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b) GESTIONE e SVILUPPO del PERSONALE fattori che si modificano sono:

1) PREPARAZIONE al LAVORO

si rende necessaria la diffusione della cultura ella corresponsabilità tra i dipendenti.

L’attenzione si deve spostare dall’addestramento alla cultura

2) VALUTAZIONE delle PRESTAZIONI e RETRIBUZIONI

dipendenti viene valutato in base all’efficienza con cui

(tradizionalmente il lavoro dei

essi svolgono i compiti; ma questo non sempre si traduce in migliori prestazione del

processo) 

: in base al valore del creato competenza + risultati di processo.

VALUTAZIONE : si lascia passa a retribuzioni basate sulle performance di processo.

RETRIBUZIONE

(con la gestione dei processi tendono a scomparire i sistemi che stabiliscono le

retribuzione in base al rango o all’anzianità o al tempo dedicato)

3) CRITERI DI PROMOZIONE netta differenza tra Prestazioni e Promozioni!

La Promozione significa avanzamento di carriera e dipende dalle capacità ed è legata

ai ruoli, non tanto ai livelli 

c) SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE ICT

= è uno strumento di agevolazione alla gestione per processi, in quanto essa contribuisce a

razionalizzare i processi stessi, superando i confini fra funzioni e rendendoli più efficaci e

più efficienti sia a livello di decisioni strategiche sia come

(vedi casi HAMMER e CHAMPY),

processi operativi della gestione corrente

ATTENZIONE ICT non come soluzione gestionale ed organizzativa ai problemi delle

aziende, ma solo come strumento “abilitatore”…gli assetti strutturali di un’azienda non

diventano “per processi” solo perché l’ICT è sviluppata

CARATTERISTICHE dell’ICT:

 favorisce la disponibilità delle informazioni contemporaneamente in tutti i luoghi in

cui esse servono (data base comuni)

 consente agli esperti generici di svolgere il lavoro degli specialisti (sistemi esperti)

 consente alle aziende di godere dei benefici sia dell’accentramento sia del

decentramento (network di telecomunicazioni)

 consente che il potere decisionale faccia parte del lavoro di tutti (sistemi di supporto

alle decisioni)

 consente al personale che opera sul campo di trasmettere e ricevere informazioni

ovunque si trovi (sistemi wireless)

 facilita il ridisegno dei processi operativi e spesso porta all’eliminazione

 di attività inutili ed alla ridefinizione degli organici (best practices)

 non agisce sulle modalità di raggruppamento delle singole posizioni di lavoro

 ha un forte ruolo strumentale in tema di coordinamento, ma solo se integra gli altri

meccanismi operativi

 l’appiattimento delle strutture

crea importanti premesse al decentramento, facilitando

organizzative, ma solo se supportato da scelte organizzative e gestionali di fondo

 induce ad una formalizzazione (standardizzazione) delle procedure operative

CULTURA e STILE DI LEADERSHIP

1) CULTURA

il mutamento che avviene nella cultura aziendale è uguale a quello che avviene nella

struttura organizzativa i dipendenti devono essere convinti di lavorare per i clienti (e non

per i propri capi) e deve essere diffusa la logica della corresponsabilità

2) MANAGERS

i managers si occupano di organizzare ed assegnare il lavoro, evitando di perdere tempo nel

supervisionare eccessivamente gli operatori.

 il ruolo del managers si trasforma. Essi smettono di essere supervisori per diventare

agevolatori

3) ALTA DIREZIONE

le organizzazioni piatte portano i vertici più vicini ai clienti.

