Processi e sistemi informativi per la gestione della Supply Chain

LABORATORIO PROCESSI E SISTEMI INFORMATIVI PER LA

SUPPLY CHAIN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La logistica è il processo di pianificazione, attuazione e controllo del flusso delle materie prime,

dei materiali in transito, dei prodotti finiti a delle informazioni relative a questi dai punti di origine ai

punti di destinazione finale, allo scopo di soddisfare le aspettative del cliente.

supply chain

La è l’integrazione di

processi chiave dall’utente finale fino ai

fornitori, che realizzano prodotti, servizi

ed informazioni che creano valore per il

consumatore. Infatti, il cliente finale,

attraverso la propria volontà di

acquistare un prodotto, innesca un

processo a catena che interessa tutta la

supply chain.

supply chain

La è un approccio

integrato ed orientato al processo per

l'approvvigionamento, la produzione e

la consegna di prodotti e servizi ai

clienti. Gestisce le relazioni con i sub-

fornitori, i fornitori, le operazioni interne,

i distributori e il cliente finale.

Comprende, inoltre, la gestione delle

materie prime/semilavorati/prodotti finiti

e dei flussi informativi ed economici.

supply chain

L’obiettivo principale di qualsiasi è la massimizzazione del valore complessivamente

generato. In questo ambito, il cliente è l’unico “anello” che introduce flussi di cassa positivi nella

supply chain; tutti gli altri flussi di cassa sono scambi finanziari dovuti al fatto che i diversi stadi

supply chain

della corrispondono a proprietà differenti. Inoltre tutti i flussi di informazioni, di

supply chain;

materiali e di denaro generano costi all’interno della una loro opportuna gestione

consente la massimizzazione del valore complessivamente generato.

supply chain

Il valore complessivamente generato da una può essere definito come la disposto a

supply chain

pagare per un prodotto ed i costi sostenuti dall’intera per soddisfare la richiesta del

cliente medesimo (per far giungere, cioè, quel prodotto al cliente); tale differenza viene

supply chain profitability. supply chain profitability

comunemente indicata come La è il profitto

supply chain; supply

complessivo che deve essere condiviso fra tutti gli stadi della maggiore è la

chain profitability supply chain supply chain

e di maggior successo è la (il successo della si misura

supply chain profitability

in termini di e non in termini dei profitti ottenuti a ciascun singolo stadio

supply chain).

della

Un’opportuna gestione è tuttavia difficile a causa della complessità del contesto:

- supply chain

la è una rete di organizzazioni separate da un punto di vista legale e caratterizzate

da obiettivi differenti e spesso conflittuali

- esiste uno sfasamento temporale fisiologico tra domanda e fornitura

- dinamicità del sistema supply chain

- novità delle problematiche relative alla supply chain supply chain management

In generale, le imprese dovrebbero imparare ad utilizzare il al fine di

supply chain

ottenere un vantaggio duraturo nei confronti dei suoi concorrenti. La prende in

considerazione ogni mezzo e servizio che ha un impatto sui costi e che giochi un ruolo nel

rendere il prodotto conforme alle richieste del cliente, ma anche l'obiettivo di essere efficiente

(minimizzare ed ottimizzare i costi dell’impresa) ed efficace (offrire al cliente tutto ciò che si

aspetta dal prodotto/servizio) lungo l'intero sistema. Si tratta però di due obiettivi conflittuali, in

relazione ai quali si deve trovare un compromesso dinamico, che scelga di concentrarsi sull’uno o

sull’altro obiettivo a seconda del momento.

Gli scopi della gestione della supply chain riguardano l’integrazione efficiente di fornitori,

produttori, magazzini e depositi, affinché la merce venga prodotta e distribuita nella giusta

quantità, nella giusta locazione e nel giusto tempo, al fine di minimizzare i costi dell’intero sistemo

e di soddisfare le richieste del livello di servizio. 1

Tutte le strategie, le tecniche e gli approcci per la gestione della supply chain si focalizzano su:

- ottimizzazione globale: supply chain

la sposta la logica di lavoro delle imprese

dall'ottimizzazione sequenziale (con attori autonomi che si basano su domanda-risposta) ad un

logica di ottimizzazione globale, così da pianificare le varie fasi che compongono la catena del

valore e massimizzare la sua produttività. In questo secondo caso, si mette in atto un processo

di ricerca della miglior strategia riguardante l’intero sistema in modo tale da: minimizzare i costi

totali del sistema e mantenere costante il livello del servizio. Ciò serve per raggiungere degli

obiettivi differenti e conflittuali visto che i fornitori desiderano ordini per elevati quantitativi,

mentre i produttori/clienti vogliono forniture flessibili e lotti di produzione sempre più piccoli

Benetton

(es: produceva grandi lotti di maglioni con un filato standardizzato di un colore

grezzo, che poi veniva tinto a seconda del colore di riferimento). È quindi evidente che la

produzione a lotti è in conflitto con l’esigenza di tenere bassi i livelli di scorte nei magazzini e

nei centri di distribuzione (infatti le scorte costano, sono capitale immobilizzato, occupano

supply chain

spazio e sono un “nemico” per tutte le imprese). La deve quindi essere dinamica

e tenere in considerazione alcune variabili: andamento della domanda, capacità dei fornitori

(tendono a sovrastimare la propria capacità), rapporti coi fornitori e coi clienti, modifiche del

contesto nel tempo (stagionalità sulla domanda, sui costi, promozioni, tendenze,

competizione).

Ci possono essere anche degli obiettivi conflittuali anche all’interno della singola impresa tra:

responsabile acquisti (vorrebbe: volumi stabili e grandi, tempi di consegna flessibili, modeste

variazioni di mix), responsabile produzione (vorrebbe: lanci lunghi, alta qualità, alta produttività,

bassi costi di produzione), responsabile magazzino (vorrebbe: inventari ridotti, costi di

trasporto minimizzati, capacità di riassorbimenti veloci), responsabile clienti (vorrebbero: tempi

di cibo ridotti, elevata disponibilità di prodotti in stock, elevata ampiezza di gamma, bassi

prezzi).

- gestione dell’incertezza: è un elemento che i manager devono saper governare, pur sapendo

che difficilmente potranno eliminarla. Si caratterizza per:

allineamento della domanda con la fornitura, visto che i produttori devono definire la propria

• capacità produttiva con grande anticipo rispetto alla domanda

bullwhip:

effetto amplifica la variabilità della domanda dal punto vendita fino al fornitore. Il

• livello delle scorte e degli ordini pregressi fluttuano considerevolmente lungo la catena

previsione non accurate: si tenta di forzare la domanda (con promozioni, pubblicità ecc…),

• la quale però è influenzata da molti fattori (tempo di approvvigionamento, tempi di trasporto,

calamità naturali, disponibilità di componenti) e quindi rimane difficile da prevedere

delivery lead time,

incertezza nei fornitori e nella loro logistica: ci sono degli elementi come

• tempi di trasporto, disponibilità dei componenti ecc… che hanno un impatto significativo

sulla filiera supply chain

L’incertezza è quindi intrinseca nel sistema e quindi quando si progetta una è

necessario eliminare quanta più incertezza è possibile, gestendo quella che rimane.

supply chain

Detto ciò, i problemi legati alla coinvolgono: livello strategico (abbracciano orizzonti

temporali di qualche anno), livello tattico (medio periodo), livello operativo (breve periodo).

Ad oggi, la supply chain comprende più concetti: configurazione della rete distributiva, controllo

supply chain

del magazzino, contratti di fornitura, strategie di distribuzione, integrazione della e

partnering outsourcing

strategici, e strategie di approvvigionamento, caratteristiche del prodotto,

information technology e sistemi di supporto alle decisioni, valore del cliente. A ciò si devono

affiancare delle nuove esigenze (competizione globale, breve ciclo di vita dei prodotti, nuovi canali

e-business)

di distribuzione e a basso costo, clienti più esigenti, internet and strategie di e delle

push-pull, pricing e-

nuovi concetti (strategie alleanze strategiche, produzione ritardata, dinamico,

procurement). 2

I PROCESSI DELLA SUPPLY CHAIN

Davenport insieme strutturato e misurabile di attività disegnate

definisce un processo come “un

per produrre uno specifico output di valore per un particolare cliente o mercato”. All’interno di una

catena del valore esistono:

- processi primari che generano direttamente un valore riconosciuto da un cliente esterno (valore

che il cliente è disposto a pagare) e le cui prestazioni ne influenzano direttamente il livello di

soddisfazione

- processi di supporto, rilevanti per una proficua gestione dei processi primari, ma i cui risultati

non sono direttamente rilevabili da un cliente esterno (ma che sono funzionali per il processo

stesso)

Una delle principali difficoltà nell’analizzare le peculiarità e le criticità presenti all’interno di una

supply chain risiede nella terminologia adottata per identificare i vari processi che si realizzano

presso i diversi attori che la compongono, quindi c’è necessità di individuare un modello comune

models)

di mappatura (reference che sia condiviso tra tutti per rappresentare le singole entità che

supply chain.

operano all’intero della stessa Vedremo un modello di riferimento che caratterizza il

modello SCOR.

supply chain

processo di (catena di distribuzione) in modo univoco e si chiama

supply chain

Tipicamente i processi di riguardano 4 aree:

- plan: pianificazione della domanda e

definizione delle previsioni di domanda nel

medio-lungo termine. Per prevedere le

vendite si usano dei modelli statistici,

tuttavia si deve stare attenti che le vendite

supply

previste siano coerenti con la mia

chain (si ha bisogno di matchare la

supply

domanda con le caratteristiche delle

chain). Plan

Inoltre, nella fase rientrano la

creazioni di partnership con fornitori e

outsourcing

decisioni di (naturalmente

queste hanno un’ottica di lungo periodo).

Ad esempio, se vendiamo uova di Pasqua

allora sapremo che avremo un picco di

vendite nella settimana di Pasqua (es: 100).

supply chain

Tuttavia, se la mia (con i miei

fornitori) è in grado di fornirne solo 30,

allora si dovrà cercare un modo di spalmare

la domanda nel tempo (es: promozioni per anticipare la domanda).

- source: pianificazione degli acquisti e definizione di ordini di acquisto nel medio termine. Si

Plan.

deve matchare la pianificazione degli acquisti con la fase di

- make: pianificazione della produzione e definizione della produzione.

- deliver: pianificazione delle consegne

Il modello SCOR è suddiviso in 5 fasi perché, a queste quattro attività di business volte al

soddisfacimento della domanda del cliente, ne aggiunge un’altra “return”, che riguarda i servizi

source return,

di: resi dei prodotti, supporto al cliente. Tale processo si divide in che comprende

deliver return,

tutti i processi che collegano l’organizzazione al fornitore (es: resi materie prime) e

che riguarda i processi che collegano

l’impresa al cliente (es: processi per resi

da clienti).

In generale, questi processi sono

presenti in tutti gli attori della filiera ma, a

seconda degli attori, alcune fasi saranno

più importanti. Il modello ì consente di

rappresentare: le interazioni con i clienti,

le transazione di materiali, le interazioni

con il mercato. Lo svantaggio, invece, è

che in questa versione un po’ datata non

si tiene conto dei processi: di marketing,

di sviluppo prodotto, di ricerca e

sviluppo, assistenza post-vendita. 3

Per utilizzare adeguatamente il modello, dobbiamo iniziare con un’analisi dei processi attuali (es:

interviste al personale) con cui si cerca di riportarli “su carta” in modo da potersi confrontare con i

vari direttori delle aree strategiche per capire se sono corretti o necessitano di aggiustamenti.

Dopodiché si passa alla quantificazione delle performance operative di aziende simili e alla

definizione di target prestazionali, in modo a trovare delle aree di miglioramento sulla base di

metriche (il più oggettive possibile). Nel caso in cui si evidenzia qualche problema allora si dovrà

applicare delle nuove soluzioni e, dopo averle misurate, si guarderà se hanno apportato dei

miglioramenti.

In generale il processo si articola in: analizzo —> mappo —> trovo criticità —> individuo indicatori

—> miglioramenti —> misuro prestazioni.

