Gestione Della Supply Chain

DESIGN

 Team di 200 disegnatori ad Artexio in Spagna

 Raccolta idee per nuovi modelli da:

 Store managers e sales staff (dettaglianti)

 Team di progettisti che viaggiano nel mondo in cerca di idee

 Gli store specialists ricevono le informazioni dagli store managers e forniscono ai disegnatori delle

linee guida sui nuovi design, tessuti e stili richiesti

PRODUZIONE

 Il cucito avviene in laboratori in Spagna e Portogallo che non sono di proprietà

 Effettuate le lavorazioni ritornano al centro produttivo principale per il controllo qualità e successiva

distribuzione

DISTRIBUZIONE

 Centro di distribuzione in Artexio localizzato centralmente rispetto i 14 impianti produttivi

 Centro di distribuzione in Saragozza

 Possesso di una propria linea ferroviaria su cui le merci arrivano ai 14 centri con il vantaggio dei

tempi di consegna

 Arrivate le merci negli impianti produttivi, si pratica confezionamento, prezzaggio ed etichettamento

che varia a seconda della destinazione (attività ritardata a valle) lo stesso maglione venduto a

differenti prezzi con diverse etichette nel mondo= ampiezza di gamma di cui devo poter stimare le

diverse domande (quante maglie nere venderò in Italia, USA, Spagna?) tale previsione di vendita è

più semplice farla su un prodotto da vendere in tutto il mondo piuttosto che paese per paese. Proprio

per questo motivo se voglio offrire ampiezza di gamma e al contempo abbattere i costi utilizzo

proprio la tecnica di Zara del POST PONEMENT post porre a valle la fase di customizzazione del

prodotto (aspetto il dato di domanda reale prima di applicare le etichette)

 Per avere un tempo di reazione rapida le merci sono spedite dal centro due volte alla settimana

 fuori Europa fatte dall’aeroporto di Santiago (priorità

Le consegne tempo)

 Consegne in Europa con camion

 Location punti vendita (di proprietà= integrazione verticale) scelta accuratamente in zone

prestigiose 31

PRINCIPALE CARATTERISTICHE DI ZARA

 Integrazione verticale nella produzione, design (in house), distribuzione (magazzino centrale e

detaglio (punti vendita di proprietà)

 Produzione in house (23 siti)

 Outsourcing delle operazioni di taglio e cucito a piccoli negozi di Spagna e Portogallo

 Distribuzione con magazzino centralizzato

 Retailers di proprietà

 Flessibilità tramite la rapidità della sua SC (piccoli lotti e spedizioni frequenti)

Coerente con il vantaggio competitivo di analisi dei trend del mercato e risposta celere alla domanda.

HENNES & MAURITZ (H&M)

Già nel 2004 contava 1000 store nel mondo

ATTIVITA’ CRITICHE:

DESIGN

 Sempre interno, realizzato interamente con base a Stoccolma

 100 disegnatori che cooperano con i buyers e 50 disegnatori esterni (1^ differenza)

 Ogni linea ha un suo team di disegnatori, buyers, assistenti e controllers (design organizzato per linea

di prodotto)

 Solo due collezioni all’anno con possibili sotto-collezioni

 Collaborazioni con stilisti importanti

PRODUZIONE

 22 siti di produzione nel 2006 (10 Europa, 10 in Far East, 1 Africa, America centrale)

 È affidata dai designer ai buyers che non producono ma organizzano la produzione, creano la SC

scegliendo le aziende che devono produrre quella collezione. Le responsabilità sono quindi:

o Trovare i fornitori

o Fare ordini ai fornitori

o Negoziare i prezzi

o Minimizzare i tempi di trasporto

o Controllare la qualità

 Produzione data sempre in Outsourcing (700 fornitori diversi)

 I buyer comunicano agli uffici di produzione il modello richiesto, la qualità, il materiale da usare

 uffici assegnano il supplier dell’ordine che deve fornire in 24 h un campione a H&M

Gli secondo

quanto richiesto

 Operano su due SC in parallelo:

o Una dedicata a ridurre costi produzione ASIA

o Una per reazione rapida dedicata ai prodotti moda con base in Europa

Rispetto zara ha un posizionamento competitivo più spostato verso i COSTI piuttosto che EFFICACIA

DISTRIBUZIONE

 Spedizione effettuata da 3PL (terza parte logistica) collaboratore di servizi logistici

 Magazzino centrale ad Amburgo (terminale di transito) verso tutti gli altri magazzini

 Ogni paese ha un suo magazzino centrale da dove viene consegnata agli stores o stoccata

 Consegne giornaliere

 Gestione diretta di tutti gli stores

 Location principali

 Costi più bassi del 30-50% rispetto a Zara ma tempi più lunghi 32

BENETTON

Fondata da Lucano Benetton dopo la seconda guerra mondiale, nel 2005 è presente in 120 paesi con 1500

punti vendita non di sua proprietà più semplice aprirli. Il suo centro design (interno) è a Ponziano.