Gli alti dirigenti assolvono le loro responsabilità assicurando che i processi siano progettati

in modo tale che i lavoratori possano svolgere la attività richieste. (CASO GACC)

29/03/2017

I PRINCIPALI PROCESSI OPERATIVI

 PROCESSO di INNOVAZIONE TECNOLOGICA

= è l’insieme di attività che un’impresa pone in essere al fine di tradurre idee originali di prodotti

(servizi) in beni che possano essere commercializzati, dopo averne individuate le funzioni, la forma

ed il contenuto, le condizioni di prezzo, le strategie di comunicazione e promozione, nonché la

fattibilità di industrializzazione.

di tale processo riuscire a tradurre nuove ed innovative idee in beni

OBIETTIVO

tangibili/intangibili che possano essere venduti dopo essere stati industrializzati, venduti con una

certa soddisfazione economica. Parte quindi da bisogni attuali del mercato, produce nuove idee in

grado di soddisfare i bisogni; traduce queste idee in qualcosa di concreto (prodotto/servizio), con

caratteristiche di prezzo, promotions, contenuto ecc ecc. Poi tale bene deve essere tradotto in termini

reali ed industrializzato.

È FORMATO DA:

1) attività di Pianificazione Strategica in cui si stabiliscono le linee guida dell'idea;

2) attività più operative per la definizione del portafoglio prodotti (quali prodotti rimangono e

quali andranno eliminati o modificati);

3) valutazione dell'impatto finanziario (flussi di cassa);

4) progettazione di nuovi prodotti (in contemporaneo con il punto 3)

PROGETTAZIONE/SVILUPPO di NUOVI PRODOTTI NEW PRODUCT DEVELOPEMENT

 attività che solitamente è composta da sotto-attività: 

1) PRODUCT PLANNING (= pianificazione prodotto) definizione di albero logico

gerarchico di caratteristiche generali che il nuovo prodotto dovrà avere (definizione dell'idea

di prodotto 

2) PRODUCT DESIGN (= progettazione prodotto) definizione delle specifiche del prodotto,

cioè esplicitazione e formalizzazione delle caratteristiche fisiche e dimensionali del prodotto;

è l'elenco di tutti i fattori produttivi che formeranno la distinta base di prodotto

3) ENGINEERING (= ingegnerizzazione) si passa dai disegni "su carta" a progetti tangibili

(si lavora sui componenti e sull’adeguatezza fisica)

4) Industrializzazione valutazione della fattibilità di produrre il prodotto sviluppato;

riguardante le tecniche e l’aspetto finanziario

valutazione

(N.B: si continua comunque a produrre i vecchi prodotti)

5) PRE-SERIE prove di piccoli lotti, ed a seguito di vari test su queste serie si avrà il lancio

6) LANCIO 

7) RUMP-UP il prodotto ormai lanciato sul mercato; in base alla domanda esterna del

mercato si valuta e ci si "prepara" alla produzione per soddisfare questa domanda

Fino a metà degli anni ’90 il processo di innovazione e sviluppo era caratterizzato da un approccio

definito TECHNOLOGY DRIVEN, ovvero un approccio guidato dalla tecnologia.

APPROCCIO MARKET DRIVEN nuovo approccio del processo di innovazione e sviluppo.

Il punto da cui deve partire il processo è ciò che vuole il cliente; questo richiede quindi un

coinvolgimento crescente del Marketing e della Produzione (sin dall’inizio del processo), questo

porta al current engineering.

CUSTOMER SATISFACTION

COINVOLGIMENTO CRESCENTE DEL MARKETING E PRODUZIONE

CURRENT ENGINEERING

Quindi dagli anni ’90 ai 2000 vengono attuati degli INTERVENTI GESTIONALI:

1) Dal sequntial al current engineering

2) Codesign

3) Target Costing

4) Value Engineering

da…

1) LOGICA SEQUENZIALE:

fasi logiche e temporali ben definite e ben rispettate cronologicamente

… a LOGICA PER PROCESSI:

il flusso logico è sempre lo stesso, ma in esso le fasi sono quasi contestuali, e ciò è possibile

grazie ad una coordinazione delle persone che compongono il processo.

Devo dotare i gruppi di lavoro in applicativi in grado di svolgere l'attività.

(un prodotto dalla fase di

LE FASI LOGICHE POSSONO ESSERE ANCHE INVERTITE

sviluppo del processo può tornare alla fase precedente)

( LA RICERCA è un'attività che in questo approccio viene eliminata!)

