniale dell'ente locale. È importante sottolineare che la soluzione di un problema non deve essere affrontata in modo impulsivo, ma deve essere valutata attentamente, considerando gli effetti a lungo termine e cercando di minimizzare i rischi e i disequilibri. Inoltre, l'amministrazione pubblica locale deve tenere conto del contesto istituzionale in cui opera e delle normative vigenti. L'utilizzo di manovre tributarie straordinarie potrebbe avere conseguenze negative sulle finanze dell'ente e sulla percezione dei cittadini nei confronti dell'amministrazione. In conclusione, è fondamentale che l'amministrazione pubblica locale adotti una strategia decisionale oculata, che tenga conto sia dell'equilibrio aziendale che di quello istituzionale, al fine di garantire una gestione efficiente e sostenibile dell'ente.

“Soluzione rapida” del problema, legata a scadenze di natura burocratica. Invece la qualità di una buona amministrazione discende dal bilanciamento delle diverse esigenze miranti a garantire altri equilibri che si rivelano fondamentali per un corretto svolgimento delle attività. L’ente pubblico deve operare sia l’equilibrio aziendale sia quello politico. L’azione amministrativa deve essere rivolta al perseguimento del triplice equilibrio: ISTITUZIONALE, POLITICO ed AZIENDALE.

Nell’ambito dell’azienda pubblica locale, un approccio contabile strategico:

• consente di ridurre il rischio derivante dall’incertezza informativa;
• fornisce informazioni utili per una corretta pianificazione delle risorse da impiegare;
• offre notevoli contributi ai fini di una visione anticipatrice del fenomeno;
• contribuisce alla diminuzione dell’incertezza decisionale;
• guida l’azione amministrativa verso un buon governo;

locale. Questo obiettivo viene raggiunto attraverso l'utilizzo di diverse informazioni disponibili sia all'interno del gruppo pubblico locale che acquisibili dall'esterno. Le informazioni disponibili all'interno del gruppo pubblico locale includono diversi sistemi contabili, svariati modelli di bilancio e informazioni extra-contabili. Queste informazioni sono utilizzate per supportare la gestione strategica del gruppo pubblico locale. Le informazioni acquisibili dall'esterno includono il confronto con altri gruppi pubblici locali. Tra gli strumenti a disposizione per acquisire queste informazioni ci sono il sistema di bilancio degli altri gruppi pubblici locali, il sito internet, il sistema di controllo strategico esterno, la normativa di riferimento, il grado di soddisfazione della collettività, le carte dei servizi, lo sportello per le attività produttive, l'ufficio relazioni per il pubblico e i network esistenti. La finalità che accomuna tutti questi strumenti è quella di sostenere la gestione strategica del gruppo pubblico locale e favorire lo sviluppo di un sistema di reporting basato sull'accountability.

locale.Nell’ambito degli strumenti si sottolinea l’importanza delle informazioni consolidate come supporto per la gestione strategica del gruppo pubblico locale: tali informazioni governano, programmano, e controllano le attività dell’ente locale e delle aziende partecipate.

Vi sono alcuni elementi critici che rendono necessarie le informazioni consolidate allo scopo di coglierne i collegamenti con lo S.m.a e cioè:

• Questo sistema si fonda su un processo SISTEMA STRATEGICO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO delle risorse da impiegare.
• Tale processo assume caratteristiche differenti se è anche orientato a misurare la performance dell’azione amministrativa e a fornire indicatori utili per le decisioni strategiche.
• Il sistema di reporting derivante da tale processo fornisce i misuratori di output che possono essere dati dai risultati, dai processi, dagli indicatori.

sociali. La necessità di conoscere la performance del gruppo pubblico locale si avverte:

• sia all'interno: in questo caso il bisogno di misurare la performance del gruppo pubblico locale deriva non solo dalla necessità di migliorare i livelli di efficacia e di efficienza connessi all'offerta di servizi pubblici, ma è anche un fattore strategico ai fini della misurazione dell'efficacia dei manager pubblici;
• sia all'esterno: la comunicazione degli indicatori positivi determina a livello istituzionale una crescita del consenso ponendo freno ai comportamenti di tipo populistico che in passato sono stati spinti dall'affanno di ricerca dello stesso.

L'approccio allo S.m.a rende necessarie informazioni contabili ai fini del vantaggio competitivo del gruppo: esso concentra l'attenzione sulla competitività nell'offerta dei servizi pubblici e sul valore generato dagli scambi.

Il confronto tra enti diversi che offrono gli stessi servizi con modalità differenti si fonda sul:

• vari tipi di costi;
• risultati parziali di natura economica;
• modalità di gestione;
• configurazione di costo.

Il gruppo locale deve attrezzarsi per mettere in atto delle strategie di base per raggiungere e mantenere il "vantaggio competitivo" e per coglierlo bisogna considerare l'azienda nelle sue varie attività: scomponendo l'azienda in varie attività si può comprendere l'andamento dei costi. Questo perché ogni attività generatrice di valori ha una propria struttura di costo e l'andamento dei suoi costi può essere analizzato.