Riassunto esame Psicologia del lavoro, prof. Marocci, libro consigliato Psicologia delle risorse umane, Argentero

Cap 2: La selezione del personale

Definizione e obiettivi della selezione

La selezione del personale è un elemento basilare per il funzionamento e il successo delle aziende. Le aziende dedicano importanza ai prodotti ma non solo, anche all’aspetto intellettuale e umano del capitale, investendo su persone che possono determinare il successo. Con la selezione del lavoro si assume personale adatto per il compito assegnato.

Definizioni di selezione: per Gatewood e Field è il processo attraverso il quale si raccolgono e si valutano le informazioni a proposito dell’individuo al fine di presentargli una proposta di impiego; per Weiner la selezione consiste in un processo composto da diversi stadi, nel quale una volta determinate le caratteristiche per svolgere un certo lavoro, si misurano le capacità dei diversi individui e si sceglie chi ha meglio quelle caratteristiche.

Dal punto di vista concettuale la selezione è la scelta di un soggetto destinato a una mansione nella quale si prevede che le sue qualità trovino la migliore utilizzazione. L’azienda può usare la selezione per due scopi:

• Reclutare e valutare il nuovo personale da assumere (processo centrato sul lavoro);
• Valutare competenze di persone assunte in vista del loro impiego per altri ruoli (orientamento).

Esistono dei principi per la selezione: chi valuta deve essere un esperto, si devono usare strumenti standardizzati per affidabilità e accuratezza, si devono rispettare le norme legali etiche e deontologiche.

Evoluzione storica

Tutti gli approcci di selezione si sono ispirati al paradigma delle differenze individuali, le persone hanno caratteristiche diverse che le rendono diversamente orientabili verso le varie attività professionali. L’azienda deve assegnare il personale al lavoro più adatto per lui e per l’azienda (poiché ogni mansione richiede specifiche caratteristiche per essere svolto).

Lo studio scientifico è fatto risalire a Dunnette che presentò un sistema di classificazione degli individui secondo le loro abilità. Galton disse che le capacità umane sono distribuite secondo una normale e con l’introduzione del punteggio standard si poteva vedere la posizione di uno rispetto a un altro per ogni caratteristica.

A fine '800 si usano i primi test per misurare i tempi di reazione, acuità visiva e simili. Nel 1896 Binet criticò questo approccio e sosteneva di voler studiare processi più complessi, come memoria, attenzione ecc. Il primo test di memoria (Binet e Simon) fu nel 1905. La necessità di selezionare soldati nella Prima Guerra creò altri test di intelligenza. Intorno al 1930 un’altra scala di intelligenza ancora, che misurava anche punti di forza e di debolezza dell’intelligenza.

Man mano si usavano sempre più test per la selezione del personale. La selezione era diventata una “scienza”. Nel 1960 insorsero problemi fino ad allora non considerati: la somministrazione dei test fu criticata, si sollevò il problema dell’esame di personalità, vista come troppa intrusione alla privacy. Inoltre altra questione fu quella della discriminazione.

I cambiamenti organizzativi che si sono verificati nel corso del 1900 hanno quindi modificato il modo di concepire e condurre un processo di selezione, anche in considerazione dei diversi modelli di gestione del personale che si sono affermati nel tempo: il taylorismo e la sua “organizzazione scientifica del lavoro” che considerava “l’uomo giusto al posto giusto” fu arricchita, per esempio, da nuovi aspetti critici quali la motivazione al lavoro e il bisogno di socializzazione dell’individuo sul posto di lavoro.

A tale cambiamento di gestione del personale si aggiunge un mutamento di gestione della selezione sotto vari aspetti: si modifica la valutazione della personalità e delle attitudini cognitive. Tutto ciò comporta una posizione diversa del valutatore: quando i soggetti erano oggetti da valutare il valutatore gestiva tutto. Più di recente si usa un processo a due vie, una selezione intesa come processo dinamico il cui esito è dato dal selezionatore ma anche dal candidato.