2) CODESIGN

= è una metodologia che prevede lo sviluppo di soluzioni e prodotti attraverso il

coinvolgimento dei fornitori di un gruppo interfunzionale di progetto:

 Approccio a SCATOLA GRIGIA = l’azienda passa ai fornitori i disegni dei

componenti da industrializzare

 Approccio a SCATOLA NERA = l’azienda fornisce i requisiti ed il fornitore propone

il componente

(è inutile che coinvolgo i fornitori solo quando ho già disegnato la distinta base del prodotto,

cioè quando sono in una fase già avanza del processo del prodotto; ma è necessario farlo fin

da subito, anche coinvolgendo il fornitori nelle fase iniziali, invitandoli a partecipare nella

fase di sviluppo di nuovo prodotto)

Caratteristiche di questa nuova metodologia:

• Costi iniziale più elevati per la selezione dei codesigner

• Notevoli vantaggi successivi per la qualità, del costo e del tempo

• Rischio di perdita know.-how

• Rischio di riservatezza verso i concorrenti

COMAKESHIP = evoluzione del codesign che coinvolge il processo logistico-produttivo

(ciclo passivo e processo industriale); con esso la collaborazione con i fornitori è

continuativa nel tempo, ed oltre che coinvolgere il processo di progettazione e sviluppo,

viene coinvolto anche il processo logistico-produttivo; in tutta l'attività produttiva

 CLIENTE E FORNTIORE SI COORDINANO:

• nella previsione della domanda e del fabbisogno

nell’emissione degli ordini

• nella produzione

• nella spedizione/consegna/ricezione

• nel controllo qualità

• nella fatturazione

3) TARGET COSTING “prevenire” i costi di prodotto individuando un “costo

è una metodologia che consente di

target cost” con cui i manager si devono

obiettivo” = confrontare fin dalle fasi di ideazione e

progettazione del prodotto.

Le varie aree funzionali dell’azienda si integrano in un sistema coerente: la metodologia

prevede che gli acquisti, la produzione ed il commerciale intervengano con continuità nella

definizione dei costi di acquisto, ancora in fase di progettazione, e si integrino con progettisti

& c

Questa metodologia:

 Concentra l’attenzione dei progettisti sulle implicazioni di costo derivanti dalle

decisioni in fase progettuale

 Aiuta i manager a valutare la redditività di un prodotto prima di realizzarlo

4) VALUE ENGINEERING

= è la metodologia con cui si analizza, sia in fase progettuale sia in fase produttiva, il valore

di un prodotto con la finalità di ridurne i costi e migliorarne la funzionalità.

Se: VALORE (per il produttore) = VALORE DELLE FUNZIONI (COSTO)

VALORE (per il cliente) = VALORE DELLE PRESTAZIONI (PREZZO)

Allora: è necessario mirare a far coincidere i campi di funzioni e prestazioni ottimizzando i

costi per essere al meglio sul mercato.

 La mancata coincidenza tra prestazioni richieste e funzioni offerte determina per il cliente

insoddisfazione e per il costruttore maggiori costi per offrire funzioni (prestazioni) valutate

non necessarie

INTERVENTI ORGANIZZATIVI PER ATTUARE un’INNOVAZIONE TECNOLOGICA

1) Scelte riguardanti la STRUTTURA ORGANIZZATIVA

 Matrici e project manager a tempo parziale

 Task force a tempo dedicato

 Comitati guida e sponsor

 Task force di processo permanenti e piattaforme(process owner, platform managers e

project manager)

2) Scelte riguardanti i MECCANISMI OPERATIVI

 Sistemi informativi

 Gestione del personale (formazione e misurazione/valutazione delle conoscenze,

competenze e capacità)

 Controllo di gestione (performance di processo, tempi, qualità, flessibilità e costi)

11/04/2017

 PROCESSO DELLE OPERATION

tradizionalmente ci si riferisce all’insieme dei processi delle aziende industriali,

(=

ma negli ultimi anni si è ampliato il settore ed il concetto in sé)

= è un macro-processo, costituito a sua volta dai processi industriali e di gestione della rete di

fornitura di un’azienda, con i quali ski cercano di ottimizzare le relazioni a monte* ed a valle*, con i

fornitori ed i clienti, per distribuire valore al cliente superiore a quello di reti di fornitura concorrenti

e ad un costo inferiore.

