Organizzazione e Gestione dei processi aziendali

ORGANIZZARE LE PERONE IN TEAM DI PROCESSO

che son accumunati dall’obiettivo da raggiungere

svolgono un intero processo e

4) DIMENSIONAMENTO ED AMPIEZZA DEL CONTROLLO

il lavoro viene organizzato intorno ai processi; il potere di controllo è dato agli esecutori

l’ampiezza del controllo

stessi dei processi e d aumenta il dimensionamento degli organici e

 quindi da strutture gerarchiche si passa a STRUTTURE PIATTE

5) FORMALIZZAZIONE , perché l’empowerment consente di rinunciare

LA STRUTTURA È MENO FORMALIZZATA

alla rigida standardizzazione di compiti e procedure

6) MODALITÀ DI COORDINAMENTO

 

Responsabili di processo PROCESS OWNER

 

Individui con competenze diverse, assegnati ad uno stesso processo TEAM

 Medesimi spazi fisici di processo

 Obiettivi e sotto-obiettivi comuni di processo

 ICT

 Cultura del fornitore/cliente interno ed esterno

 Stile di leadership più partecipativo

7) MODALITÀ DI DECENTRAMENTO

 Decentramento decisionale a livello di team ed empowerment

 Accentramento informativo (grazie all’ICT)

8) SCHEMI (ORGANIGRAMMI delle IMPRESE)

 STRUTTURA PURA “PROCESS DRIVEN”

1) Organizzazione del lavoro basata sui processi

2) Individuazione dei processi owners

3) Articolazione del lavoro in team

4) Riduzione al minimo dei livelli gerarchici

5) Empowerment del personale

6) comunicazione 

Soluzione operativa IBRIDA è molto usata; non è la classica struttura a matrice

(CASO TACO BELL)

MECCANISMI OPERATIVI per i PROCESSI:

a) PS, CDG, BSC (pianificazione strategica; controllo gestione; balance scorecard)

 CONTROLLO di GESTIONE dei processi

ha per oggetto insieme si attività concatenate tra loro, le quali danno luogo ad output

definiti, quantificabili non solo in parametri economici; perciò è necessario

individuare un preciso set di INDICATORI DI RISULATO dei PROCESSI

essi devono misurare gli output di processo, ma nello stesso tempo devono

anche misurarle cause ultime dei risultati finali di processo,



ovvero: - cosi efficienza 

- tempo, qualità e flessibilità efficacia

 PROCESS COSTING e PROCESS MANAGEMENT

i costi delle risorse indirette sono imputate alle singole attività che li hanno generati

attraverso la misurazione di opportuni driver; in questo modo si possono calcolare i

cosi delle attività svolte,e sommando i costi delle varie attività, si può conoscere il

costo di un preciso processo.

N.B: i processi vanno monitorati anche negli aspetti non-monetari, quindi è

necessario integrare gli indicatori economici con indicatori di altra natura, come ad

esempio: - Lead Time

- Time to market

- Time to order

- Customer satisfactiomn

ecc ecc…

-

 si ha un’evoluzione del tradizionale Controllo di

QUINDI: Gestione (CDG)

arrivando ad un CONTROLLO STRETGICO.

 

MODELLI DI BUSINESS PERFORMANCE la BSC

è necessario legare vari indicatori di processo in un opportuno modello di business

performance, tale da rendere attribuibile e fattibile la strategica aziendale (del tipo

BSC); inoltre i diversi indicatori di processo devono essere attribuiti ai vari

responsabili aziendali (con logiche MBO)



b) GESTIONE e SVILUPPO del PERSONALE fattori che si modificano sono:

1) PREPARAZIONE al LAVORO

si rende necessaria la diffusione della cultura ella corresponsabilità tra i dipendenti.

L’attenzione si deve spostare dall’addestramento alla cultura

2) VALUTAZIONE delle PRESTAZIONI e RETRIBUZIONI

dipendenti viene valutato in base all’efficienza con cui

(tradizionalmente il lavoro dei

essi svolgono i compiti; ma questo non sempre si traduce in migliori prestazione del

processo) 

: in base al valore del creato competenza + risultati di processo.

VALUTAZIONE : si lascia passa a retribuzioni basate sulle performance di processo.

RETRIBUZIONE

(con la gestione dei processi tendono a scomparire i sistemi che stabiliscono le

retribuzione in base al rango o all’anzianità o al tempo dedicato)



3) CRITERI DI PROMOZIONE netta differenza tra Prestazioni e Promozioni!

La Promozione significa avanzamento di carriera e dipende dalle capacità ed è legata

ai ruoli, non tanto ai livelli 

c) SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE ICT

= è uno strumento di agevolazione alla gestione per processi, in quanto essa contribuisce a

razionalizzare i processi stessi, superando i confini fra funzioni e rendendoli più efficaci e

più efficienti sia a livello di decisioni strategiche sia come

(vedi casi HAMMER e CHAMPY),

processi operativi della gestione corrente

ATTENZIONE ICT non come soluzione gestionale ed organizzativa ai problemi delle

aziende, ma solo come strumento “abilitatore”…gli assetti strutturali di un’azienda non

diventano “per processi” solo perché l’ICT è sviluppata

CARATTERISTICHE dell’ICT:

 favorisce la disponibilità delle informazioni contemporaneamente in tutti i luoghi in

cui esse servono (data base comuni)

 consente agli esperti generici di svolgere il lavoro degli specialisti (sistemi esperti)

 consente alle aziende di godere dei benefici sia dell’accentramento sia del

decentramento (network di telecomunicazioni)