Aspetti legislativi e normativi

L’attività di selezione può essere sensibilmente influenzata, nelle sue concrete modalità di conduzione, dallo specifico contesto legislativo entro cui viene svolta. Un esempio evidente dell’applicazione di tali normative si può osservare in relazione alla scelta e all’utilizzo dei canali di reclutamento del personale: per esempio in passato alcune aziende usavano inserzioni anonime di ricerca di personale, ma con l’entrata della riforma Biagi questo non è più possibile. Anche la legge 903/1977 sulla parità del trattamento tra gli uomini e donne è intervenuta per impedire che le ricerche si svolgano attraverso forme di discriminazione.

La tutela della libertà e della dignità dei lavoratori

Norme dello statuto dei lavoratori (l. 300/1970) precisano i diritti fondamentali di tutela della libertà e della dignità del lavoratore nella gestione del personale. L’unico principio è che la libera manifestazione del pensiero non può contrastare con l’adempimento dell’obbligo primario, che è quello di svolgere la prestazione dovuta. Art 8 ribadisce il rispetto della personalità e del credo delle persone. Art 15 è da considerarsi nullo qualsiasi atto per licenziare, discriminare o trasferire il lavoratore per sesso razza lingua ecc.

Le pari opportunità nel mondo del lavoro

In Italia ci sono diverse leggi che tutelano l’uguaglianza di genere. L. 903/1977 vieta qualsiasi discriminazione di sesso. Importante la l. 125/1991 per rimuovere gli ostacoli alle pari opportunità, attraverso questa legge è stato creato il Comitato nazionale per l’attuazione delle pari opportunità. Il d.lgs 215/2003 estende il divieto di discriminazione per sesso anche a razza, politica, religione.

Aspetti etici e deontologici

• Rispetto dei diritti e della dignità dei candidati;
• Professionalità e competenza del valutatore;
• Responsabilità del valutatore;
• I diritti del valutatore.

Poiché spesso la selezione la fa uno psicologo, è utile fare riferimento a quanto previsto dal Codice deontologico degli psicologi italiani. Art 9 i candidati devono essere informati sui propri dati (nome, status professionale ecc) per poter dare il loro consenso. Il consenso può essere ritirato. Art 4 lo psicologo deve rispettare dignità e diritto alla riservatezza, opinioni, credenze e il suo sistema di valori. Non deve discriminare. Il candidato ha il diritto a ricevere un feedback sul giudizio finale. Nel processo di selezione il valutatore deve essere neutrale e imparziale, con le più minime possibili distorsioni di giudizio. Art 11 segreto professionale. Art 19 psicologo ha il diritto di richiedere al candidato la familiarizzazione con gli strumenti di valutazione. Ha il diritto di interrompere la valutazione se alcuni comportamenti non sono rispettati dal candidato e può rifiutarsi di compilare il report finale se non ha raccolto sufficienti dati. Solo lo psicologo può somministrare i test.

Fasi e strumenti del processo di selezione

Come sostiene Dunnette, il processo di selezione ha l’obiettivo di assegnare ogni uomo al lavoro più adatto a lui e alla sua organizzazione che dovrebbe fare il miglior uso possibile delle proprie risorse umane. Il processo di selezione consiste in genere in 5 fasi:

Fase 1. Job analysis

Inizialmente si individuano e si precisano i profili professionali da ricercare, tenendo conto delle posizioni che si intendono coprire. Si individuano così i job requirements della posizione, cioè i requisiti e le caratteristiche richiesti per ricoprire adeguatamente l’incarico previsto. Nel descrivere una posizione non si valuta la persona o le caratteristiche del soggetto, ma si descrive unicamente la posizione lavorativa in termini di ciò che vuole tecnicamente l’azienda. Si usa l’organigramma per capire quale ruolo si deve ricoprire e quanto è complesso quel ruolo.

Nella Job analysis viene inclusa la job description (descrizione dettagliata delle attività relative alla mansione) e la job specification (descrizione dei requisiti delle persone necessarie per una certa professione). Si definisce elemento la più piccola azione operativa; compito è l’insieme di elementi; posizione è l’insieme di compiti; posizioni simili e con gli stessi obiettivi definiscono il lavoro. La job analysis consiste nel definire le mansioni e nell’individuare quali comportamenti sono richiesti ai lavoratori; è un processo che definisce e descrive il lavoro comprendendo sia i compiti da svolgere sia le conoscenze e le abilità richieste per eseguirlo.