a monte* = relazioni con i fornitori

a valle* = relazioni dirette con il cliente o tramite intermediario

I SOTTO-PROCESSI del MACRO-PROCESSO:

 i processi analizzati di seguito sono processi relativamente standardizzabili nel breve periodo,

riferiti alle attività a contenuto operativo

 PROCESSO di DEFINIZIONE della STRATEGIA delle OPERATION

1) decisioni di struttura fisica del supply network:

cioè scegliere q.tà, qualità ecc… delle facilities necessarie all’azienda (stabilimenti;

=

sedi produttive; magazzini; depositi; dentri smistamento e distribuzione; punti

vendita)

▪ numero e localizzazione

▪ assegnazione e capacità

 assegnazione=decidere i fornitori, mercati e punti vendita delle facilities

▪ ruolo e specializzazione

 specializzazione=decidere in cosa deve essere specializzata la facilities

▪ grado di integrazione verticale

2) Decisioni di struttura delle relazioni tra gli attori del supplì network

 sia per quanto riguarda le relazioni a monte sia a valle

 PROCESSO di APPROVVIGIONAMENTO E GESTIONE DEI FORNITORI

 purchasing and supply management

 PROCESSO di DISTRIBUZIONE FISICA (phisical distribution/logistica distributiva e

gestione dei trasporti)

 PROCESSO di GESTIONE DEI MATERIALI (materials management o logistica

 DENTRO L’AZIENDA,

interna) essa intesa come stabilimento!

Pianificazione e controllo dei fabbisogni di materiali e della capacità produttiva +

pianificazione della prosuzione

Gestione dei magazzini di materie prime e semilavorati

Movimentazione interna dei materiali

 PROCESSO di PRODUZIONE (manufacturing)

è molto difficile generalizzare su questa attività/processo in quanto ogni azienda ha un suo

processo produttivo, che dipende dal tipo di attività e dalle caratteristiche della singola

impresa

GESTIONE della CATENA DI FORNITURA

Prima degli anni ’90, le imprese USA e di conseguenza quelle EU attivarono un processo di

cioè iniziarono a rinunciare all’organizzazione verticale dell’azienda per

disgregazione verticale,

concentrarsi sul vantaggio competitivo della stessa (quindi attività core), terziarizzando tutte le

flessibilizzare l’organizzazione dell’azienda.

attività secondarie, con lo scopo di Tutto ciò venne

fatto terziarizzando con logiche di tipo competitivo, ovvero mettendo in competizione diversi

fornitori, e quindi si ebbero portafogli fornitori troppo popolati (portando maggiori costi).

Dagli anni ’90, in Giappone si ebbe una rivoluzione culturale, i cui aspetti più importanti furono:

1) creazione di rapporti con i fornitori basati sulla fiducia il portafoglio fornitori era

formato da pochissimi fornitori, i cui rapporti erano basati sulla fiducia reciproca tra impresa

e fornitore.  cioè l’azienda

2) di conseguenza si estese la logica del JIT Purchasing compra solo ciò che

serve/produce ciò che è già venduto.

Questa logica di JIT è possibile solo un rapporto di fiducia tra impresa e fornitori!

3) Parallel Sourcing è una logica in cui i fornitori si minimizzano a 2, i quali lavorano in

modo parallelo per un’unica azienda, senza darsi “fastidio”.

nascono nuove tendenze: l’impresa non opera più come un’entità isolata, ma

Dagli anni 2000

all’interno di una SUPPLY NETWORK, a sua volta formata da numerose SUPPLY CHAIN.

Nascono quindi logiche di competizione fra supply network, e non tra imprese centrali oggi la

competizione sul mercato globale è vista come network di imprese contro altre network di imprese.

