Gestione della Supply chain - Appunti

Formalizzazione esempio: Magazzino accessori

Un'azienda che produce accessori metallici, lucchetti, fibbie, campanelli e borchiette ha un processo di gestione del magazzino. La merce viene controllata e posizionata sugli scaffali in scatole contenenti un numero specifico di pezzi.

Quando arriva un ordine da evadere, che richiede la realizzazione di 100 borse con un kit di accessori, il magazziniere verifica la disponibilità nel magazzino e prepara il kit. Vengono presi gli articoli necessari in base alla lista degli ingredienti e alle quantità previste.

Viene utilizzato un sistema di gestione del magazzino per creare la scatola, generare un documento di trasporto (DDT) e spedire il kit. Se non si ha la capacità di analizzare tutte queste sotto-attività, come si può capire se il processo è efficiente? È necessario esplodere o mappare il processo per comprenderlo.

Il concetto di "operation" si applica anche alle imprese che operano nel settore dei servizi, come ad esempio i servizi ospedalieri (BPMBUSINENSS PROGRAMM NOTIFICATION LANGUAGE).

L'obiettivo è quello di accelerare il processo. Prima e dopo la mappatura, è necessario creare un piano per raggiungere questo obiettivo.

cura del processo. Il miglioramento deve essere misurabile oggettivamente. Per questo deve essere indicato con metriche o KPI (key performer indicator) ad esempio temporale (tempo di lavorazione), quantitativa (numero ordini evasi, numero ordini evasi/numero ordini ricevuti in un intervallo di tempo). Il lead time di approvvigionamento (tappo bottiglia è data dalla somma di 26 gg). Significa che azienda di plastica è di 26 gg. Cosa mi comporta? So che per 26 gg non posso contare su nessun tipo di rifornimento, devo tenere a scorta il fabbisogno medio in magazzino per quelle tempistiche (per 26 gg). Più lungo è il tempo di approvvigionamento maggiore è l'entità delle scorte di magazzino. Mappare esplodere il processo in attività sapendo il contributo delle singole attività. Il sistema produttivo si interfaccia con il mercato: clienti, fornitori e prodotto. Hanno visto aumentare la propria complessità negli anni. Clienti sono

più informati, i prodotti sempre più complessi e fornitori dislocati in più parti del mondo.

Interazioni sul sistema produttivo

• incremento della complessità del mercato;
• incremento della complessità della gestione dei rapporti con i fornitori/distributori;
• incremento della complessità intrinseca del prodotto;

Il contesto economico

• Disallineamento tra la domanda e la capacità produttiva installata (offerta > domanda)
• surplus di capacità;
• ridotti margini di crescita delle imprese industriali;
• politiche di diversificazione dei prodotti;
• ridotti cicli di vita;

Trasferimento intensivo di tecnologie (pervasive)

• informatizzazione crescente;
• innovazione nei materiali;
• impulso al processo di automazione;

Globalizzazione del mercato

• Le imprese competono con aziende di tutto il mondo
• gli Stati Uniti, Europa, Giappone sono considerati come un corpo omogeneo di 600 milioni

di consumatori, tutti con un gusto ed un'istruzione relativamente simile e con simile livello economico, i cui popoli producono e consumano circa 80% dei beni mondiali. Ora India e Cina. Progettare prodotti globali per mercati globali comporta un forte cambiamento sia nelle filosofie di marketing che in quelle di progetto (Nutella negli Usa viene aggiunto olio d'arachidi, Mc Donald's con big mac con carne di bovino, Maraka Mac in India offre carne di ovino; Kellogs produce fiocchi d'avena in Europa con 10% in più di zucchero ed il 25% in più di sale rispetto a quelli distribuiti negli Usa). Se io faccio macchine in Gran Bretagna la guida deve essere adx. Devo fare in modo che il prodotto sia con un processo continuo che si differenzia alla fine, la componentistica di base è standard (processo divergente / esplosivo o analitico).

Il mercato

Riduzione dei cicli di vita del prodotto.

• I tempi di sviluppo sono dimezzati (time to market) ad esempio con

della domanda in un singolo paese. Quindi, se si opera a livello europeo, si riduce il rischio di fluttuazioni estreme della domanda in un singolo mercato.] che si presenta nel settore automobilistico è quella di bilanciare la complessità del prodotto con la necessità di soddisfare le aspettative dei clienti. Per farlo, è importante considerare diversi fattori: - Le frequenti modifiche progettuali richiedono una gestione efficiente dei processi di sviluppo e produzione, al fine di ridurre i tempi di lancio sul mercato e garantire la qualità del prodotto. - L'elevata differenziazione in termini di funzioni accessorie richiede una standardizzazione ed unificazione delle interfacce, in modo da semplificare la produzione e ridurre i costi. - La diversificazione posticipata permette di rispondere alle aspettative di differenziazione del mercato, producendo modelli base e successivamente personalizzandoli con funzioni aggiuntive. - La semplificazione del prodotto base, attraverso la standardizzazione ed unificazione dei componenti non differenziati, permette di ridurre i costi di produzione e migliorare l'efficienza. Inoltre, è importante considerare il concetto di prodotto totale, che comprende diversi livelli: - Il prodotto generico, che è l'automobile in sé. - Il prodotto atteso, che include l'automobile funzionante e la garanzia. - Il prodotto integrato, che comprende l'automobile funzionante e servizi aggiuntivi come l'assistenza stradale. - Il prodotto potenziale, che include l'automobile funzionante, la garanzia, i servizi aggiuntivi e altre caratteristiche come i parcheggi riservati. La vera sfida per l'industria automobilistica è quindi quella di trovare il giusto equilibrio tra complessità del prodotto, aspettative dei clienti e costi di produzione, al fine di soddisfare le esigenze del mercato in modo efficace.gestione della produzione.• La gestione della produzione diventa quindi un elemento chiave per il successo dell'impresa, in quanto permette di ottenere vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti.• La strategia di produzione deve essere in grado di adattarsi alle esigenze del mercato, garantendo la massima qualità e servizio ai clienti.• La produzione non è più considerata solo un'attività operativa, ma diventa parte integrante della strategia aziendale.• La superiorità dei sistemi e dei metodi di gestione della produzione diventa un fattore determinante per la competitività dell'impresa.