ATTIVITA’ CRITICHE:

DESIGN

 Disegnatori in tre gruppi focalizzati su una funzione:

 Aspetti commerciali

 Ricerche sui tessuti

 Grafiche

 Informazioni raccolte attraverso interviste nei negozi e ai clienti

PRODUZIONE

 Le lavorazioni più sofisticate (ampia gamma utilizzo del POST PONEMENT come Zara per

customizzazione a basso costo per evitare OVER e UNDER STOCKING) fatte in house (22 siti

Italia + 10 estero)

 Parti ad alta manodopera realizzate in outsourcing da dei CONTRACTORS (PMI) ricevono la

produzione su contratto

 Ogni giorno i contractors prendono i materiali e restituiscono il prodotto finito a Benetton

 I contractors sono completamente gestiti dai centri produttivi

DISTRIBUZIONE

 Centro distribuzione a Castrette e in centro Asia

 Agenti di vendita hanno licenza di vendere prodotti Benetton, punti cardine di questa catena

o Cercano i retailers

o Promuovono collezioni

o Processano gli ordini dei retailers

o Selezionano le locations

o Raccolgono informazioni sui trend del mercato

 Sono pagati con una commissione del 4% sulle vendite

 Nel 202 80 agenti supervisionati da 7 area managers che riportano direttamente al direttore

commerciale

 non avendo un accordo formale con l’impresa ma con gli agenti, e

Store con contratto di francising

dimensioni ridotte rispetto i concorrenti

 Ultimamente per seguire Zara e concorrenti apertura di propri punti vendita grandi nei principali

punti di shopping. 33

STRATEGIA NELLA SUPPLY CHAIN

Quando parliamo di strategia nella supply chain definiamo la priorità competitiva della supply chain.

Distinguiamo 4 tipi di strategia due efficienti e due efficaci:

–può

o Priorità competitive essere o di Efficienza (costo & qualità) vs Efficacia (tempo &

flessibilità);

o Scegliere la strategia in base al prodotto e al processo di fornitura;

o Modularity & postponement; –BTO,

o Operations strategy (logica pull vs push) MTS, MTO, ATO.

Vedremo quali sono, che significano e come si scelgono.

Al fine di scegliere la strategia corretta, facciamo riferimento a due articoli, uno di Fisher (consulente

e uno di Lee (professore di supply chain dell’università di Stanford).

aziendale)

Il modello di Fisher è del 1997 ed è intitolato:

“What is the right SC for your product?”

Cioè qual è la giusta (strategia di) supply chain per il tuo prodotto? In quest’articolo Fisher ci comunica che

per scegliere la corretta strategia di SC dobbiamo conoscere e distinguere le caratteristiche del prodotto in

quanto è quest’ultimo che “comanda”.

Per Fisher i prodotti sono di due tipi:

o Prodotti Functional vs Innovative

Quindi innanzitutto dobbiamo capire se abbiamo a che fare con un prodotto funzionale o con un prodotto

innovativo. Per capire questa distinzione dobbiamo identificare delle variabili. A seconda del valore che

assumono queste variabili, sapremo distinguere il prodotto in funzionale o innovativo.

Queste variabili fanno riferimento a che tipo di domanda caratterizza il prodotto.

Aspetti della domanda: (tra parentesi sono scritte le condizioni per cui il prodotto è funzionale)

l’incertezza della domanda è bassa il prodotto sarà funzionale,

o Incertezza della domanda (bassa): se

per incertezza della domanda si intende la deviazione standard della funzione di probabilità della

domanda, tanto più alta è la deviazione standard tanto più incerta (o imprevedibile) sarà la domanda

e quindi tanto più innovativo sarà il prodotto; ATTENZIONE a non confondere la variabilità della

domanda (che varia nel tempo, esempio: albero di natale avrà dei picchi a dicembre e un calo della

certa) con l’incertezza della

domanda in estate, quindi avrà comunque una domanda domanda;

o Ciclo di vita del prodotto (> 2anni): se il ciclo di vita di un prodotto è inferiore ai due anni i prodotti

considerati (ad esempio i cellulari) sono prodotti innovativi, al contrario, se il ciclo di vita di un

prodotto è superiore ai due anni parliamo di prodotto funzionale;

o Costo di giacenza (basso): è un costo stimabile come tasso di interesse per il costo unitario di

prodotto, dato che i costi dei prodotti funzionali (cioè i prodotti di largo consumo come la pasta)

sono bassi avranno costi di giacenza bassi, mentre costi di unitari di prodotti come macchine

(prodotti innovativi) sono più alti avranno costi di giacenza alti;

o Margine di contribuzione (da 5 a 10%): se il M.d.c. è basso parleremo di prodotti funzionali, mentre

se è alto parleremo di prodotti innovativi in quanto se un prodotto innovativo ha un ciclo di vita

breve, dovrà per forza avere Margini di contribuzione alti;

o Varietà di prodotto (bassa): bassa nei prodotti funzionali, alta nei prodotti innovativi;

o Errore di previsione (<10%): basso per i prodotti funzionali in quanto sono prodotti a bassa varietà

della domanda;

o Tasso di stock out (basso): se la domanda è prevedibile riusciremo a gestire le scorte quindi un

prodotto funzionale avrà un tasso di stock out basso

o Lead time di produzione per prodotti make to order (da 6 a 12 mesi): il lead time è il tempo medio di

attraversamento per realizzare un’unità di prodotto, nell’ipotesi di prodotto make to order (per

commessa); se il lead time è lungo parleremo di prodotti funzionali viceversa parleremo di prodotti

innovativi. 34

Esempi di Prodotti funzionali: Detersivi, generi alimentari, tutti quelli che troviamo nei grandi magazzini,

ovvero prodotti di largo consumo.

Esempi Prodotti innovativi: Abbigliamento firmato, telecomunicazioni, computer, cioè tutti prodotti che

hanno cicli di vita breve (< 2anni).

L’obiettivo di questa classificazione è scegliere la migliore strategia della supply chain sia per i prodotti

funzionali sia per prodotti innovativi. Per ogni supply chain che produce un prodotto,