∑ operations dell’Impresa centrale

SUPPLY NETWORK = di: tutte le

+ operations dei suoi FO di primo livello

+ operations dei suoi FO di secondo livello

+ operations dei Clienti di primo livello (intermediari/distributori)

+ operations dei Clienti di secondo livello (consumatori finali)

SUPPLY CHAIN si riferisce alla catena di fornitura che porta alla produzione di un solo

prodotto nasce il:

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

= insieme di soluzioni gestionali, procedure organizzative, strumenti informative, archivi, dati,

create in un’azienda per gestire

modelli comportamentali e culturali le numerose supply chain

l’efficienza e l’efficacia dei

(supply network), il cui obiettivo primario è quello di migliorare

membri del network stesso.

…. Per poter attuare questa nuova tendenza si devono attuare degli

– –

INTERVENTI GESTIONALI ORGANIZZATIVI CULTURALI:

1) Diffusione dei contratti a medio- lungo a termine tra partner del network della rete

2) Diffusione di logiche si sviluppo e miglioramenti fornitori

3) Riduzione del numero di fornitori in ottica di cooperazione e terziarizzazione della gestione

*

dei fornitori (sourcing proving e system supplying)

si segue la teoria: “se io impresa vinco, vinci anche tu fornitore!”

4) Cooperazione progettuale e logistico-produttiva 

Rifornimento “in pull”direttamente

5) sui fabbisogni dei reparti si passa da logica Push a

Pull

* = un FO viene scelto per gestire una sola classe merceologica

SOURCING PROVIDING

= un FO viene scelto per gestire un intero sistema produzione

SYSTEM SUPPLYING

PUSH

LOGICA

 Dipende dalla previsione della domanda

 La produzione è spinta dalla previsione della domanda

  si vende quando arriva l’ordine!

Porta a comprare sulla base della pianificazione del MRP

 Il sistema gestisce le date di ogni singolo ordine, conoscendo i Lead Times delle singole fasi,

in modo da assicurare gli “appuntamenti” ed indicando la data finale di disponibilità del

Prodotto che andrà confermata al Cliente

 Lo strumento più diffuso di questo sistema è il MRP=material requirement planning

PULL

LOGICA

 Indipendente dalla previsione della domanda

 Minima previsione delle vendite; tale previsione è condivisa da tutti

 La domanda del cliente TIRA la produzione

 Condizioni attuative:

1) tutti i Materiali sono sempre presenti, in quantità ridotte al minimo, immediatamente

a monte di ogni fase di trasformazione prevista dal Processo Produttivo,

possibilmente anche come ubicazione fisica

2) i canali di rifornimento, siano essi Fornitori oppure Reparti interni sono stati resi

particolarmente veloci e le quantità movimentate sono piccole e fisse

3) tutte le modalità di fornitura sono state predefinite e standardizzate e la loro

attivazione è stata automatizzata legandola ai consumi della fase interessata,

possibilmente in modo visivo

4) la flessibilità produttiva è totale, per quanto detto al punto 1, e la Programmazione

della Produzione in senso classico non è necessari

5) è viceversa necessaria la Progettazione accurata e la creazione di tutte le condizioni

che stanno a monte del funzionamento “PULL”, e su questa fase, così come sul loro

mantenimento nel tempo, il metodo porta tutta l’enfasi necessaria ed ha sviluppato un

know how specifico

 PROCESSO DI VENDITA e GESTIONE DELLE RELAZIONI CON IL CLIENTE

che un’impresa pone in essere con l’obiettivo di vendere i suoi

= insieme di attività correlate

prodotto/servizi.

Tali attività sono:

Programmare e Gestire la domanda, i prezzi ed il mix di vendita

Gestire la promozione e la pubblicità

Gestire gli ordini da clienti (ciclo attivo)

Gestire il servizio al cliente (pre-vendita/post-vendita)

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

= Strategia che si sostanzia in un insieme di procedure organizzative, strumenti informatici, archivi,

dati e modelli comportamentali creato in un'azienda per gestire le relazioni con il cliente, il cui

obiettivo primario è quello di migliorare il rapporto cliente-fornitore e con esso la creazione di

valore.

Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con clienti acquisiti costa

meno che acquisire nuovi clienti.

