Gestione Della Supply Chain

Gestione della supply chain

Le imprese buyers, quando devono sviluppare un nuovo prodotto, lo devono fare in modalità integrata con i vari fornitori. Si occupa appunto della gestione della supply chain, cioè dell’intera catena di produzione dal fornitore di materie prime al cliente finale. Quindi, tutti i soggetti che collaborano e che svolgono attività che servono a realizzare il prodotto finito costituiscono la supply chain. Quindi, non bisogna più ragionare nell’ottica della singola impresa che gestisce le sue operations per ottimizzare i propri processi e/o performance, ma bisogna vedere il tutto in un’ottica più ampia perché l’azienda da sola non è responsabile delle sue prestazioni.

Ad esempio, quando ci vendono un prodotto, la prima cosa da considerare è il prezzo, che dipende principalmente dal mercato, che si determina tramite un markup sui costi. Il costo di un prodotto non dipende solo da fattori interni all’impresa, ma anche dai costi dei fornitori. Un altro aspetto importante è la qualità, perché se i nostri fornitori non ci danno materie prime di qualità, il nostro prodotto probabilmente non sarà di qualità.

Prestazioni nelle operations

Nelle operations, le prestazioni chiave sono fondamentalmente di due tipi:

• Prestazioni di efficienza:
• Costo del prodotto: non dipende solo da fattori interni all’impresa, ma anche dai costi dei fornitori. Se ad un’impresa un prodotto costa 100 €, e vuole guadagnarci il 10%, dovrà venderlo a 110 €.
• Qualità del prodotto: è importante perché se i nostri fornitori non ci danno materie prime di qualità, il nostro prodotto probabilmente non sarà di qualità.
• Prestazioni di efficacia:
• Tempo: devo essere rapido a servire il mio cliente che non vuole perdere tempo. Ci sono settori in cui bisogna arrivare primi sul mercato, e servire per primi il cliente, altrimenti questo andrà su altri prodotti. Però non basta che l’impresa sia rapida a livello di tempo, perché se i fornitori sono lenti, questa non sarà in grado di competere su questa priorità competitiva.
• Flessibilità: rappresenta la capacità di “customizzare” il prodotto, ovvero la capacità di offrire al cliente ciò che vuole. Anche questo aspetto non dipende solo dalla singola impresa.

Possiamo distinguere due modalità di clienti:

• Clienti diretti: altre imprese, consumatori industriali. Ad esempio, chi si occupa della distribuzione di un prodotto alimentare.
• Consumatori finali.

Supply network

Supply chain letteralmente significa catena di fornitura, ma in realtà non è così, perché dovrebbe essere una catena riguardante fornitori, distributori e servizi, collegati tra loro tramite il flusso di materiali. Per questo parleremo di supply network, ovvero una rete.

L’impresa rispetto alla quale si costruisce la supply chain è la focal company, che deve cercare di gestire anche i suoi clienti e i suoi fornitori al fine di ottenere prestazioni più elevate, anche se ci sono delle interdipendenze, ovvero non controllo ciò che fanno i miei fornitori e i miei clienti. Se il rivenditore di un’impresa non gestisce bene il magazzino delle scorte, restando quindi senza prodotto, l’impresa subirà un danno; quindi l’azienda cercherà di gestire non solo le proprie attività interne, ma anche le attività dei clienti, la cui pratica prende il nome di Vendor Managed Inventory, in cui è il produttore che gestisce l’approvvigionamento delle scorte dei clienti diretti.

Modello tassonomico della supply chain

La supply chain è un modello tassonomico, cioè un modello che vuole cercare di descrivere le varie possibili strutture che una supply chain può assumere. Parleremo di strategia Lean Production (produzione snella), in cui le strutture sono più coerenti con una strategia di efficienza, e di Agile (strategia di agilità), in cui le strutture sono più coerenti con una strategia di efficacia.