produzione.Complessità → creare maggior valor aggiunto del prodotto è l'obiettivo delle imprese. La funzionalità del prodotto sono mutate molto, ma il portafoglio di servizi di aggiunti (nel caso delle auto manutenzione, assistenza). La Lancia Y10 si potevano configurare 499 combinazioni diverse. Garantire prodotti sempre più customizzati e tempi di evasione sempre più corti, che si gioca sui metodi di produzione. Macchina totalmente personalizzata 1 anno, macchine tutte uguali bianche 1 mese ma il mercato me le boccia. Obiettivo è trovare un punto di mediazione tra questi due estremi (compromesso che porta attenzione sulle operations). Nel tempo di attraversamento (lead time) ci rientra il tempo di trasporto. Le aziende stanno dando a ritroso verso un processo re-shoring, portare dentro processi che aveano portato fuori, riducendo tempi di attesa del cliente garantendo un certo grado di prodotto su misura (portare dentro le operations).

configurare prodotti in qualche misura diversa senza avere impatto eccessivo sui costi e sulle attese/tempi). Il mercato non è più fatto di segmenti ma di nicchia.

CICLO DI VITA DEL PRODOTTO-SERVIZIO

Le strategie di un'azienda modificando con il tempo in funzione dei cicli di vita dei prodotti. Le fasi sono progettazione, introduzione sul mercato, crescita volumi di vendita, maturità e declino. La curva azzurra sono i volumi di vendita (ricavi). Il grafico ci dice a seconda di dove mi posiziono dovrò avere la capacità di massimizzare alcune leve strategiche a scapito dell'altro. Se io fossi in grado di gestire intero ciclo di vita del prodotto devo essere in grado di evolvere:

• In fase di pianificazione la mia necessità è intervenire sulle funzionalità a seconda degli input sul mercato (capendo ciò che il mercato richiede quindi la leva è la capacità).
• In fase di introduzione non ho ancora la

certezza dei numeri e delle funzionalità quindi obiettivo è quello di flessibilità ed elasticità.

• quando il prodotto arriva in fase di crescita, possono andare verso processi di automazione spinte, l'obiettivo è quello di ottimizzare l'efficienza (contenimento dei costi).
• La fase di maturità è vicina al declino del prodotto dobbiamo avere capacità di differenziazione, differenziare prodotto o mercati.

In funzione del ciclo di vita del prodotto e del mio posizionamento (5 fasi del ciclo di vita) io posso individuare diversi comportamenti dell'azienda:

• Enter Early- Exit Late (abbracciano intero ciclo del prodotto)
• l'azienda che entra nel mercato introducendo lei stessa il prodotto e l'abbandona quando il ciclo di vita di questo ha termine come la Polaroid, Xerox.
• Entrando per prima nel mercato, l'azienda acquista una competenza che gli consente di produrre a costi minori, almeno all'inizio.

rispetto a quelli che eventuali concorrenti, entranti successivamente, dovrebbero sostenere.

Una scelta strategica di questo tipo comporta la trasformazione del processo produttivo da un sistema ad alta flessibilità e bassi volumi ad uno caratterizzato da alti volumi e bassi costi; questa trasformazione può talvolta mettere in crisi l'azienda stessa (Apple e Commodore).

Enter Early- Exit early (cavalca la parte iniziale della curva)

In questo caso l'azienda entra nel mercato proponendo un prodotto nuovo e maturando così un margine sui concorrenti, poi però, non appena il ciclo di vita del prodotto raggiunge la fase di maturità ed i prodotti incominciano a calare, abbandona il prodotto;

la priorità strategiche di un'azienda di questo tipo sono rappresentate dalla flessibilità e quindi dalla capacità di adattarsi velocemente alle mutevoli richieste del mercato (ad esempio Quarter Desk software).

alta, è già presente. In questo modo, l'azienda evita di investire inutilmente in produzione e rischia di accumulare scorte invendute. L'entrata tardiva sul mercato consente all'azienda di osservare e valutare le strategie dei concorrenti già presenti, e di adattare la propria offerta di conseguenza. Inoltre, l'azienda può beneficiare dell'esperienza acquisita dai concorrenti e delle eventuali innovazioni tecnologiche che si sono sviluppate nel frattempo. L'entrata tardiva può essere una scelta strategica vantaggiosa per le aziende che desiderano ridurre i rischi e massimizzare i profitti.