Si articola comunemente in 3 tipologie:

a) CRM operativo: soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di

business che prevedono il contatto diretto con il cliente, anche con l’integrazione con gli

strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, ecc.)

b) CRM analitico: procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso

l'estrazione di dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui

comportamenti dei clienti stessi

c) CRM direzionale: metodologie e strumenti informativi il processo di governo delle attività

di relazione con il cliente, attraverso la responsabilizzazione su obiettivi (redditività

economica del cliente, livello di servizio ai clienti e grado di

soddisfazione dei clienti) ed il controllo dei risultati 19/04/2017

RISK MANAGEMENT

ed INTEGRAZIONE CON LE PERFORMANCE

RISCHIO D’IMPRESA e PROCESSI

Le recenti crisi economiche hanno insegnato che la creazione di valore “durevole” per le imprese

non può prescindere dal rischio e dalla sua gestione. Se si vuole sopravvivere il più a lungo

possibile, non

è sufficiente avere processi di business eccellenti, ma occorre anche saperne individuare e gestire a

preventivo i possibili rischi.

 diversi significati in base all’ambito di riferimento ed in base alle differenti

IL RISCHIO

prospettive scientifiche:

 il rischio in Economia Politica:

 per la teoria neoclassica (fine XIX secolo) non esiste

 per Knight (inizi XX sec.) occorre distinguere l’incertezza misurabile dall’incertezza non

misurabile. Forte critica al modello della concorrenza perfetta

 teoria dei giochi, teoria dell’utilità, ecc. (dalla prima metà XX secolo) il

per soggettivisti,

rischio è sempre misurabile in modo razionale dai soggetti decisori. Pertanto, il mercato

annulla il rischio, minimizzando le perdite ottenibili dai vari “giocatori”

 è

il rischio in Economia Aziendale definito: RISCHIO ECONOMICO GENERALE

 generale = rischio che non può essere eliminato, ma può solo essere gestito;

tutte le imprese lo vivono

 economico = ha sempre un impatto sul reddito (impatto negativo!)

 gli economisti di azienda lo hanno sotto articolato in alcuni sotto-rischi particolari

 esiste e condiziona la sopravvivenza delle imprese

 viene collegato alle modalità di espletamento delle varie funzioni aziendali/dei vari processi

 viene articolato in differenti classificazioni

 va gestito con le più opportune politiche: sull’origine del rischio o sugli effetti del rischio

 CLASSIFICAZIONE del RISCHIO D’IMPRESA:

 RISCHIO ECONOMICO GENERALE:

- oggettivo rischio che tutte le imprese hanno ed a cui vanno incontro; esso è

legato all’imprevedibilità del futuro

- soggettivo rischio che corre un particolare soggetto/impresa per il fatto di

non essere in grado di fare programmazione (ignoranza; negligenza;

indecisione)

 RISCHI PARTICOLARI

 dell’ impresa;

- endogeni rischi che derivano d una debolezza/vulnerabilità

che è legata all’organizzazione ed alle persone che vi lavorano

 rischi all’interno dell’ambiente in cui l’impresa si colloca

- esogeni

(cambiamento normativo; eventi di natura macroeconomica..)

 –

RISCHI PARTICOLARI classificazione di KAPLAN:

- di categoria I (relativi al mancato rispetto delle regole e procedure o alla

mancata applicazione dei comportamenti corretti) rischi semplici da

misurare e tenere sotto controllo 

- di categoria II ( rischi relativi alle scelte strategiche prese) rischi che si

corrono quando stabilita la strategia dei middle e top management, non vengono

considerati rischi portati da conseguenze di eventi esterni

- di categoria III (rischi legati ad eventi imprevedibili esogeni)

IL RISK MANAGEMENT (= gestire del rischio)

identificare, stimare, misurare i rischi legati all’attività

= è il processo attraverso il quale è possibile

d’impresa e successivamente si sviluppano delle strategie per governare tale rischio; quindi ha

l’obiettivo di ottenere dei benefici.

Questo approccio al rischio nel tempo ha vissuto fasi differenti.

Si inizia a parlare di Risk Management dagli Anni ’70.

Anni ’90 si ha il culmine di questa tematica, collegato anche al rischio finanziario.