 consente che il potere decisionale faccia parte del lavoro di tutti (sistemi di supporto

alle decisioni)

 consente al personale che opera sul campo di trasmettere e ricevere informazioni

ovunque si trovi (sistemi wireless)

 facilita il ridisegno dei processi operativi e spesso porta all’eliminazione

 di attività inutili ed alla ridefinizione degli organici (best practices)

 non agisce sulle modalità di raggruppamento delle singole posizioni di lavoro

 ha un forte ruolo strumentale in tema di coordinamento, ma solo se integra gli altri

meccanismi operativi

 l’appiattimento delle strutture

crea importanti premesse al decentramento, facilitando

organizzative, ma solo se supportato da scelte organizzative e gestionali di fondo

 induce ad una formalizzazione (standardizzazione) delle procedure operative

CULTURA e STILE DI LEADERSHIP

1) CULTURA

il mutamento che avviene nella cultura aziendale è uguale a quello che avviene nella



struttura organizzativa i dipendenti devono essere convinti di lavorare per i clienti (e non

per i propri capi) e deve essere diffusa la logica della corresponsabilità

2) MANAGERS

i managers si occupano di organizzare ed assegnare il lavoro, evitando di perdere tempo nel

supervisionare eccessivamente gli operatori.

 il ruolo del managers si trasforma. Essi smettono di essere supervisori per diventare

agevolatori

3) ALTA DIREZIONE

le organizzazioni piatte portano i vertici più vicini ai clienti.

Gli alti dirigenti assolvono le loro responsabilità assicurando che i processi siano progettati

in modo tale che i lavoratori possano svolgere la attività richieste. (CASO GACC)

29/03/2017

I PRINCIPALI PROCESSI OPERATIVI

 PROCESSO di INNOVAZIONE TECNOLOGICA

= è l’insieme di attività che un’impresa pone in essere al fine di tradurre idee originali di prodotti

(servizi) in beni che possano essere commercializzati, dopo averne individuate le funzioni, la forma

ed il contenuto, le condizioni di prezzo, le strategie di comunicazione e promozione, nonché la

fattibilità di industrializzazione.



di tale processo riuscire a tradurre nuove ed innovative idee in beni

OBIETTIVO

tangibili/intangibili che possano essere venduti dopo essere stati industrializzati, venduti con una

certa soddisfazione economica. Parte quindi da bisogni attuali del mercato, produce nuove idee in

grado di soddisfare i bisogni; traduce queste idee in qualcosa di concreto (prodotto/servizio), con

caratteristiche di prezzo, promotions, contenuto ecc ecc. Poi tale bene deve essere tradotto in termini

reali ed industrializzato.

È FORMATO DA:

1) attività di Pianificazione Strategica in cui si stabiliscono le linee guida dell'idea;

2) attività più operative per la definizione del portafoglio prodotti (quali prodotti rimangono e

quali andranno eliminati o modificati);

3) valutazione dell'impatto finanziario (flussi di cassa);

4) progettazione di nuovi prodotti (in contemporaneo con il punto 3)

–

PROGETTAZIONE/SVILUPPO di NUOVI PRODOTTI NEW PRODUCT DEVELOPEMENT

 attività che solitamente è composta da sotto-attività: 

1) PRODUCT PLANNING (= pianificazione prodotto) definizione di albero logico

gerarchico di caratteristiche generali che il nuovo prodotto dovrà avere (definizione dell'idea

di prodotto 

2) PRODUCT DESIGN (= progettazione prodotto) definizione delle specifiche del prodotto,

cioè esplicitazione e formalizzazione delle caratteristiche fisiche e dimensionali del prodotto;

è l'elenco di tutti i fattori produttivi che formeranno la distinta base di prodotto



3) ENGINEERING (= ingegnerizzazione) si passa dai disegni "su carta" a progetti tangibili

(si lavora sui componenti e sull’adeguatezza fisica)



4) Industrializzazione valutazione della fattibilità di produrre il prodotto sviluppato;

riguardante le tecniche e l’aspetto finanziario

valutazione

(N.B: si continua comunque a produrre i vecchi prodotti)



5) PRE-SERIE prove di piccoli lotti, ed a seguito di vari test su queste serie si avrà il lancio

6) LANCIO 

7) RUMP-UP il prodotto ormai lanciato sul mercato; in base alla domanda esterna del

mercato si valuta e ci si "prepara" alla produzione per soddisfare questa domanda

Fino a metà degli anni ’90 il processo di innovazione e sviluppo era caratterizzato da un approccio

definito TECHNOLOGY DRIVEN, ovvero un approccio guidato dalla tecnologia.



APPROCCIO MARKET DRIVEN nuovo approccio del processo di innovazione e sviluppo.

Il punto da cui deve partire il processo è ciò che vuole il cliente; questo richiede quindi un

coinvolgimento crescente del Marketing e della Produzione (sin dall’inizio del processo), questo

porta al current engineering.

CUSTOMER SATISFACTION

COINVOLGIMENTO CRESCENTE DEL MARKETING E PRODUZIONE

CURRENT ENGINEERING

Quindi dagli anni ’90 ai 2000 vengono attuati degli INTERVENTI GESTIONALI:

1) Dal sequntial al current engineering

2) Codesign

3) Target Costing

4) Value Engineering

da…

1) LOGICA SEQUENZIALE:

fasi logiche e temporali ben definite e ben rispettate cronologicamente

… a LOGICA PER PROCESSI:

il flusso logico è sempre lo stesso, ma in esso le fasi sono quasi contestuali, e ciò è possi