Gestione processi - Processi aziendali e teorie organizzative

Gli sviluppi a partire dagli anni ottanta: tre filoni principali

Filone operation e gestione della qualità (nuove teorie manageriali) -> TOYOTA

Filone strategico

Filone dell'Information Technology

Filone operation e gestione della qualità:

Parte dal ripensamento delle teorie classiche, ovvero fordismo e taylorismo in vista di un miglioramento delle prestazioni a tutto tondo soprattutto rispetto alla qualità dei processi, tempi di attraversamento e soddisfazione del cliente.

4 pilastri:

1. Concettualizzazione del sistema Toyota: SHINGO -> just in time, centralità del cliente.
2. Total Quality Management: miglioramento continuo e sistemico dei processi aziendali al fine di ottenere un miglioramento dei livelli di qualità di tutte le attività per la soddisfazione finale del cliente. Concetti in comune con Toyota: zero defect, right the first time.
3. Certificazione ISO 9000: standard internazionale per certificare che il

processo massimizzala probabilità che il prodotto sia conforme alla qualità richiesta.

1. TQM (Total Quality Management): metodo di gestione della qualità che si è sviluppato in Giappone negli anni '50 e '60. Si basa sull'idea che la qualità debba essere gestita in modo olistico, coinvolgendo tutti i livelli dell'organizzazione.
2. Six Sigma: simile al TQM, si associa a Motorola e nasce negli Stati Uniti. Rappresenta l'approccio americano al miglioramento della qualità. L'obiettivo è ridurre al minimo la variabilità dei processi, in modo da massimizzare la probabilità che il prodotto sia conforme alla qualità richiesta.

Filone strategico: Il suo precursore nel modello della catena del valore di Porter, 1985. Si comincia a ragionare con un approccio sistemico di processi che sono insieme che riescono a generare il valore. L'idea centrale è evidenziare che il valore viene creato attraverso l'eccellenza nelle principali attività divise in:

• ATTIVITÀ PRIMARIE: logistica in entrata, operation, logistica uscita, marketing e vendite, servizio e assistenza post vendita
• ATTIVITÀ DI SUPPORTO: attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo tecnologia, approvvigionamenti

Collegato anche al filone tecnologico, legato allo strategico c'è il BPR (business process reengineering). Filone tecnologico: Sistemi

informativi e software orientati alla logica di processo

Lez. 2 - 21.04.2020

Principi possono essere racchiusi in macro categorie: culturali, organizzativi, gestionali e ict.

Sono tra loro indipendenti ma vanno coordinati tra loro.

6 – Principi gestionali: Misurazione dei processi

Logica di fondo/elementi chiave: Riconoscere ed esplicitare gli obiettivi e definire e misurare i risultati dei processi

Leve:

• Balance Scorecard
• Albero delle prestazioni

Obiettivi/Benefici:

• Misurazione delle prestazioni di processo
• Meccanismi di incentivazione coerenti con l'ottica di processo
• Sistema di controllo di gestione orientato ai processi
• TRADE OFF

Spesso esiste un trade-off tra prestazioni: P1 e P2

Si ha la curva di trade off: insieme dei punti che massimizza il trade off tra efficienza e livello di servizio: compromesso che scelgo deve stare sulla curva. Non posso andare sopra della curva, posso invece stare al di sotto.

Se non sono sulla curva non sto ottimizzando.

Se voglio

Intervenire congiuntamente sui costi senza alterare il livello di servizio può mirare a spostare la curva di trade-off facendo un intervento radicale -> curva punti B che mi consente di intervenire su efficienza e livello servizio. Quali leve posso usare? Settimo principio-> ottimizzando i flussi7 – Principi gestionali: Ottimizzazione dei flussi di attività

Logica di fondo/elementi chiave: Progettare flusso e sequenze di attività in ottica di processo

Leve:

• Ridisegno del workflow di processo: individuare attività a valore aggiunto, eliminando quelle inutili o ridondanti; controlli troppi sono ridondanti, così potrei ridurre tempi e costi del processo. Agisco contemporaneamente su efficacia e efficienza.
• Individuare le attività a valore aggiunto
• Linearizzare il processo
• Verificare la possibilità di parallelizzare o sovrapporre le attività
• Ridefinire logiche e procedure per lo svolgimento delle attività

ma trovare il giusto equilibrio tra i due approcci. Questo significa identificare il punto in cui passare dalla logica push alla logica pull o viceversa, in base alle esigenze del processo e alle richieste dei clienti. Ridurre le interdipendenze: cercare di minimizzare le dipendenze tra le attività del processo, in modo da poter parallelizzare alcune attività e ridurre la durata complessiva del processo. Questo può essere fatto standardizzando le interfacce interne ed esterne, in modo da rendere più fluido il passaggio tra le diverse unità organizzative. Rifacimento a passaggi: se necessario, riprogettare i controlli all'interno del processo per renderli più efficienti ed efficaci. Questo può comportare l'eliminazione di controlli ridondanti o l'introduzione di nuovi controlli per garantire la qualità del processo. In sintesi, l'obiettivo è ottimizzare l'organizzazione del processo, standardizzare le interfacce, bilanciare tra logica push e logica pull, ridurre le interdipendenze e migliorare i controlli, al fine di rendere il processo più fluido, efficiente ed efficace.

Bisogna capire dove posizionare il punto di snodo nel processo, quali parti vanno prodotte pull o push.

ESEMPI: Produzione su commessa pull, produzione a magazzino, largo consumo, push.