Altro aspetto importante è la dimensione interorganizzativa (organizzazione tra impresa e impresa) perché la focal company sviluppa delle relazioni con una serie di soggetti. Quando devo gestire la produzione all’interno della mia azienda, non si hanno problemi organizzativi, cercando la quantità ottima di scorte che minimizza i costi. Nessuno avrà da ridire su questa quantità. Quando invece bisogna considerare questa quantità in funzione di ciò che fanno gli altri, bisogna relazionarsi e prendere decisioni con altre imprese. Quindi la quantità ottima di rifornimento non dipende solo dai costi interni, ma dipende anche da quello che fanno gli altri.

Si potrebbero verificare dei problemi di inefficienza, quando un’impresa chiede un riordino ad un’altra impresa che momentaneamente è sprovvista. Per gestire questa inefficienza, la gestione integrata dice che ci deve essere una trasparenza delle informazioni relative alla domanda del consumatore finale. La relazione può essere svolta tutta all’interno di una grande impresa, cioè nel caso in cui la supply chain sia verticalmente integrata, ovvero nel caso in cui un’azienda si occupa personalmente della raccolta delle materie prime, della lavorazione, della produzione e della vendita. Questo tipo di organizzazione non è più molto diffuso, ma era utilizzato molto negli anni ’60 come ad esempio il Modello T di Ford in cui nella stessa impresa si realizzavano tutte le fasi del processo produttivo.

Ora invece l’organizzazione aziendale si è molto complicata e le aziende non riescono a controllare tutte le fasi del processo produttivo, ma si specializzano solo su piccole fasi. L’integrazione verticale rimane come scelta primaria in termini di operazioni make or buy, in cui l’integrazione verticale può essere a monte (viene integrata al proprio interno la fase preliminare) o a valle (viene integrata al proprio interno la fase post-produzione, come ad esempio la Apple che ha dei centri dedicati alla vendita esclusiva di prodotti propri).

Se porto all’interno della mia azienda attività che inizialmente erano esterne si parla di gerarchia, oppure se invece le attività vengono svolte all’esterno (non c’è alcuna collaborazione ma le relazioni si decidono in base al prezzo) si parla di mercato. Una condizione intermedia tra mercato e gerarchia è l’alleanza (ad esempio il franchising), cioè l’impresa non va di volta in volta a scegliersi il partner con cui avere una relazione, ma fanno un’alleanza e proseguono insieme.

Il tutto serve per definire la complessità del supply chain management. Ciò che rende difficile la supply chain è applicare queste relazioni tra imprese e imprese. Per prima cosa si considera la tecnologia, in quanto c’è un problema nello scambiarsi i dati rapidamente, ci deve essere compatibilità tra i sistemi informativi. Il secondo problema riguarda l’organizzazione, ovvero cercare di capire come devono collaborare imprese diverse tra loro, perché a volte la collaborazione non avvantaggia tutti ma ci sono aziende che ricevono più vantaggi rispetto ad altre aziende.

Esempio: Benetton

Benetton è un tipico esempio di impresa che applica una strategia di efficacia perché le collezioni si rinnovano più volte all’anno, quindi è molto flessibile, cioè osserva le richieste dei clienti e propone in poco tempo i nuovi prodotti. Questa è un’impresa che “customizza” e che quindi ha un ciclo di vita molto breve, a differenza della Barilla che non “customizza” e che ha un ciclo di vita molto lungo. La supply chain è particolare perché mostra una serie di strategie come ad esempio la sourcing della produzione perché Benetton ha pochi stabilimenti produttivi in Italia, dove fondamentalmente si fa solo il confezionamento del prodotto, ma la parte delle lavorazioni ad alta intensità di lavoro è data all’outsourcing, cioè quando un’azienda porta fuori alcune attività di produzione, come maglieria, stiratura ecc.

Le aziende che svolgono attività per conto di altre imprese prendono il nome di contractors, soprattutto nel campo dell’elettronica dove la produzione si svolge in paesi dove la manodopera è poco costosa.

Supply chain management

Per fare supply chain management servono visibilità e integrazione. La gestione integrata dà dei vantaggi rispetto ad una gestione non integrata, quindi si cerca di implementarla in tutte le imprese. Il principale vantaggio è noto come effetto Bullwhip, quindi si valutano le strategie per ridurre questo effetto; una di queste strategie è l’alleanza, cioè lo strumento con cui si cerca di implementare il supply chain management, in cui abbiamo bisogno di una dimensione tecnologica (ottimizzare i software), di una dimensione delle operations (gestire in maniera quantitativa il processo produttivo) e di una dimensione organizzativa.

