Riassunto esame Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, prof. Tassoni, libro consigliato "Psicologia delle Risorse Umane", Argentero, Cortese

6. LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE

La valutazione del personale nasce come attività di misurazione delle prestazioni lavorative e dei fattori strettamente

individuali connessi ai comportamenti messi in atto dalle persone. Dagli anni Novanta si inizia a considerare la persona

(oltre alla performance) e i fattori di contesto in cui la valutazione si realizza (oltre agli aspetti cognitivi). La valutazione

passa da attività singola a sistema e processo, in un approccio strategico attraverso cui le organizzazioni cercano non

solo di valutare i dipendenti ma anche di migliorarne le prestazioni, svilupparne il potenziale, rafforzarne le competenze e

attribuire le ricompense. La valutazione del personale serve per la gestione (stipendi, premi e incentivi) e lo sviluppo

delle RU (interventi di formazione e crescita professionale), e rappresenta lo strumento organizzativo per valorizzare i

punti di forza e le potenzialità delle persone (attraverso azioni di sviluppo e pianificazione della carriera), e per intervenire

sui punti di debolezza, identificando le necessità di miglioramento e i bisogni formativi. I processi valutativi comportano

rilevanti vantaggi (miglioramento delle prestazioni e della produttività, incremento del commitment e della soddisfazione

per il lavoro), ma anche rischi non trascurabili come la possibile percezione di una maggiore pressione o lo sviluppo di

conflitti tra valutato e valutatore.

I passaggi principali del processo di valutazione sono:

1. Definire gli obiettivi e gli oggetti di valutazione: scegliere tecniche di valutazione non coerenti con gli obiettivi può

comprometterne l'efficacia;

2. Identificare i limiti e le influenze legate al contesto e alla cultura organizzativa che possono influenzare la

valutazione;

3. Determinare chi svolgerà la valutazione (superiori, colleghi...);

4. Scegliere i criteri, i metodi e gli strumenti di valutazione appropriati rispetto agli obiettivi e agli oggetti di

valutazione;

5. Formare i valutatori;

6. Osservare, documentare, raccogliere le informazioni e dati su cui basare la valutazione;

7. Formulare la valutazione sulla base delle informazioni e dei dati raccolti;

8. Comunicare i risultati al valutato, proponendo contemporaneamente un percorso di formazione e crescita

professionale e presentando i nuovi obiettivi da raggiungere.

Gli oggetti della valutazione

A seconda del contenuto, il processo può riguardare:

Valutazione delle prestazioni: cerca di stabilire quanto la persona abbia contribuito al raggiungimento dei

 risultati aziendali, attraverso il confronto tra obiettivi prefissati e risultati finali effettivamente raggiunti. Si articola in

4 fasi: colloquio per l'assegnazione degli obiettivi (goal setting), verifiche periodiche, valutazione dei risultati e

comunicazione della valutazione. La valutazione delle prestazioni è spesso l'elemento in base al quale vengono

decise politiche meritocratiche e modalità per ottimizzare la prestazione;

Valutazione del potenziale: si concentra sulle caratteristiche possedute ma non ancora espresse nel ruolo

 ricoperto, perché non richieste dall’attività svolta. Pur essendo un'attività complessa, la valutazione del potenziale

è estremamente interessante per la definizione di percorsi di sviluppo (orizzontali e verticali) e di formazione;

Valutazione delle competenze: analizza il patrimonio di conoscenze, qualità, capacità possedute e la loro

 coerenza rispetto agli obiettivi organizzativi; in questa accezione le competenze rappresentano un insieme di

dimensioni individuali determinanti per il successo della prestazione lavorativa.

Gli elementi oggetto di osservazione (per una valutazione sia individuale che di gruppo) sono:

I tratti: caratteristiche personali (aspetti di personalità, abilità, talenti) considerate rilevanti per il lavoro svolto. Un

 processo valutativo centrato esclusivamente sui tratti risulta limitato, perché non sono sufficienti per prevedere il

comportamento delle persone, non è detto che siano pienamente informativi, sono tendenzialmente stabili e

difficili da modificare e per essere utili devono rappresentare un indicatore accurato della prestazione. Inoltre,

poiché fanno riferimento a dimensioni personali, l'aspetto valutativo è particolarmente critico e probabilmente

amplifica le reazioni negative (atteggiamenti di difesa, resistenza e chiusura);

I comportamenti lavorativi: sono elementi osservabili, facilmente identificabili, documentabili con adeguata

 precisione, ma quando lo stesso livello di prestazione è raggiungibile attraverso comportamenti diversi

potrebbero non essere sufficienti per una valutazione esaustiva;

I risultati: sono gli effetti dei comportamenti, ma bisogna ricordare che nei contesti reali non sono totalmente

 sotto il controllo individuale, ma risentono di influenze situazionali e ambientali.