I metodi per raccogliere info sono:

• Osservazione diretta: osservare per un certo tempo ciò che la persona fa mentre lavora, senza intervenire né commentare. Usata per posizioni di basso profilo. Vantaggi: ho una fonte diretta, svantaggi: tempi e costi di rilevazione. L’osservatore può alterare il comportamento del soggetto esaminato;
• Intervista: uno dei job analysis più diffusi. Può essere più o meno strutturata e più o meno informale. Vantaggi: ricchezza di materiale e si chiariscono punti poco chiari, inoltre risultati omogenei e attendibili. Svantaggi: costo e tempo, e preparazione;
• Episodi critici e diari di lavoro: si richiede a esperti di settore di trovare gli aspetti critici che portano al fallimento. Il diario si usa per annotare elementi significativi;
• Questionario: metodo standardizzato. Vantaggio: il costo, lo svantaggio: la flessibilità e anomalie dei dati possibili.

Con la job analysis si possono trovare elementi personali che assumono maggiori rilievi in un compito (sesso, età ecc) e quindi che verranno usati per la selezione del personale di quel compito; si trovano anche caratteristiche soggettive (motivazioni, personalità) che sono riscontrabili con test standardizzati e, di nuovo, attraverso questo si può selezionare il personale giusto per quel compito. L’insieme dei requisiti individuali di natura oggettiva e soggettiva costituisce il profilo “ideale” sulla base del quale confrontare i candidati inseriti nell’iter di selezione e quindi identificare il candidato che potrà ricoprire con successo la posizione.

Fase 2. Il reclutamento

Consiste nell’attività di ricerca di persone in numero e con qualità tali da soddisfare le esigenze di sviluppo aziendale e rinnovamento delle risorse umane. Il reclutamento ha queste fasi:

• Raccolta delle candidature potenzialmente interessanti, attraverso canali interni o esterni all’azienda. Il selezionatore può scegliere diverse possibilità di reclutamento (giornale, internet). I canali di reclutamento si possono dividere in 2: fonti interne, indirizzate a trovare tra i lavoratori già assunti qualcuno adatto alla mansione, e fonti esterne tramite inserzioni che cercano all’esterno dell’azienda;
• Screening dei candidati: visione dei CV, dopo questa analisi il selezionatore individua le persone rispondenti alle esigenze dell’azienda e le suddivide in base al grado in cui soddisfano i requisiti. Si decide il metodo di valutazione (colloquio o altro);
• Convocazione dei candidati.

Fase 3. Selezione

Diverse modalità di valutazione per la selezione dei candidati. Le principali metodologie sono l’intervista individuale, gli assessment center e i test. Il colloquio individuale è quello più usato, perché è facile da somministrare e c’è una reciproca conoscenza. Il selezionatore fa emergere la personalità, interessi e motivazioni del candidato per vedere se è quello giusto. Il colloquio di gruppo (assessment center) si usa per esaminare come l’individuo si comporta quando è inserito in un gruppo cui è affidato un compito. Nei colloqui in serie il candidato sostiene più colloqui con diversi selezionatori. Nel colloquio panel il candidato sostiene il colloquio con più selezionatori che pongono domande alternate. Anche i test vengono usati per la loro semplicità di somministrazione e codificazione standardizzata.

Dopo l’applicazione di diversi strumenti, il selezionatore fa una graduatoria. Il giudizio dell’esaminatore può essere influenzato da diversi fattori: il genere, la provenienza etnica ("effetto stessa razza"), età (più favorevoli se più simili all’intervistatore). La valutazione è la fase più delicata. Il candidato cercherà di fare buona impressione e agirà con differenti strategie: la strategia ingratiation sono i comportamenti verbali e non per farsi giudicare positivamente, la strategia deception è per nascondere quei comportamenti per i quali si può essere giudicati negativamente. Una volta finita la fase il selezionatore redige il profilo psicoprofessionale del candidato, per metterlo a confronto con il job profile utile all’azienda. L’esito viene presentato alla committenza.