Un altro concetto importante è rappresentato dagli approvvigionamenti, focalizzando l’attenzione sulle relazioni tra la focal company e i fornitori. Le relazioni cliente-fornitore sono cambiate per effetto dell’influenza del supply chain management, quindi si passa da un’ottica competitiva (filosofia occidentale, in cui cerco di mettere in competizione i vari fornitori tra loro per ottenere un vantaggio di costo; c’è una negoziazione sul prezzo e questa sarà migliore se conosco i costi di prodotto del fornitore, quindi si fa leva contrattuale sul prezzo) ad un’ottica di collaborazione (filosofia giapponese in cui bisogna essere partner strategici).

L’approvvigionamento è una strategia di sourcing perché posso rifornirmi da 1 o N fornitori. Se mi rifornisco da un fornitore, questo sarà il mio partner per molto tempo (solitamente 2 anni) in cui si avranno vantaggi in termini di efficacia, cercando di ridurre i tempi. Il rischio è che se per un motivo qualsiasi questo viene a mancare, la produzione si blocca perché dovrei cercarne un altro. Se mi rifornisco da N fornitori cercherò di metterli in competizione tra loro, scegliendo quello che mi fa il prezzo minore.

Supply chain (definizione)

La supply chain è un network di organizzazioni che sono coinvolte in diversi processi ed attività, che hanno un obiettivo comune: produrre valore (realizzare un prodotto che il cliente è disposto a comprare) sotto forma di prodotti e servizi. Nella SC, i diversi elementi sono collegati tra loro non solo da flussi di materiali (materie prime) ma anche dal relativo flusso di informazioni (ordini ai fornitori), necessari per la gestione della rete stessa.

In definitiva, la SC è costituita da tutte le imprese, autonome o semiautonome (imprese che hanno necessità di stipulare accordi o contratti tra loro perché non verticalmente integrate, cioè non vengono svolte nella stessa tutte le lavorazioni dei componenti per il prodotto finito) coinvolte nelle attività e nei processi necessari alla realizzazione di un prodotto finito o di un servizio per uno specifico consumatore finale, a partire dai fornitori di materie prime e semilavorati (suppliers), includendo i produttori (buyers), i distributori (resellers - rivenditori), il servizio di trasporto (logistics services providers) sino al consumatore finale.

I fornitori possono essere di I livello/stadio (first tier suppliers), che forniscono direttamente la Focal Company, di II livello/stadio (second tier suppliers), che forniscono i fornitori della FC e così via… e lo stesso vale per i clienti (first tier customers, second tier customers, ecc…).

È importante tenere conto dei fornitori di II livello e oltre (ottica SC) perché, anche se non sono miei fornitori diretti, il loro prodotto, essendo un componente, influenzerà le prestazioni del mio prodotto, come costo, qualità (efficienza), tempi e flessibilità (efficacia). Tanti più livelli ci sono, e quindi più intermediari, tanto più la produzione è lunga. Se invece c’è una vendita diretta allora il canale di distribuzione è corto.

Il SCM nasce come evoluzione della logistica. Essa è una disciplina di operations management, gestisce flussi operativi, quindi materiali ed informazioni, all’interno dell’impresa stessa. La logistica non è solo "trasporto" ma include tutte le attività di approvvigionamento delle materie prime, di produzione, di movimentazione e di distribuzione dei semilavorati e prodotti finiti, sempre sulla base di un piano di produzione. La logistica interna ottimizza separatamente ogni funzione della logistica. I manager di ogni area adotteranno delle strategie ottimali per raggiungere ognuno i propri obiettivi che non saranno comuni a tutti i reparti.

Logistica e direzione generale

• Approvvigionamento - Obiettivo: Minimizzare costi d’acquisto.
• Produzione - Obiettivo: Saturazione della capacità produttiva per abbattere i costi unitari.
• Vendita - Obiettivo: Massimizzare le vendite.