Obiettivi/Benefici:

• Creare valore per il cliente del processo
• Rendere il processo efficace e efficiente

Se purchase to order posso decidere di produrre aspettando ordine ecc... vedi gslp

Domande fine lez.

Process owner è il process manager, esempio di manager integratore.

È possibile che ci sia copresenza di process owner operativo e strategico. Molto spesso è così, uno strategico, che governa più processi, e poi l'operativo che gestisce operativamente, che ha dei vincoli gerarchici rispetto al strategico, che è superiore al process owner operativo. Lo strategico deve avere autonomia e delega per operare con una revisione del processo. Es AD è interessato alla revisione dei processi. Operativo invece appartiene all'u.o.

coinvolta.Supporto: supportano in modo trasversale i processi primari.

ESERCITAZIONE CASICaso Build:

Si rappresenti un possibile schema di struttura organizzativa della Build. Di quale processo si tratta nel testo e quali unità organizzative sono coinvolte?

Struttura funzionale: nel testo si tratta del processo di rapporto clienti no! è la gestione dellacommessa o dell'ordine.

Sono coinvolte direzione vendite, produzione, amministrazione, acquisti, ufficio manutenzioni. (Manutenzioni, ufficio tecnico e produzione fanno parte della direzione operations.)

Analizzando la giustificazione addotta dal responsabile della Produzione e le rimostranze del cliente, quali problemi si evidenziano? Quali interventi consigliereste per risolverli?

Ritardo di 15 gg nella comunicazione dell'ordine da parte della direzione vendite attraverso un fax alla produzione, non hanno inoltre comunicato i tempi di consegna e l'importanza, con il risultato della messa in coda dell'ordine.

La direzione acquisti ha ordinato il materiale specifico tardi, secondo logiche diverse da quelle della produzione. Il macchinario si è rotto con ritardi da parte della manutenzione. Problemi: mancanza di comunicazione tra le u.o. e di autonomia decisionale per le figure che ne necessitano. Logiche funzionali nella acquisti non finalizzate al processo. Mancanza di coordinamento. Manca una visione e chiarezza lungo tutto il processo, come sia strutturato, le varie u.o. non si sentono partecipi: PERVASIVITÀ ALL'ORIENTAMENTO DEI PROCESSI. Altro tema, coordinamento manca: necessità di PROCESS OWNER. Di che tipo? OPERATIVO e GESTORE DI COMMESSA che presidia il singolo ordine. Alla luce dell'inserimento del gestore di commessa, quale condizione è prerequisito? Hai bisogno di informazioni, dunque bisogna introdurre SISTEMI INFORMATIVI INTEGRATI, per avere visibilità sull'informazione. Quindi in un contesto dove non sono ben chiari i compiti di ciascuno,quale altro principio potrebbe essere introdotto? Ridimensionamento mansioni (ma è micro) invece essendo il tema macro: RIDEFINIZIONE LOGICHE CLIENTE FORNITORE, deployment obiettivi con leve come service agreement. Ufficio acquisti: quale leve possiamo mettere in pratica per fare operare in maniera più coordinata strumentale ai processi primari? Ancora una volta logica cliente fornitore, definire gli indicatori sla, PRINCIPIO DELLA PARTNERSHIP (risolve pb logiche diverse per materiali) . Acquisti sta tipicamente a staff. -> processi di supporto. Manutenzione stessa cosa. Per evitare autoreferzialità è di portare svolgimento di queste attività nei processi primari, all'interno della produzione, facendo venire meno le economia di scala ma aumenterebbe tempestività di intervento. Il lavoro da fare di manutenzione non è importante, quindi dovrebbe avere autonomia decisionale il direttore della produzione. La giustificazione adottata riguarda

La mancanza di autonomia del responsabile produzione, che dipende dal direttore operations per tutte le decisioni. Si potrebbe quindi aumentare il grado di responsabilità del dir. Prod. In modo tale da poter far fronte alla risoluzione delle problematiche in questione.

CASO ATL

Nel caso ATL quali sono le prestazioni in trade-off? In particolare quali indicatori sono considerati?

Prestazioni in trade-off: qualità vs costi.

Ridurre ulteriormente il numero di persone dedicate alle attività di manutenzione significherebbe tornare a peggiorare i risultati in termini di tempi e qualità. vs La forte pressione sulla riduzione dei costi necessaria per avere risultati di bilancio positivi richiede all'azienda di aumentare l'efficienza del personale.

Costo lavoro manutenzione vs. tasso di disponibilità = rapporto o differenza tra tempo di esercizio teorico di funzionamento mezzi e tempo di fermo a causa della manutenzione. (Se aum. Costi di manut.)

Più aumento tasso di disp.)Quale è stato il risultato del primo intervento (anno 2000) sul processo di manutenzione−Il risultato di questo progetto ha portato a ridurre i tempi e, nel contempo, a migliorare la qualità della manutenzione e una maggiore efficienza nell’attività di manutenzione, grazie al minor numero di interruzioni e alla migliore distribuzione dei carichi di lavoro.Ha portato a SPOSTARE LA CURVA DI TRADE OFF, rivedendo il processo di programmazione della manutenzione, impattando positivamente sia sui costi di manutenzione che sul tasso di disponibilità.La riduzione dei costi legati alla manodopera che impatto avrebbe sul tasso di disponibilità? Impatto positivo sul costo, dunque potremmo spostarci ancora sulla curva, ma avremmo peggioramento del tasso.CASO PARKERQuali possono essere le cause dei ri