Fase 4. Accoglimento e inserimento

Si sceglie il candidato e si procede all’accoglimento e all’inserimento. Spesso è una fase trascurata. Per accoglimento si intende l’insieme delle iniziative e procedure formali nei primi giorni di lavoro che hanno l’obiettivo di fornire al dipendente tutte le info per conoscere al meglio il sistema organizzativo, i suoi diritti e i suoi doveri. L’inserimento consiste in un programma di azioni di formazione, addestramento e assistenza volto a consentire al nuovo assunto la conoscenza e l’adeguamento delle procedure, i metodi di lavoro e le prassi organizzative. (L’accoglimento invece dà info più generali).

Fase 5. Criticità e valutazione del processo di selezione

Gli strumenti usati per la selezione portano sempre con se molte incertezze, anche quando il programma di selezione è ben progettato non tutte le previsioni sul futuro lavorativo dell’individuo possono essere corrette. I professionisti che operano nel campo della selezione devono quindi tenere conto dell’attendibilità della previsione. In generale maggiori info precise si ottengono, più è possibile prendere decisioni corrette. A influenzare sulla prestazione non sono solo le caratteristiche dell’individuo ma anche, per esempio, la formazione offerta dall’organizzazione, i metodi di valutazione e di feedback, la retribuzione ecc. A distanza di tempo si verifica l’efficacia della valutazione, verifica che si esplica nella valutazione delle risorse in azienda e nel confronto con quanto era stato considerato rilevante nel profilo.

Conclusioni

Numerose oggi sono le questioni che emergono con maggiore rilievo, alcune fanno riferimento al ruolo del selezionatore. È un processo che deve essere affrontato in modo adeguato e richiede esperienza e competenza. È da tenere di conto che nel processo possono essere coinvolte diverse questioni di politica organizzativa e amministrativa. Gli specialisti che agiscono come consulenti della selezione possono offrire alle organizzazioni tre principali tipologie di contributi:

• Partecipare alla progettazione e al miglioramento dei processi di selezione: le aziende più piccole usano consulenze esterne, gli specialisti possono assistere così i manager nella progettazione delle procedure per la selezione (che può includere anche selezione designata ai dirigenti stessi). Si ricorda che attraverso la selezione l’organizzazione e il candidato si creano delle impressioni l’uno riguardo all’altro;
• Facilitare il processo di valutazione: sono molti i problemi che possono influenzare la decisione, ed è opportuno presentarli agli attori coinvolti nella selezione affinché ne siano consapevoli e cerchino di evitarli;
• Consigliare il management: il professionista può dare una mano ma la scelta finale è sempre della dirigenza. È importante che lo specialista abbia possibilità di dire il proprio punto di vista su questioni che meritano di essere prese in considerazione.

Cap 6: La valutazione del personale

Introduzione

La valutazione del personale rappresenta un momento delle risorse umane cui è stato rivolto negli anni un crescente interesse. Sempre più le organizzazioni si trovano a sostenere la propria competitività attraverso la crescita delle persone. La valutazione del personale nasce come attività centrata sulla misurazione di aspetti connessi alle prestazioni lavorative e al comportamento messo in atto dalle persone, focalizzata sulla prestazione e misura di fattori strettamente individuali.

Dagli anni '90 però si diffondono sviluppi che spostano l’attenzione da elementi legati agli strumenti di valutazione verso aspetti più generali. La valutazione adesso è usata per valutare il dipendente, ma anche migliorarne le prestazioni e svilupparne il potenziale. La valutazione del personale viene oggi usata in ambito organizzativo con differenti obiettivi: gestione delle risorse umane (programmi di compensazione come gli stipendi) e sviluppo delle risorse umane (crescita dei dipendenti).

Processo di valutazione

La figura 6.1 ne illustra i principali passaggi:

1. Determinare gli obiettivi;
2. L’identificazione di fattori legati al contesto e alla cultura che possono influenzare la valutazione;
3. Richiede che si scelga la persona che svolgerà la valutazione;
4. Selezionare metodi adatti agli obiettivi e agli oggetti di valutazione;
5. Formazione dei valutatori;
6. Osservare, documentarsi e raccogliere info;
7. Formulare la valutazione;
8. Comunicazione dei risultati;
9. Usare la valutazione.