Solo da fine degli anni ’90 il R.M. inizia ad acquisire un’accezione simile a quella di oggi, cioè un approccio di tipo

pro-attivo alla gestione del rischio, quindi rischio inteso come qualcosa di sistemico.

possono essere differenti:

GLI APPROCCI alla GESTIONE del RISCHIO

a) app. : no programmazione, a parte i rischi assicurabili (Insurance Management)

REATTIVO

b) app. ma limitato ad alcuni rischi (rischio finanziario, rischi ambientali,

PROGRAMMATICO

(dagli anni ’70) programmatico ma con comparti stagni

ecc.) “integrata” (Enterprise

c) app. : pianificazione del rischio Risk Management)

PROATTIVO

dalla fine degli anni ’90 il rischio inizia ad avere un’accezione simile a quella di oggi. Il

rischio è sistemico, cioè che il rischio può “colpire” l’azienda da ogni parte, ed è necessario

gestirlo

I FATTORI di SVILUPPO di questa tematica sono stati:

Macro-economici e tecnologici:globalizzazione, delocalizzazione produttiva, ICT, crisi

finanz.

Politico-Legislativi

Corporate Social Resposability

Basilea II

INTERVENTI NORMATIVI nel MONDO

COSO = Committee of Sponsorship Organizations

è un comitato formato dalle principali associazioni di auditing americane alle quali era stato dato il

compito di fare studi e di emanare degli stardard (detti frameworks) da diffondere, prima solo negli

usa e poi esportati nel mondo. Questi standars sono diventati le best practice da adottare nell'ambito

del risk management.

ENTERPRISE RISCK MANAGEMENT (proposto dal COSO Report nel 2014)

= è un processo con cui è possibile gestire il rischio d’impresa; tale processo deve essere integrato

dall’azienda, integrato quindi negli obiettivi aziendali, nei meccanismi

già nelle fondamenta

operativi e nella pianificazione strategica; esso comprende tutti i rischi a cui l’impresa può andare

incontro.

“è un processo, attuato dal Consiglio di Amm dell’impresa, dai suoi managers e dal personale

operante ai livelli inferiori, applicato a partire dalla Pianificazione Strategica e trasversale rispetto

all’impresa, disegnato per identificare gli eventi che potenzialmente potrebbero compromettere i

risultati dell’azienda, per gestire gli stessi in coerenza con ciò che voglio gli stakeholders e per

garantire una certa tranquillità sul raggiungimento degli obiettivi aziendali.”

INTERVENTI NORMATIVI in ITALIA

I COMPONENTI del RISK MANEGEMENT:

ELEMENTI di PROCESSO ELEMENTI di STRUTTURA

(fasi che spesso sono gestite contestualmente) 

1) definizione degli obiettivi di RM elemento di struttura organizzativa

 elemento strutturale OGGETTIVO

2) identificazione e descrizione del rischio

3) tema e valutazione del rischio  elemento di struttura

4) trattamento dei rischi 

tecnico-strumentale elemento

5) controllo dei rischi strutturale SOGGETTIVO

6) monitoraggio del sistema di

gestione dei rischi

7) comunicazione degli interventi

 PROCESSO e STRUMENTI del RM (aspetti oggettivi):

1) DEFINIZIONE degli OBIETTIVI

ogni azienda dovrebbe redigere un piano di RM, attraverso il quale definire:

• l’atteggiamento che vorrà adottare nei confronti dei differenti rischi aziendali

(in modo coerente con le attese e la propensione al rischio degli stakeholders e con la

mission formulata dal vertice)

• le risorse che si vorranno dedicare al processo

• le modalità di funzionamento del processo

• le differenti modalità di valutazione e di trattamento dei rischi

2) IDENTIFICAZIONE e DESCRIZIONE dei RISCHI

Identificazione/Descrizione:

• percezione degli eventi rischiosi

• analisi di fattori che impattano direttamente sul rischio

• analisi dei fattori che aumentano indirettamente la probabilità o gli effetti del rischio

• descrizione dei rischi identificati e memorizzazione delle informazioni

Strumenti:

• Tecniche per l’analisi dell’ambiente, dell’attività aziendale e dei connessi eventi

rischiosi ( sistema info aziendale; questionari ed interviste; worshop..)