Ogni funzione logistica ha i suoi obiettivi che creano conflitti tra gli attori presenti. Le varie aree sono gestite in maniera indipendente privilegiando alti volumi produttivi in lotti grandi (pochi set-up). Il manager delle vendite, invece, cercherà di pubblicizzare più prodotti possibili, teoria in conflitto con il manager della produzione. Il responsabile degli approvvigionamenti cercherà di risparmiare sui costi d’acquisto puntando sugli “sconti quantità”, e cioè sfruttando le economie di scala.

Quando un’impresa lavora "su magazzino", l’ordine del cliente viene soddisfatto sulla base delle scorte presenti in magazzino. Adottando una logistica interna potrebbe capitare che il cliente chieda prodotti non disponibili, causando stock-out (rottura di scorta). Viceversa, potrei avere in magazzino prodotti che non si vendono. Tutto questo comporta costi derivanti dalla mancata vendita e costi di giacenza. In poche parole, la somma di ottimi locali da un risultato globale che non è l’ottimo possibile!

Approcci alla logistica

• Approccio indipendente: È l’approccio più antico e consiste nell’ottimizzare ciascuna funzione della logistica e quindi gestire le diverse funzioni logistiche, in maniera indipendente l’una dall’altra funzione. Tuttavia, in uno scenario competitivo più complesso rispetto al passato, questo approccio risulta inefficiente dal punto di vista dell’impresa nel suo complesso.
• Approccio integrato: Questo approccio offre performance più elevate e consiste nella gestione delle diverse funzioni logistiche, volta ad ottimizzare non la singola funzione ma la logistica nel suo complesso. Questo comporta prestazioni più elevate a livello di impresa complessiva.

Il supply chain management è un’ulteriore estensione di questo approccio integrato ecco perché alcune volte si parla anche di logistica estesa alla logistica interna (focus sulla gestione separata di ciascuna funzione logistica) e alla logistica integrata (focus sulla gestione integrata delle funzioni logistiche). Logistica estesa perché si intende estesa oltre i confini della singola impresa ad includere gli attori della supply chain, ossia i fornitori e i clienti. Nella logistica integrata abbiamo detto che bisogna ottimizzare l’intera funzione logistica in maniera tale da ottenere performance più elevate a livello di impresa, ma con il supply chain management anche questo viene superato perché la performance che diamo al cliente non dipende soltanto da me ma anche da altri, quindi io devo cercare di ottimizzare non soltanto me stesso, ma devo tener conto anche di ciò che fanno gli altri.

In definitiva, il supply chain management è la gestione integrata della supply chain da parte della focal company. Un’ulteriore definizione di supply chain management è: approccio integrato alla pianificazione e al controllo del flusso di materiali ed informazioni lungo l’intera SC, al fine di assicurare che il prodotto finito sia consegnato nelle esatte quantità e nei giusti tempi al cliente finale che lo ha richiesto. Quindi, noi abbiamo detto che c’è una focal company rispetto alla quale noi costruiamo la SC; tipicamente prenderemo in esame una FC che appartiene allo stadio di assemblaggio del prodotto.

La FC, ad esempio, potrà essere un’azienda quale la Divella, la Natuzzi, la Fiat e cioè un’impresa che realizza l’assemblaggio del prodotto. Questa impresa ha a che fare con una serie di fornitori (suppliers), con una serie di clienti (customers) e dopodiché arriverà al consumatore finale (end customers). Abbiamo detto che i suppliers possono essere a loro volta suddivisi in livelli (tier), ossia quelli che forniscono direttamente la FC e quelli che sono invece i fornitori dei fornitori. Stessa cosa vale per i clienti e cioè la FC venderà a dei canali di distribuzione (distributori) che a loro volta venderanno ad altri (dettaglianti) finché non arriviamo ai consumatori finali (end customers).

Quindi la logistica, ossia la gestione dei materiali e del flusso delle informazioni che viaggiano fra tutti questi soggetti, deve essere gestita come se fosse un unico sistema in modo tale da ottimizzare le prestazioni al cliente finale. Ad esempio, io dico che i costi totali di questo sistema, nella gestione del flusso dei materiali e delle informazioni, devono essere i più bassi possibile e quindi io minimizzo i costi totali di questa catena logistica (supply chain); minimizzo i costi di tutti.