Detto ciò, ci sono tre livelli gerarchici di rappresentazione dei processi: una prima fase in cui si

deve decidere l’ambito di applicazione, ovvero lo SCOR del mio processo, concentrandosi su uno

Plan, Source, Make, Deliver, Return.

dei 5 processi fondamentali: A questo livello si definiscono i

confini della modellizzazione: quali fornitori e quali clienti considerare, quali processi fondamentali

associare a ciascuno di essi

Nel secondo livello si deve definire come operano gli attori all’interno dello SCOR, ossia ai

processi definiti a livello superiore si associa una categoria. Source, Make, Deliver, Return)

Nel terzo livello, a ciascuna categoria di processo (Plan, è

associata una rappresentazione grafica (mappatura) che identifica gli elementi di processo, le

relazioni tra gli elementi, gli input e gli output. Ad ogni elemento di processo è associata una

tabella che identica: il nome, la notazione e la definizione standard dell’elemento; gli indicatori di

best

performance associati all’elemento; le metriche associate agli indicatori di performance; le

practice e le relative caratteristiche. 4

IL PROCESSO DI PROCUREMENT/APPROVVIGIONAMENTO

approvvigionamenti

Il tema degli è stato solo di recente ricollocato al centro dell’attenzione per

molteplici motivi tra cui spiccano i seguenti: le dinamiche di deverticalizzazione dei sistemi

aziendali che assegnano ai fornitori una crescente presenza e maggiore responsabilità nei

processi di creazione del valore; l’impatto delle nuove tecnologie dell’informazione e della

comunicazione che ha dischiuso la possibilità di avviare nuove modalità relazionali tra partner di

cost reduction

fornitura; l’enfasi posta sugli interventi tesi alla ed alla ricerca di flessibilità.

Troppo spesso, nelle aziende, si pensa che per fare business sia indispensabile muovere tre leve:

produzione, marketing, vendite; dimenticandosi degli approvvigionamenti. In realtà “comprare”

non significa più compilare moduli d’ordine, ma intessere e coltivare relazioni strategicamente utili

con i fornitori.

In tutti i settori si è assistito, negli ultimi decenni, ad una progressiva spinta verso processi di

esternalizzazione di quote crescenti di attività: l’incidenza degli acquisti sul fatturato ha assunto

un peso crescente nel tempo assestandosi su valori medii del 55% con punte fino all’80% (come

nel settore dell’elettronica). Il ruolo di interfaccia con i mercati a monte, ricoperto dalla funzione

acquisto, assume maggiore criticità. make or buy,

Di conseguenza il problema che molte aziende si pongono riguarda le scelte di le

quali si sono evolute da un profilo strettamente tattico (operativo e di breve periodo) verso

connotazioni sempre più strategiche e strutturali (rapporti collaborativi curatori nel tempo che

concorrono direttamente alla creazione del vantaggio competitivo). Il ruolo degli uffici acquisti e

approvvigionamenti si trasforma ed integra la sua finalità da mera amministrativa e burocratica ad

accrescitiva della competitività dell’impresa.

buyer

Il evolve dalla figura di servizio al ruolo di centro di profitto. Difatti nell’impresa fordista, il

buyer

ruolo è generalista ed il cura tutte le fasi del processo, dalla selezione del fornitore al

modulo dell’ordine, fino alla gestione del rapporto amministrativo. Invece, nell’impresa post-

buyer procurement,

fordista, il segue esclusivamente le attività di dall’analisi dei mercati

d’acquisto, ricerca di nuovi fornitori, negoziazione. Ha una visione integrata con la progettazione

relationship management

aziendale (marketing d’acquisto) alla quale associa capacità di con

saving

l’obiettivo di portare del aziendale, cercando i fornitori migliori per l’evoluzione del prodotto

e della leadership commerciale. L’integrazione della funzione d’acquisto in tutti i processi

aziendali ha l’obiettivo di raggiungere economie di scala, migliorando il risultato globale passando

total quality management total cost of ownership.

dal sino alla gestione del

In generale, i rapporti con i fornitori si sono evoluti nel tempo e possono essere ricondotti a

partnership

quattro stadi: tradizionale (selezione dei fornitori e negoziazioni sul prezzo), (relazioni

più solide con fornitori, clienti e distributori), approccio operativo (riguarda la gestione integrata

materiali e nello specifico: pianificazione, implementazione e controllo delle informazioni e del

flusso di prodotti dal punto di origine al punto di consumo), approccio strategico (integrazione

delle attività a valore aggiunto tramite riprogettazione dei processi di business per conseguire

maggiore flessibilità, velocità e vantaggio competitivo). Sono quattro approcci che possono

coesistere e che l’impresa selezione in base all’input che acquista dal fornitore.

scelte di esternalizzazione

Le sono riconducibili a: ricerca di margini di e