• Modelli del rischio chek list e matrici risorse/rischi

• Strumenti di segnalazione analisi delle esperienze passate e lessons learned

• Tecniche di analisi delle cause diagramma causa-effetto e fault tree analysis

• Schede descrittive ( denominazione, descrizione qualitativa, natura, stakeholders,

bozza di stima, attuale trattamento monitoraggio, azioni di miglioramento, soggetti)

3) STIMA e VALUTAZIONE dei RISCHI

Stima (Risk Estimation):

• definizione della probabilità (P)

• definizione dell’impatto (D) (reazione, momento, durata, estensione)

• definizione del livello di criticità (IC) o risk rating

• definizione del livello di criticità massima accettabile (ICmax)

Strumenti:

• quantitativi o matematico/statistici:

 probabilistici (Value At Risk, Cash Flow At Risk, Earning At Risk, ecc.):

sia impatto che probabilità con ipotesi oggettive

 …):

non probabilistici (analisi di sensitività, analisi di scenario, analisi pr.-costi-vol,

solo impatto con ipotesi soggettive

• qualitativi (Matrice probabilità/impatto) e misti

Valutazione: 

• classificazione rischi in: rischi accettabili o residuali

 rischi non accettabili

• valutazione sul grado di efficacia dei sistemi di trattamento esistenti (GE)

• valutazione del livello di esposizione al rischio (IR) = IC*GE5)

4) TRATTAMENTO dei RISCHI

• azioni che agiscono sulla probabilità di manifestazione del rischio e/o sul

contenimento del danno: - politiche manageriali di non assunzione

- politiche manageriali di elasticizzazione (sui costi e sui ricavi)

- politiche manageriali di prevenzione (frazionamento, aggregazione,

ecc.)

- politiche manageriali di protezione/salvataggio

• azioni che agiscono sul trasferimento degli effetti del rischio:

- nello spazio (assicurazione)

- nel tempo (autoassicurazione)

• hedging (o copertura finanziaria)

5) CONTROLLO dei RISCHI

• controllare che la struttura si stia comportando adeguatamente rispetto agli obiettivi

determinati con riferimento al presidio del rischio

• controllare che il contesto di riferimento non sia nel frattempo mutato, comportando

modifiche alle decisioni prese nelle fasi precedenti

6) MONITORAGGIO del SISTEMA

Lo scopo è quello di valutare se il modello implementato funzioni correttamente (in

termini di tempestività, puntualità, selettività e precisione, ecc.) ed identificare le

eventuali azioni migliorative che si dovessero rendere necessarie per risolvere eventuali

criticità rilevate

7) COMUNICAZIONE dei RISCHI

• comunicazione interna:

 reporting per il vertice/CDA

 reporting per ciascun CDR

 reporting per i dipendenti

• 

comunicazione esterna reporting di corporate governance

 STRUTTURA ORGANIZZATIVA del RM (aspetti soggettivi):

 CdA

 Amministratore delegato ed amministratori esecutivi

 Managers di medio-alto livello

 –

Chief Risk Officier e Risk Manager IN ITALIA vengono aggiunti:

 

Financial officer Collegio sindacale/Consiglio di

 Sorveglianza/Comitato per il

Controller controllo sulla gestione

 Internal Auditing  Comitato per il controllo interno

 Personale di livello più basso  Organismo di Vigilanza

 Società di revisione  Dirigente preposto

 Enti regolatori ed Authority

VANTAGGI e LIMITI del RM

VANTAGGI LIMITI

• integrazione “rischio/strategie” e visione • costo ed investimento finanziario

“sistemica” del rischio • compliance exercise:

• continuità del processo - rischio del controllo

• diffusione dell’“onere del rischio” - illusione del controllo

• motivazione del personale

• coordinamento organizzativo

• cultura del rischio e stile di leadership


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in business administration
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher s.a.r.a.h di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e gestione dei processi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.

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