I metodi e gli strumenti della valutazione: A seconda delle diverse classificazioni, i metodi di valutazione possono

essere distinti in:

Formali o informali: la valutazione informale è inevitabile, in quanto prodotta dalle costanti interazioni nel luogo

 di lavoro, è immediata e ravvicinata al comportamento, ma anche limitata dal fatto di essere saltuaria e casuale e

di utilizzare modalità disomogenee e soggettive, che non consentono di sistematizzare i risultati e aumentano i

rischi di commettere errori. La valutazione formale applica periodicamente e costantemente metodologie

prestabilite, e usa strumenti oggettivi per rilevare dimensioni prefissate: questo permette di contenere le

distorsioni e ottenere risultati che possono essere inseriti in un sistema complessivo di gestione del personale. La

valutazione formale deve essere periodicamente aggiornata per non diventare rigida e distaccarsi dalla realtà;

Soggettivi o oggettivi: i metodi oggettivi si occupano dei risultati, ossia elementi identificabili e conteggiabili che

 permettono di ricavare indicatori: questo comporta dei vantaggi (facilità di lettura dei dati, verificabilità del risultato

e possibilità di realizzare confronti -nel tempo e tra diversi soggetti) e degli svantaggi (in molte professioni un

output concreto del lavoro non è individuabile o quantificabile, oppure dipende molto da caratteristiche

situazionali al di fuori del controllo degli individui). I metodi soggettivi valutano i comportamenti o i tratti

dell’individuo e sono limitati dalla soggettività del giudizio. Talvolta sono utilizzati entrambi i metodi, sebbene non

presentino un’elevata correlazione;

Tradizionali e distributivi: i metodi distributivi tengono conto della variabilità nel tempo della prestazione

 individuale (in funzione delle situazioni e di elementi personali), inserendo il calcolo della frequenza dei differenti

livelli di prestazione, mentre i metodi tradizionali esprimono solo un punteggio di sintesi;

Qualitativi e quantitativi: si concentrano rispettivamente sulla qualità e la quantità dell’aspetto valutato;

 Relativi o Assoluti: nel primo caso i soggetti vengono sono valutati attraverso il confronto con altre persone e

 nel secondo in maniera isolata rispetto agli altri.

Gli strumenti di valutazione sono:

Conteggio: è appropriato per la valutazione degli esiti del comportamento lavorativo, riferibili ad ambiti quali la

 quantità di lavoro (es. numero di pezzi prodotti), la qualità del risultato (numero di errori commessi),

gli indici di presenza (giorni o ore di presenza o assenza, ritardi), la sicurezza (numero di

incidenti/infortuni o di infrazioni delle norme sulla sicurezza);

Ranking (graduatoria): permette di classificare le persone secondo una valutazione globale; è appropriato per

 valutare pochi soggetti, risulta meno utile in presenza di un maggior numero di persone. Per ovviare a questo

inconveniente sono disponibili alcune varianti: confronto a coppie (ogni soggetto viene singolarmente

paragonato a tutti gli altri e poi si fa una graduatoria dei soggetti maggiormente “vincenti”; svantaggio: richiede più

tempo), alternate ranking (si scelgono i soggetti con migliore e peggiore punteggio rispetto a ogni dimensione,

poi il secondo e il penultimo, e così via), distribuzione forzata (assegna percentuali prestabilite a ogni categoria

di valutazione, quindi non può essere attribuito lo stesso giudizio a più di un certo numero di valutati, e deve

necessariamente esserci qualcuno “migliore” e

“peggiore”; questo strumento è rapido e di facile applicazione,

ma nei piccoli gruppi potrebbe non essere valido per l'esiguo

numero di soggetti);

Tecniche grafiche di rating: prevedono l’uso di una lista generale di caratteristiche, comportamenti o tratti di

 personalità, rispetto alla quale si valuta la persona su una data scala, collocando graficamente il giudizio tra 2

estremi (es: sufficiente/insufficiente, minimo/massimo...). Questo è uno strumento di semplice utilizzo, ma

suscettibile ad errori quali l’effetto alone e l’eccesso di indulgenza o severità, inoltre le caratteristiche valutate

sono ampie e non vengono date accurate indicazioni su come qualificare la persona rispetto a ogni elemento

della scala, quindi la valutazione può risultate poco omogenea tra soggetti diversi. Varianti: scala di valutazione

ancorata a comportamenti e scala di osservazione

del comportamento.

Lista di controllo (checklist): elenco di frasi espresse in forma descrittiva o interrogativa

 riferite a precisi comportamenti o risultati e al particolare tipo di lavoro che intendono

rappresentare. Questa tecnica permette al valutatore di concentrarsi sugli elementi

rilevanti per la valutazione; ne esiste una variante a risposta libera;

Descrizioni narrative: libera descrizione delle valutazioni e osservazioni effettuate da

 parte del valutatore. Dipende molto dalle abilità ideative ed espressive del

valutatore, e rende difficili i confronti tra persone;

Eventi critici: individua esempi di comportamenti adeguati o inadeguati che

 contribuiscono al successo o all’insuccesso in una determinata mansione, e ne rileva la

presenza o meno nella prestazione del valutato;

Assessment center: serie di prove comportamentali standardizzate (role playing, analisi

 di casi, simulazioni di presentazioni e colloqui, prove di gruppo) basate su diversi stimoli in cui il comportamento

attuato è considerato come un indicatore del comportamento nel contesto reale di lavoro. Questo strumento

nasce come tecnica di selezione del personale e viene usato molto nella valutazione del potenziale.

Le fonti della valutazione: Sono i soggetti che si occupano concretamente della valutazione, che può essere effettuata

da differenti attori, organizzativi ed extraorganizzativi (anche contemporaneamente):

I superiori: considerati spesso decisivi per la valutazione dei collaboratori, hanno una visione privilegiata sia per

 l’osservazione diretta dei comportamenti